根据订单进行生产的方式可以避免产品出现积压或断货的情况。戴尔的元件制造商就是采取根据订单进行生产的策略，所以它们都是在接到订单之后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司就可以马上进行组装，几个小时之后就可以将产品打包运走了。该系统使得从订单到配送的整个周期大大缩短。
3．持续降低运营成本
以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩利润空间。但戴尔还有另一个绝招来确保合理的利润回报，那就是持续地降低运营成本。戴尔的运营成本每年要降低十几个百分点，因此，它在降低运营成本方面也以“抠门”著称。
4．双主管制
戴尔通过多种机制对经理人的管理行为进行修正，以保障执行力准确无误地贯彻。比如，在关键岗位采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管作出一致决定时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。
5．务实
销售人员加入戴尔正式上岗后，企业并不会马上让他挑起大梁，还会安排一位老员工继续在工作甚至生活方面进行指导。这一做法在戴尔内部称为“导师制”。这种务实的作风当然也与戴尔企业文化朴实无华的风格息息相关。
戴尔将执行能力作为自己企业的文化，它要求企业中的每一个员工都必须具备强有力的执行能力。无论企业给你下达什么任务，你要做的，就是去执行任务并完成它，不要找出任何理由来说明自己做不到。戴尔正是凭借着公司严格的执行文化和员工不折不扣的执行力，才成为IT世界的领跑者。
作为一名员工，如果你为一个公司工作，你就应该要求自己必须服从公司和老板的决策。无论什么时候，你都应该积极主动、不折不扣地去努力完成上司交给你的任务。
经理希勒要巴克将公司新开发的产品推荐给某客户公司业务部副总经理，并嘱咐他一定要亲自见到这位叫特里的副总并与他洽谈业务。
这项业务是公司本季度的主攻项目，公司上下都很重视。巴克不敢怠慢，接到命令后即刻出发去了这家公司。
巴克在路上不断琢磨着经理的话，心想谈业务直接找他们总经理不是更好吗，为什么非要找副总经理？他越想越觉得不合逻辑，甚至认为经理有可能是过于重视这件事，结果一着急把话说错了。他这样想着便到了这家公司，经过打听后找到了业务部。
巴克敲了敲门，只听里面有人说道：“进来。”巴克推门进去，见办公室里只有一个中年男子在，他正收拾着一些东西。
巴克很有礼貌地问道：“请问特里先生在吗？”这人看了看巴克说道：“他不在，有什么事跟我说吧，我是总经理。”
巴克想起经理的话，本想问一下特里什么时候能回来，但转念又一想，既然总经理在这里，跟他说还不是一样，何必再等那位特里经理？
于是巴克向这位总经理说明了来意，并开始洽谈有关公司新产品的业务问题。没想到事情竟出奇的顺利，总经理听完巴克的介绍后经过简短的交涉便立刻同意合作了。
巴克十分惊喜，连连感谢后便回到公司向希勒交了差，说任务成功完成，对方已经同意合作了。
希勒没想到这次进展的如此顺利，也感到很高兴，还夸奖了巴克一番。几天后，公司打电话给这家客户公司，问什么时候可以签订关于新产品的合作意向书。没想到对方竟全不知情，说并没有与他们达成过什么协议。公司立刻询问希勒到底是怎么回事。
希勒非常奇怪，赶紧去问巴克。巴克也很奇怪，说自己与他们业务部总经理说好的，他当时已经同意合作了，不知为什么现在却又否认这件事。
希勒大吃一惊，生气地问巴克：“我不是让你去找副总经理吗，你为什么不找他？”巴克很委屈，辩解说当时办公室中只有总经理在，自己觉得找总经理也一样，于是便跟他谈了。
希勒一听更加生气了，大声说道：“你知道什么？！那个总经理已经被撤职，马上就要离开公司，接替他位置的是特里，我事先得到消息才让你去找特里的！”巴克这才知道由于自己没有严格服从命令给公司造成了麻烦，后悔莫及。
巴克由于自作聪明，没有服从命令去找特里，而是找已经被撤职的总经理洽谈业务，结果非但没有完成任务，反而给公司增添了麻烦。他的错误启示我们：作为执行者，应将绝对服从命令看做是自己的第一职责。
执行能力就像个人形象一样，能反映出一个人的做事水平，也可以改变他人对你的看法，决定着一个人的成与败。
问题思考：
1．对于戴尔的执行文化你了解多少？
2．对于老板交给你的任务，你能够不折不扣地执行吗？
世界500强企业文化宣言与管理之道
菲亚特集团简介
菲亚特于1899年创立，是意大利主要工业集团之一，在190个国家有常设机构，包括654家公司、189座工厂、120所研究中心，员工约17万名。
作为世界汽车工业的创始者之一，从成立伊始，菲亚特就奉行着双重的发展战略：集中创新和走向外国市场。这主要表现为产品的高技术含量以及先进的工业系统和组织结构。
集团的生产和服务活动由业务部门企业进行，包括：菲亚特集团汽车公司（乘用车）、玛莎拉蒂公司和法拉利公司（豪华跑车和F1）、凯斯纽荷兰公司（农业机械和工程设备）、依维柯公司（商用车）、菲亚特动力科技公司（发动机和变速器）、玛涅蒂·玛瑞利公司（零部件）、泰克西公司（冶金产品）、柯马公司（生产系统）和艾特蒂公司（出版通讯）。
2006年，菲亚特集团在世界各地销售了200多万台乘用车和18多万台商用车。集团总营业额为518亿欧元。
菲亚特与中国的最初业务关系可以上溯至20世纪30年代，但是直到70年代以前主要限于几次拖拉机和卡车小批量进口。
菲亚特于1979年在北京首次设立了常驻代表处。1986年，依维柯签署了一项在南京生产轻型商用车的技术转让协议。市场上获得的成功促使合作双方于1996年合资成立了南京依维柯公司。通过20年的经营，依维柯的品牌传遍到了华夏大地，并为中国轻型客车制造业的现代化作出了贡献。1999年，菲亚特汽车和南京汽车集团在乘用车领域共同成立了一家合资公司——南京菲亚特。
随后数年中，菲亚特集团的主要业务均在中国落地生根，实施了重要的工业和商务项目，包括：菲亚特汽车（家庭轿车）、玛莎拉蒂和法拉利（进口并销售豪华跑车）、凯斯纽荷兰（拖拉机和农业机械）、依维柯（商用车）、菲亚特动力科技（工业用柴油和天然气发动机）、玛涅蒂·玛瑞利（控制系统和零部件）、泰克西（汽缸体）以及柯马（自动化生产系统）。如今，菲亚特在中国拥有4家代表处、6家合资企业和9家独资企业，总投资额超过10亿美元，年营业额逾9亿美元，拥有员工近8000名。
惠普员工守则
1.惠普精神
（1）实行弹性工作制度，给员工以充分自由，使每个人都得以按其本人认为最有利于完成工作的时间、方式去工作，以达到本公司的总体目标。
（2）不拘礼仪，直呼其名，不冠头衔。
（3）走动式经营，主管们以不拘形式的上下左右沟通方式进行管理，如“巡视管理”、“喝咖啡聊天”等。许多问题就这样以非正式方式解决了。
（4）实行终身雇佣制，在经济衰退期间不减员，而采取全员减薪20%，减工作量20%的办法，总经理也不例外。
（5）实行“开放实验室备用品库制度”，工程师们为了搞实验，可以任意将备用品拿回家中使用，而且备用品库一直开放。
（6）公司宗旨明白写着：组织的成就系每位同仁共同努力之结果。
2.惠普之道
信任并尊重每个人；关注高层管理的成就，追求最高最好；坚持诚信经营和毫不妥协；通过团队精神来实现共同目标；鼓励灵活性和创新精神。
戴尔：员工必备的7种能力
1.有创造性、主动性和新思想。
2.能做自己想做的事。
3.不考虑对方的性别、肤色、国籍或学历，而只考虑此人是不是有最好的专业技能。
4.职业好奇，永远在探索怎样才可以把本职工作做到完美无缺。
5.团队合作精神，把个人技术融入戴尔公司的发展蓝图。
6.任何时候都在享受工作带来的乐趣。
7.具有顾客至上的工作信条。
