第四级别：基础管理教程。培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程：与工作同步的一年培训；为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。
第三级别：高级管理教程。培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员。培训目的：开发参与者的企业家潜能。培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程：一年半与工作同步的培训；为期五天的研讨会两次。
第二级别：总体管理教程。培训对象：①管理业务或项目并对其业绩全权负责者。②负责全球性、地区性的服务者。③至少负责两个职能部门者。④某些产品、服务方面的全球性、地区性业务的管理人员。培训目的：塑造领导能力。培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作。培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期六天的研讨会两次。
第一级别：西门子执行教程。培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员。培训目的：提高领导能力。培训内容：根据参与者的情况特别安排。培训日程：根据需要灵活掌握。培训内容：根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
西门子公司内部设有管理人员培训部，负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。工作人员也可以直接到该部门提出对自己培养和提升问题的建议。在企业内部，担任领导职务的人常常不愿让好的工作人员离开，但是，在西门子公司的内部，这种调动是必须的。一位未来的领导人应当尽可能每隔三五年接受和去完成一项新的任务。很多优秀的管理人才就是通过这种方法被发现的。
此外，西门子公司还特地设置了一个管理干部培训中心和13个基层管理培训中心。每年约有80名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面，公司针对三种能力（专业技术能力、激发和调动个人及团体力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言的。这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。
目前，整个公司在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。在公司的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年投入巨资用于培训及购置最先进的培训实验设备。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分培训工作是在工作岗位上完成的。
通过参加培训管理，西门子公司的优秀员工提高了自身的能力和素质。这些培训课程涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育。培训提高了参与者管理自己和他人的能力，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的执行力和竞争力。因此，西门子公司长年保持着公司员工的高素质，并从中直接获益。
更多地了解自我
领导者需要真正了解自己的个性品质和信仰，这种观念似乎正在企业界广泛流传。其倡导者之一卡文·柯什曼先生是“Leader Source”的创始人兼执行总裁，他同时还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为，领导能力源自于一个人的个性品质，而不是通过外部的学习就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼称做“真诚”的品质，“而这正是成为一个好领导者的关键所在！”他说道。里克·梅伯瑞先生也对此达成了共识。他认为，敢于自我剖析从而完善自我是领导者的重要品质，领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个公司。”他说。CE公司前任CEO杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领导。“如果看看他在20世纪80年代和90年代的所作所为，你会发现他犯过上千个错误，”梅伯瑞先生说，“但他从不会犯两次同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时，他会说自己并不是天才。可他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切。”
韦尔奇在《杰·韦尔奇自传》一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉作出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
一般来说，情感强度包括四个核心特质，它们分别是：
（1）真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。
（2）自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。
（3）自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。
（4）谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
除了情感强度以外，情感智力（情商）也与一个人成功与否有很大关系，而情商可以在人与人的交往技巧中得以提高。
情感智力的五个方面包括：熟知自己的情感，控制自己的情感，自我推动，承认他人的情感，以及处理人际关系。
人的情感是极其复杂的，诸如担忧、害怕、着迷、责任感、嫉妒、防卫、喜悦、信赖、爱慕、自由、生气、孤独、乐于竞争、满怀希望、满足、挫折感等，都是人类的情感。但这些情感有的积极，有的消极。如果个人、团队甚至整个组织都能够将消极情绪转化为积极情绪，那么必将营造出一种截然不同的企业文化，也必将使组织的执行力水平达到一个新的高度。
人们在工作时表达情感，说明他们在意。他们可能表达不充分，语言也可能有些过激，但情感就是活力。处理好这些情感，会推动你自己、你的团队和整个机构向前发展。
有一位总经理在前往视察一门培训课程时，正赶上一个叫蒂姆的学员在对教师说，所有这些情感论调都是“无用的废话”。随即他把矛头转向这位总经理，否定他在个人发展方面的兴趣，指责他为此浪费了一大笔钱。当然，他的言辞并未超出职业的范围。蒂姆的态度足以让他丢掉这份工作。要是别人，一定会避开争论，然后把蒂姆列入裁员名单。但是这位总经理却说，蒂姆的观点令他很感兴趣，想约对方谈谈。后来，每个星期两次，在上午七点钟，蒂姆都会与这位总经理会面。他们首先讨论蒂姆愤怒的原因，然后总经理对他进行职业辅导。最终，蒂姆成为了一名顾问，同时也变成了培训计划的倡导者。
作为领导人，当你希望在整个组织内达成执行力时，你就必须注意情感强度、情感智力。不仅要了解自己，也要了解员工，只有这样，才能更好地开展工作。
二、构建务实的执行力文化
构建执行力文化的重要性
随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量，它对企业的兴衰成败将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。在某种意义上讲，21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。
罗伯特说，任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。通用电气前CEO韦尔奇说：“文化因素，这才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。”
企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面。从根本上说，企业文化就是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。企业文化体现在生产、管理、经营的全过程，每一个环节都会充分地体现出来，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工风貌，管理的风格等等方面都可以看到。它体现在每一个环节，每一个角落，让我们看到是一种什么样的文化在背后影响着他们的实际生产经营活动。
由此看来，要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。执行力将成为一种新的企业竞争力，而执行力文化则必将成为一个企业发展壮大、立于不败之地的沃土。我们看到，在通用电气、IBM成功的背后，是富于执行力特征的企业文化；而另一些公司之所以失败的根源，则是企业文化中执行力特征的缺失。苹果电脑公司就是其中之一。
20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果公司宣布将裁减1300名员工；1月下旬传出苹果在寻找买主，由于买方出价太低，谈判破裂；苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求渡过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起了人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化而未能注意服务质量。我们则认为：苹果失利，源在文化失调。
苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家开始，小小的苹果电脑公司便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，苹果公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称，“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日失败的种子。
首先，我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或“技术导向”，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机，在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其他电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了市场对IBM产品的需求。
其次，这种文化所导致的产品导向和傲慢，使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。
再次，“我就是与众不同”的理念导致了公司员工崇尚一种个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。
最后，员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。
分析苹果公司失利的原因，我们发现企业文化是一切的根源。苹果公司原有文化的核心——鼓励创新、勇于冒险的价值观本身并没有错误，也是促成苹果公司早期成长的重要因素。苹果公司之所以失利，是因为这种价值观长久以来所滋生的“我行我素”与“桀骜不驯”，使得公司在内外部都不能达到和谐，从而使公司执行力减弱，并最终走上下滑路。
苹果公司要想重振当年雄风，就必须变革传统的企业文化，改变员工的意识及行为规范，在公司上下达成执行力。唯有如此，才能使苹果公司走出泥潭。
不仅苹果公司是如此，随着社会的进步和发展，许多老牌企业的优秀文化传统都表现出了文化不适的特征。这是因为，企业文化必须保持对企业环境的适应性，而企业环境总是在不断变化，因此，再优秀的企业文化也必须不断创新。在21世纪，尤其需要重构执行力文化。在这一方面也不乏成功之例，一家台湾的老牌企业就曾成功地重塑执行力文化，从而使公司走上了复兴之路。
台湾一家拥有悠久历史的大型企业，曾取得过无数辉煌的业绩。尤其自1994年以来，公司业绩更是突飞猛进。当然，这成功在很大程度上应该归功于公司优秀的企业文化建设，正是由于在公司良好氛围下全体员工的积极打拼及各级人员的密切配合，才有了可喜的经营成绩。
在进入新世纪后，公司的发展更是有了雄厚的基础，但公司总经理却发现，一种“病毒”正在侵入公司肌体，公司员工渐渐失去了往日的工作激情，公司内扯皮推诿的现象也不断增加。眼看着公司的发展步伐日渐趋缓，总经理陷入了困惑之中。
后来，通过对公司人员及成长历史的深入调查，发现部分员工对公司的价值观体系存在不认同及抵触情绪，公司的各种制度也不尽合理。公司领导层经过深入分析探讨，发现这一切的根源在于公司在发展初期所确立的企业价值体系已不符和当前的实际状况。因此，公司迫切需要完善其价值观体系及由此派生的制度体系。
