一位出色的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任……
世界级公司特别推崇的“人为等级排列系统”大约在20年前就有了，该项制度的坚定执行者包括《财富》杂志青睐的最受赞赏公司，如思科系统公司、英特尔公司和通用电气公司。由于经济增长的放缓，以及人们日益重视论功行赏，越来越多的公司已经开始实行这种人为评分的办法，或者是更加严格地执行现有的系统。例如惠普就宣布，5%的员工将被划分到最低的等级中去，而不是以往的0到5%。
“人为等级排列系统”目的是为了激励员工，但是却异常的“残酷”。通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇就曾说过这样的话：“不将居于最末端的10%的员工开除，不仅是管理上的失败，同样也是一种虚伪的仁慈。”太阳微系统公司借助人为分级系统评出了10%工作表现糟糕的员工，公司给他们90天的期限，要么提高自身技能，在公司内部找到适合自己的岗位，要么就干脆走人。由于划分等级的标准很难做到“完全合理”，已经多次形成了劳资双方的对峙。
一个企业真的要这样“残酷”地对待员工吗？“没有不想当元帅的士兵”，如果这些所谓的10%能够找到适合自己的岗位；如果通用和太阳之类的世界公司能够给予员工更多的发展方向；如果不仅是千军万马挤“晋升”这条独木桥，彻底打破薪酬待遇与管理级别、职位高低挂钩的做法，在每一个职位上创造英雄，就能使“士兵”得到最好的激励。清人申居郧说过：“人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦。”在韦尔奇离任后，新的继任者已经很少提“人为等级排列系统”和“数一数二战略”。更为注重对现有员工和产业的整合，努力使他们重现光芒。
为了解决企业员工过分“钻营”晋升，人才“内部流失”的问题，很多企业开始导入宽带薪酬体系。
所谓的宽带薪酬指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至20、30个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。
在传统的薪酬设计中，员工的薪酬只能通过职位逐级提升而得到提升，除了整体薪酬水平调整外，员工要得到薪酬提升，就要向更高职位发展，而不是立足本职发挥特长、追求卓越。宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化，即使员工的职位没有得到提升，只要长期安心于本职，工作努力、业绩不俗，薪酬就可能不断得到满意的上升。
宽带薪酬与传统的基于职位的薪酬体系的差别还在于注重员工之间的专业能力的差异，同一个宽带被细分成若干小等级，对于同一宽带内不同职位上的员工，根据其专业能力水平的高低，将其纳入不同的小等级，体现了对个人能力的尊重。
由于宽带薪酬体系中不同级别薪酬水平部分重叠，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就超过甚至大大超过高级别的员工。比方说：一位出色的专业技术人员的薪酬可以与研发部经理的薪酬平起平坐；一位最优秀的技术工人甚至可以拿到副总级的高薪。这种灵活的薪酬体系使人力资源部在制定薪酬政策时，可及时与人才市场接轨，使公司薪酬水平不至于因偏离市场价格而招不到或留不住所需人才。
下面就以北人富士公司导入的“宽带岗效薪酬体系”为例，说明，宽带薪酬的激励作用。
北人富士以宽带薪酬为思路并结合北人股份公司2002年出台的岗效工资制度，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级拓展至10个等级，在拉大同级薪酬浮动范围的同时，使不同级别薪酬水平部分重叠，并且某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在7岗1级（月薪1390元）和8岗10级（月薪2480元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此可提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。
此外，北人富士宽带岗效薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行薪酬调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门经理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体薪酬升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些部门经理为了使将来的薪酬调整具备说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案，并建立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施之前，北人富士每年都有几个骨干人才要求调离企业；改革之后，没有一个员工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性，稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
能力越大，责任越大。一条道激励一定会拥挤不堪。用宽带薪酬的理念划分等级来评估员工业绩，让突出的业务和销售人员获得高于上司的收入，这样才能够让员工真正安心到适合他的工作岗位上，发挥能量。
