这一形式最早应用于30年代在西方电气公司所进行的霍桑试验，当时，谈心只是一种让职工通过向人诉说自己的困难而减少心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业、组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己现在只是充当倾听者。但是，有关心理咨询方面的谈心却没有受到这种消极影响，而且随着进一步完善而日益兴旺。不幸的是，这类计划同以往的那些计划一样，都没能真正解决“如何激励职工”这一难题。
三、激励—保健因素理论
既然反面“踢一脚”的方式只能产生“短命”的效果，正面“踢一脚”的方式也走进了死胡同，继续采用只会增加企业的负担，那么，另辟新径恐怕是唯一的出路了。现在让我们再回到这个古老的问题上来：如何使职工产生内在的动力?为了能对此提出一些有益的建议，有必要简略地回顾一下关于工作态度的激励—保健因素理论。这个理论通过对一些工程师、会计师所进行的调查研究，得出了这样的结论：使人产生工作满意感和受到激励的因素与产生工作不满意感的因素是彼此独立，各不相同的，同时这两种感受也不是相互对立的，即工作满意感的对立面不是工作不满意感，而是没有工作满意感；同样，工作不满意感的对立面不是工作满意感，而是没有工作不满意感。
这涉及人的两种不同需要。一种需要来自人的动物本能，是一种抵御环境压力的内在动力，比如基本的生理需要，要挣钱等。另一种需要是人所特有的成长需要，即取得成就的能力，以及通过成就来体验精神上的满足。在企业中，能满足成长需要的是工作内容，能满足本能需要的是工作环境。激励因素对于工作来说是内在的，它包括：成就、成就得到承认、工作本身、责任以及成长与发展。保健因素对于工作来说是外在的，它包括：公司政策与管理方式、上级监督、人际关系、工作条件、工薪、地位与安全。
通过对包含1685名职工的样本进行的12次不同的调查研究（调查对象中包括基层经理人员、职业妇女、农业管理人员、退休经理、医院的维修工、制造业经理、饮食业主、军官、工程师、科学家、家庭主妇、教师、技术人员、女装配工、会计师、芬兰的领班、匈牙利的工程师），发现一系列导致积极或消极的工作态度的激励因素和保健因素。
调查方式是请被调查者回答在工作中哪些事件使他们感到非常满意或是非常不满意。调查结果表明在所有导致工作满意感（积极的工作态度）的因素中，81％是激励因素；在所有导致工作不满意感（消极的工作态度）的因素中，69％为保健因素。这一切表明激励因素是产生满意感的主要原因，而保健因素是产生不满意感的主要原因。
另外，文中还提到，人事管理有三类最基本的思想：其一来自组织理论，其二来自工业工程理论，其三来自行为科学。组织学家把人的需要看成是无理性的、多种多样的和多变的。所以他们认为只要把工作按照合理的方式组织起来，就能够获得最有效的工作结构和最完满的工作态度。工业工程学家认为人是被动的，靠经济手段才能激励，可以通过把一个人置于有效率的工作过程中来满足他的需要。管理工程学家把人事管理的目标视为通过建立最适宜的激励系统来最有效地利用人类这种机器，他们相信，通过能够导致高效运转的工作设计，可以获得工作的优化组合以及适宜的工作态度。行为学家更注重的是群体情绪，职工的态度以及组织的社会与心理环境。他们认为人事管理主要应当集中在人际关系教育上，希望由此能使雇员产生积极健康的工作态度并创造一个符合人类价值观念的工作环境，他们相信良好的工作态度能产生有效的工作与组织结构。
四、职务丰富化
通过前面的讨论我们了解到，激励—保健因素理论不是通过使工作合理化来提高效率，而是认为只有丰富工作内容才能有效地利用人力资源。这种方式实际上是用调整激励因素的方法激励职工。我们选择“职务丰富化”这个词来代替以往的“职务扩大化”，这是因为：职务丰富为职工提供了精神满足和成长的机会，而职务扩大化只是使工作在结构上扩大了。
在职务丰富化的过程中，管理人员常常只是成功地分解了职工的个人贡献，而没有在他们熟悉的工作中为他们在职务丰富化的过程中，管理人员常常只是成功地分解了职工的个人贡献，而没有在他们熟悉的工作中为他们创造成长的机会。这实际上只是职务扩大化，我们称之为水平方向扩大职务范围（与此相对的是垂直方向扩大职务范围），它提供的是激励因素，这才是职务丰富化的真正含义。它已经成为早期的职务扩大化计划中的主要问题，因为它只是增加了工作的无意义性。其典型做法包括：提高对职工的定额要求，对他们发出挑战，这等于零乘以零；增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零；把一些本身需要进一步进行的工作重新组合一下，这等于用一个零代替另一个零；去掉工作中最困难的部分，使职工得以轻松地完成更多的不那么有挑战性的工作，这等于减掉了职工更多的完成工作的希望。
管理人员在实施职务丰富化时应遵循如下步骤：
1选择具备丰富化条件的工作
被选择进行丰富化的工作，应具备这样的特点：①在管理工程方面的投资不会导致成本的大幅度变化；②职工对该项工作的态度很糟；花在保健因素方面的成本越来越高；③激励将导致职工不同的工作表现。
2深信工作是能够被改变的
多年的传统使经理们认为工作内容是神圣不可侵犯的，似乎唯一的办法是采用以前那些激励人的老法子。实际上，经理们应该打破传统，通过创新工作内容来达到激励人的目的。
3多列新主意
尽量多地列出可能使职务丰富化的新主意，而先不要考虑其可行性。
4审查新主意
审查这些新主意，剔除包含保健因素的建议，保留真正的激励建议。
5剔除笼统的概念
剔除那些笼统的概念，比如“给他们更多的责任”这类话，因为在实际执行中很少真的能这样做。应当彻底摒弃只要形式不重实质内容的做法。
6剔除无效建议
剔除一切水平方向扩大职务范围的建议。
7避免相关人员参与
主要是指对那些职务范围将进行丰富化的职工，应当避免他们直接参与这个计划，因为这会由于人际关系方面的保健因素而影响职务丰富化的过程。创造动机的是工作内容，至于是否参与工作设计并不会产生动机。职务丰富化这一过程会在短期内结束，然而正是职工从此做什么工作将决定他们的动机，所以参与只会导致短期的效果。
8进行可控试验
在开始实施职务丰富化计划时，进行一次可控试验。至少选两个相似的组，在一段时间内对试验组系统提供一些激励因素，而对照组则不变。在试验过程中，两个组的保健因素相对稳定。有必要在事前和事后进行工作表现和工作态度的调查，以检验职务丰富化的效果。
9做好充分的心理准备
对试验组在头几个星期内可能出现的工作质量下降应有所准备，因为对新工作的适应会导致暂时的低效率。
10预见可能发生的事情
要预见到一线管理人员可能会对变革产生忧虑和对立的情绪。忧虑是因为他们害怕变革会给他们单位带来更糟的工作表现，而对立则是由于职工的自主性强了，失去监督责任的管理人员可能会觉得无事可做。但是，如果试验是成功的，那么管理人员就会发现许多过去被忽视了的或是未曾想到的新的监督和管理责任。
所以，以职工为中心的管理方式不是通过对管理人员的教育而是通过改变他们所做的工作来实现的。
职务丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理功能，不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需要丰富化。但是今天花在保健因素上的一小部分时间和金钱，当初如果能够用于进行职务丰富化，那么在人际关系的满意程度上和经济上取得的收益可能会大得多。当然，现在行动起来，实施补救措施，为时还不晚。
精彩语录
1．职务丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理功能。不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需要丰富化。但是今天花在保健因素上的一小部分时间和金钱，当初如果能够用于进行职务丰富化，那么在人际关系的满意程度上和经济上所取得的收益可能会大得多。
2．既然反面“踢一脚”的方式只能导致短期效果，正面“踢一脚”的方式也走到了尽头，继续采用这些做法只会徒劳地增加费用。那么，唯一的出路显然是另辟蹊径。
3．人本身具有多种行为特征，众多的行为特征都可被视为是正常的，这正取决于人们对不同文化的接受程度。所以，有关工作的激励理论扩展到了心理健康以及心理缺陷的概念领域内。
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《工作的激励因素》：1959年出版，赫茨伯格在总结以往实验的研究成果基础上指出，导致满意的因素和导致工作不满意感的因素是彼此对立而不同的。然而这两种感觉又不是相互独立的，即工作满意感的对立面不是工作不满意，而是没有工作满意感；工作不满意的对立面不是工作满意，而是没有工作不满意。导致满意的因素多来自工作任务本身，如工作性质、内容，工作成就及别人对其表示承认，工作责任、工作能力的提高等。导致不满意的因素则主要来自周围环境，如上级的管理和监督、工作条件、人际关系、工作报酬等。对于从事人力资源管理，着意提高员工的认同感、忠诚度的管理者来说，这是一部不可多得的参考文献。
《工作与人性》：1966年出版，在该书中，赫兹伯格首次提出了“激励（满意）—保健因素（不满意）理论”，即“双因素理论”。《组织结构与设计》
