关于作者
自从管理领域开始重视对“人”的研究以后，心理学家成为杰出的管理学家的例子并不罕见，西肖尔便是其中之一。在管理学方面，西肖尔最具有影响力的是他在1965年发表的《组织效能评价标准》，这篇论文奠定了他现代管理学的大师级地位。
斯坦利·E·西肖尔是美国当代经济学家和社会心理学家，担任过多年的人事主管与管理顾问职位，被称为现代管理学的大师之一。他的学术研究跨越了许多领域，在企业管理方面，他从社会心理学方面的许多不同角度对正式组织进行了研究。1965年，西肖尔在《密歇根商业评论》上发表了他最著名的管理成果——《组织效能评价标准》，在企业管理领域引起了极大重视。
西肖尔，1915年生于美国，1937年获得爱荷华大学经济学学士学位，1939年获得明尼苏达大学人类学硕士学位，1953年，成为密歇根大学的社会心理学博士，这样复杂的教育背景，也决定着西肖尔一生的学术研究将不会仅仅拘泥于单一的领域，他的学术研究跨越了许多不同领域。
自1939年获得硕士学位后的11年中，西肖尔最初就职于一家大型的钢铁企业，此后，在一家著名的管理咨询公司里工作，主要从事人事主管经理和管理顾问的角色。在这里，他逐渐对组织结构及其改变产生了兴趣。在密歇根大学取得博士学位后，他加入了该大学科学研究院的观察研究中心，并成为密歇根大学心理学系的教授。在密歇根大学执教期间，作为该大学组织心理程序的奠基人，他做过七十多个博士生的心理顾问，指挥过近30项研究课题，包括工作的质量、工作组织的社会心理学、工业管理与政府管理等，研究跨多个领域。西肖尔曾任美国心理学协会组织心理学分部的会长，并首次为该组织的委员会编写了关于研究的道德规范。
关于本书
斯坦利·E·西肖尔（Stanley E Seashore）的学术研究跨越了许多不同领域。他在1965年发表的论文《组织效能评价标准》在企业管理领域受到很大重视。论文将衡量企业组织效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。
组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。西肖尔举了一个例子对其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬，等等。但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。
西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。
全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩；第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。西肖尔提出，衡量组织经营活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次系统。
西肖尔最后提出在评价经营业绩的时候，要用到描述评价标准体系的系统模式。他认为有三种理论方法可以用来建立这种系统模式。
虽然西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。
内容梗概
一、多重的最终目标
只有将众多衡量标准之间的区别及其相互关系综合考虑，才能正确评价一个组织的经营活动。
绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。如组织的最终目标本身就可能是多重的，至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了，这些正是需要人们去研究的。
在文中，西肖尔指出，如果各种目标都具有相同程度的重要性，并且以简单的加法就可合并的话，问题就变得简单了；但是情况并非如此，这些目标具有不同层次的重要性，而且其成就又可能无法简单地加以测量。所以，经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有的目标值都达到最大。
这就使得经理人员在对一个行动方案的最终结果进行预测时，必须先行确定各种影响因素（变量）的重要性。但他不可能同时使所有目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，当一些目标值的完成程度提高时（如增加红利或避免财务风险），就可能意味着另一些目标值的完成程度要降低（如扩大规模或进行新产品研究）。所以，他必须权衡众多目标的价值、这些目标实现的可能性，以及它们之间存在的负相关性。显然，为了帮助经理人员有效地做出评价，需要有一种描述企业经营状况的理论模式。
二、衡量的标准
对各种衡量标准的相依性和相关性进行评价，必须首先把不同的标准及其用途加以区别。作者根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围等因素，进行了以下区分：
1目的及手段
标准代表的是经营活动的结果或目标，它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的必不可少的手段或条件。例如，获得高额利润，可能是一个企业追求的主要目的，而让其职工感到满意则是企业获得高额利润，即达到主要目的的手段和条件，此时才需要评估职工的满足程度。
2时间
标准可能是过去考察的（如去年的利润），也可能涉及到现在的状况，甚至可能是预期未来的（如预期规模增长）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况以及对发展变化趋势做出推论时都可能用到。
3时期的长短
有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动（即在短期内变化很小的活动），也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动（即在短期内无规律或变化较大的活动）。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限。例如工厂的月维修费用可能逐月起伏变化很大（或许是一种季节性的变动），只有将其当做衡量企业经营活动的长期标准，从一个相当长的时间跨度去研究它，才可能有些用处。否则，只在短期内进行考察，又不联系其他的问题一并加以分析，那么，某一个时期的维修费用低就很难说是不是一个有利的指标。又例如，虽然许多企业当前的营业和财务统计资料，对于企业控制生产或进行会计核算这样一些目的来说是很适合的。但是，如果用它们对企业的经营状况进行评价，那就没有多大价值。因为，它们只是对不稳定的企业经营活动的短期计量。
4“软”、“硬”指标
有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，而另一些标准则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的。如，用美元等货币单位计量一笔业务，用吨作重量单位计量废品数量，用提意见的次数计量职工不满程度，等等，这些都是“硬”指标；而一般来说，工人是否满意，工作积极性如何，协作关系好坏，产品的质量，公司在顾客中的信誉等，这些通常被视为“软”指标。
