始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗目标。
——世界著名企业家、日本京陶集团创始人稻盛和夫
老板厚道、员工地道、和谐企业生财有道。
——重庆力帆董事长尹明善
别有什么我都不要，我只要求让我带走原来和我同时创业的20人。我和我的员工会形成一个整体再造一个崭新的公司。
——戴尔集团的首席执行官凯文·罗林斯
同甘共苦满足的是人才感情与尊重的需要。尊重人才，关心人才，与人才同甘共苦，人才与企业的感情才会弥笃深厚。
李世民有言：“为君之道，必须先存百姓，若损百姓奉其身，犹割股以啖腹，腹饱而身毙。”成功的企业，其领导人常常身先士卒，与员工同呼吸，共命运。作为“长兄”，而非“老板”，带领员工一起奋斗。他们总是说“跟我来”，而不是“给我上”。人才因此受之深深吸引并愿意与之共同努力。特别是在企业遇到困难的时候这种激励作用更加明显。
任何一个企业的发展过程都不会是一帆风顺的，充满了坎坷和磨难。对于汽车制造厂家来说，更易受到市场的制约和影响。美国汽车制造行业的“三巨头”之一的美国戴姆勒-克莱斯勒公司也不例外。
1978年底，美国著名企业家艾柯卡走马上任，来到克莱斯勒公司做掌门人。当时，摆在他面前的是一个“烂摊子”：亏损极为严重，已经濒于破产的边缘，全部的资金加起来也只够发员工半个月的工资。
在公司处于生死存亡的关键时刻，艾柯卡没有气馁，更不想退缩，而是深入员工中调查研究，认真分析国内外汽车市场的发展趋势。为了拯救克莱斯勒，确保65万员工的工作和生活，他没有简单地裁员，决定以紧缩开支为突破口，提出了“同甘共苦”的大政方针。艾柯卡从自己做起，把36万美元的年薪降为1美元，与此同时全体员工的年薪也减少了125倍。
“要想渡过难关，克莱斯勒人流出的血必须一样多。如果有人光等待别人为他付出，自己却袖手旁观，那就会一无所有。”他强调道：“作为企业的领导，最重要的一点就是身先士卒，做出样子。这样员工的眼睛都看着你，大家都会模仿你。”
艾柯卡把自己年薪减至1美元的做法在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。克莱斯勒人长期以来一直很铺张浪费，讲究奢侈，他们无不对此深感震惊，开始时很不理解。然而榜样的力量是无穷的，老总的表率作用是最好的动员令。从各级领导到普通员工，人人渐渐地达成共识。大家毫无怨言，心甘情愿地勒紧裤腰带。
“同甘共苦”给克莱斯勒公司带来了生机，使广大员工看到了希望。艾柯卡率领高层领导班子对营销、信贷、财务、计划和人事等部门进行整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造。经过努力奋斗，克莱斯勒公司终于走出了困境。原来预计需要10年才能还清的10亿美元的贷款，结果3年就还清了。从此以后，“克莱斯勒”作为名车驰骋在全世界。
同样，日本京都制陶的缔造者稻盛和夫也给我们印证了“同甘共苦”的激励效果。
1971年5月，稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万～20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛在尝试美国人和日本人共同管理公司失败后，痛定思痛，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来，这一决定曾受到美国人的强力反感。结果，正是这些新的管理者敢于放下架子，同员工“同甘共苦”，成功地使企业复活。
“你们辛苦了”，第一次听到这句话，令美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当然，即使情况好转，他们也能愿意“同甘共苦”，平等的对待员工。比如，稻盛就买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。并且，他们还经常利用各种机会举办联欢会。
比较，让员工更为信服的是，稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20%当作奖金发放给员工。有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为京都制陶公司在美国的桥头堡。但不幸的是，1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50.36亿日元，纯利下降11.31亿日元。
稻盛面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。他和员工“同甘共苦”共渡难关。在把营业员、科长、部长的工资削减了10%，并制定了严格的规章制度以求节省。他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
这种方式不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实，维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。如今，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。
强调员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进具有强大的凝聚力和向心力，使各种人才保持了旺盛的斗志，同甘共苦、同舟共济、共渡难关，创造出更大的事业。
