企业在选择好渠道成员之后，除了要经常激励渠道成员，还要经常地对其进行评估，对不合理的成员，企业应做出改进安排。这是因为企业所选择的分销渠道是基于一定的市场环境的，特别是基于一定的消费需求基础之上的。而随着社会经济的发展，消费需求是在不断发展变化着的，市场形势也是瞬息万变。所谓“适者生存，不适者被淘汰”，要想求得进一步的发展与壮大，企业就必须去适应这些变化，力求预见变化的大致趋势，并能根据这些趋势随时对分销系统作出调整、改进，以实现既定的市场目标。
另一方面，如果通过对分销渠道的监测与评估，发现结果与企业分销模式选择时所期望的结果出入较大，分销商的表现不尽如人意，可能说明企业的渠道设置存在不合理的现象，或是渠道政策得不到分销商的支持。此时，也必须调整和改进企业的渠道成员和销售模式。
一般情况下渠道的评价应从下面几个方面进行：
1顾客是否满意，只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩。
2从满足顾客需求和经济性两个方面，关注渠道的运作(销售、分销、服务和其他)是否有效和迅速。
3渠道政策与企业目标是否保持一致。为了改变不求进取的中间商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标(如销售量增长或是顾客满意度)的激励机制相对来说最容易考核和管理。
对渠道进行评价之后，对一些不符合要求的渠道就要进行调整、改进。
在考虑渠道改进时，通常会涉及增加或减少某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析。通过分析，弄清楚这样一个问题，即增加或减少某渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。例如，在某大城市中，某汽车制造商授予另一新经销商特许经营权这一决策，会影响其他经销商的需求、成本与士气，而该新经销商加入渠道系统后，整个系统销售额就很难代表整个系统应有的销售水平。
有时，生产者打算取消所有那些不能在既定时间内完成销售任务的中间商，由此导致的总体影响，运用增量分析是难以奏效的。例如，某卡车制造商通过特许经销商销售其产品，在某一时期发现有5％的经销商的销售量在3辆以下。成本分析表明：企业对这些经销商提供的各种服务成本已远远超过3辆卡车所能带来的销售利润。从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果会表明企业利润提高。然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，比如说分摊制造费用的卡车减少了，卡车生产的单位成本将会提高；某些员工及设备被闲置；由落后经销商所负责的市场业务将会因其被取消而让竞争对手占便宜；企业的其他经销商会因该决策而感到不安。因此，在实际业务中，不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如果管理人员确实需要对该系统进行定量化分析，最好的办法是采用整体系统模拟来测量某一决策对整个营销渠道系统的影响。
除了增加分析外，科特勒认为最困难的决策应该是如何改进整个渠道策略。
更改整个渠道策略是指在所有市场上采用全新的销售渠道，制定全新的销售方法。这是最困难的决策。例如，彩电经销商可能考虑用企业自己的专卖店代替独立的经销商。
这意味着原营销渠道的解体。原因可能有：原先的营销渠道冲突无法解决，造成了极大混乱；企业战略目标和营销组合实行了重大调整，需要对营销渠道进行重新设计和建立。例如，汽车制造商打算用企业自己的地区销售公司取代各地区的原独立代理商。再如，软饮料制造商想用直接装瓶和直接销售取代各地的特许装瓶商。这些决策通常是由企业最高管理层制定的，它的制定不仅会改变渠道系统，还将迫使制造商改变其市场营销组合和市场营销政策。
营销经典：TCL集团的分销渠道
1999年，TCL集团成为拥有100多亿元总资产，销售收入出口创汇分别达到150亿元、24亿美元。在中国电子行业雄居三强的企业集团。
多年来，TCL集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了广大的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。
TCL注意到了分销渠道的重要性。创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，形成了自己的核心竞争力。截至1998年底，TCL在全国建立了28家分公司，130个经营部(不包括县级经营机构)，还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3000多人。这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998年的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在中国香港、美国的原有子公司外，TCL集团还成立了“国际事业本部”，在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
建立营销网络加快了TCL集团发展的步伐。TCL坚持经营变革与管理创新，大力推进企业产权制度改革，通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入20世纪90年代以来，TCL通过采取灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电项目、河南美乐电视机厂、内蒙古彩虹电视机厂、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国Lotus Pacific合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。TCL投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL已开始进行产业结构调整，将逐步实现由传统家电产品制造商向互联网设备主流厂商的转变。集团领导层以及全体员工对这个转变之所以充满信心，与营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证是分不开的。
TCL营销网络能够及时地发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广，并灵活适应市场变化。在1996年彩电市场降价竞争开始不久，TCL整个网络迅速作出统一行动，进行价格统一调整，稳定公司的销售，并争取到市场的扩展。
TCL强大的营销网络吸引了国内外一些公司纷纷上门要求与TCL合作。健伍、NEC分别找上门来要求TCL代理其音响、手机。TCL营销网络不仅是TCL产品的“市场高速公路”，而且成了TCL最重要的一块无形资产。
案例分析
在这个案例中，TCL的成功主要在于它的渠道网络建设，科特勒的理论告诉我们，企业采取恰当的渠道策略，建立一个稳固的渠道网络，往往胜过任何广告与推销员。
遍布各地的分销网络使企业能及时、高效率地获得经销商反馈的有关市场信息。在这种情况下，企业考虑的已不仅仅是自身利润的实现，还要关心经销商能否获得必要的利益；同样，对于经销商来说也是如此。这样企业和经销商在利益上形成了一个团体，拥有共同的目标，彼此之间建立了亲密合作的关系。TCL强大的分销网络也已经成为了TCL的强大的无形资产。
营销经典：可口可乐的渠道策略
可口可乐已经有100多年的历史，它之所以一直能在市场上处于领先地位，除了品牌成功之外，也同样离不开它的渠道开发与建设。
1.健怡Espirit专卖店
可口可乐把健怡产品放在高级女装Espirit专卖店，将健怡产品的定位呈现得清晰透彻之极致：收入较高，新潮，品位，注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大部分在Espirit店里看到健怡产品展示的都成了健怡的忠实消费者。这种思路提供了营销人开发新渠道的思路与方法。 这种新渠道开发的基点，实际上就是：能将产品与消费者市场细分进行对应，市场定位极具针对性，这种地方一定是好渠道！以前没开发出来，现在作为新渠道就顺理成章了！
2.玻璃瓶装“小红帽”配送
可口可乐玻璃瓶装的消费者主要是一些消费该包装较早的“老”消费者、非年轻人的“老”消费者和当场即饮的社区便利型消费者。这些消费群体更多的聚集在一些成熟的“老”社区，他们更多地在这些“老”社区里进行消费，而这些“老”社区中的居民有一个最大的特点就是看报来了解外界信息，而自办的报纸配送体系，能建立消费者与企业产品的沟通和情感的交流。 于是，可口可乐公司通过与《北京青年报》的“小红帽”配送体系建立合作关系，针对玻璃瓶装的主要消费人群，开发了这一独特的销售渠道。
3.可口可乐酷儿小学商店
可口可乐酷儿产品上市，承载着“可口可乐公司—全方位饮料公司”头一炮的空前绝后的使命。这次的产品消费者群体是—五至十二岁的孩子，可口可乐公司将小学周围几百米都当作“渠道圈”或者流行地说“终端圈”，这样一来，整个学校的学生也就是酷儿的目标消费群体都被渠道囊括进去了，这也就打破了学校不能进行商品推广与销售的封锁，成就了一条必须要开发的新渠道。于是，可口可乐公司便称这方圆几百米的“渠道圈”为新渠道，从而可进行一切针对性的营销推广与销售了。
4.冰露水小卖部
可口可乐冰露水本身并不是可口可乐公司“全方位饮料”公司的直接产物，它更深含战略目的。当竞争需要时，新渠道建设喷薄欲出。2001年年末，可口可乐公司就已经在冰露水上开始筹划了。为了打击竞争对手，可口可乐公司采取的都是一些非常规手法。如冬季上市、包装颜色设计不同、销售队伍任务设计与安排重点、故意断货销售、特价审批、考核新方式等等。而在这里要讲到的渠道，就是可口可乐公司是新渠道设计上，砍掉所有其他渠道，集中一点在竞争对手的主力渠道—传统型终端上，不但集中火力，还紧贴对手渠道的陈列、生动化、位置等等。
5.可口可乐冰露冷藏品批发商
可口可乐冰露水不但专门针对竞争对手开辟小卖部渠道，还为了短时间内突破销量，而在很多城市开辟了“冷藏品批发商”渠道。这些批发商主要销售冰品等，一般有自己的冷库。
夏天，我们都有这样的印象：很多非室内工作者，都喜欢购买或自备内含“冰柱”的水瓶，这样可在烈日酷暑下仍能长时间保持冰凉。可口可乐公司的业务系统在讨论渠道计划时发现了这是一种应该值得关注的现象，从而最终开展了与许多冷藏品批发商的合作，使销量在夏天急剧上升，在有些区域取得了高于原计划四五倍的可喜成绩。
案例分析
在这个案例中，我们看到，可口可乐的紧扣目标消费者，目标消费者最接受或者最能体现他们要求的情感、便利的渠道，就是可口可乐要开发的新渠道。另外，可口可乐的渠道策略也以竞争对手为参照，并在定位上有比附定位，很多新渠道的开发由新消费习惯或者未被发现的消费习惯而来，善于发现不同的消费习惯，也就轻易发掘不同的新渠道。
