第三个阶段为1995一2002年，是企业的快速发展阶段。1995年6月，成立了温州鞋革企业中最早的温州奥康集团有限公司。1996年，公司产值达到1.18亿，利税1500万元，在浙江省皮鞋行业中名列第二位。1997年实现了企业规模三级跳：1997年6月，上升为浙江奥康集团有限公司；7月，国家农业部核准奥康为全国乡镇企业集团、全国大型二档企业；8月，国家工商局核准奥康为全国性无区域集团。当年的产值达到2.38亿，利税3500万，比1996年翻了一番，利税增加了2000万，是浙江省最佳经济效益的乡镇企业，名列同行第一位。1998年2月份，奥康第一次登上了中国真皮鞋王之位，成为全国行业十强企业。当年的产值3.78亿，利税4800万元，又比1997年分别增长了50%以上，这个发展速度在全国同行业里面是最快的。1999年，企业被评为浙江省名牌产品50强，全国民营百强企业。2001年，奥康产量达700万双，产值8.2亿，利税1.2亿。根据中国皮革工业协会六项经济指标综合评估，奥康位居全国同行业第二位，浙江第一位。2002年，公司产量达到800万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。
透过这一组组让人惊叹的数字的背后，我们看到的是奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。从1998年的第一家发展到如今的2000多家。
连锁经营是一个企业快速扩张的法宝，是一个企业在取得一定的声誉后将自己的产品推向更广阔的市场的必然选择。自20世纪80年代引进中国，已经十几年了。开始的十年，连锁经营并没有引起人们太多的注意，只是近几年发展特别迅速。据中国连锁经营协会统计，截止2004年6月，全国连锁企业达2100家，店铺数达3.2万个，年销售总额达2300亿元。
一般来说，现代企业的连锁经营分为直营连锁与特殊连锁。直营连锁是企业自己投资开设的专卖店，而特殊连锁是一种加盟性质的连锁店，企业输出的不仅是有形的物质产品，更是一种无形的管理模式，而这种无形的管理模式是连锁专卖店生存的最关键因素。通常而言，当企业发展到一定规模都会采取这两种方式并行的模式，来扩大企业的营销网络：一方面采用直营连锁建立直营店，这样可以起到形象店的作用，借此宣传企业的品牌文化。如在一些重要城市的商业步行街由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特殊连锁，由加盟商来经营，在产权上与总部没有从属关系。当企业在开设了一定数量的自营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方式来发展加盟店，扩大企业的竞争力度和宣传力度。其一是可以成为加盟店的样品店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资少，不需要较大投资；其三是通过特许连锁的方式不断扩展企业的营销网络。
奥康正是采取这两种模式，从1998年1月在永嘉县城开出了国内第一家皮鞋自营专卖店之后，就已经大规模地建立特许连锁加盟店。至今已成功开设了2000余家连锁专卖店、800多家专厅(店中店)。
在中国人眼里，红蜻蜓始终是美丽、清纯的化身，谁见了她都会不由自主地看她几眼，甚至主动接近她、观赏她。作为中国鞋业界的后起之秀――成立于1995年的红蜻蜓鞋业，以惊人的速度迅速走红大江南北，闯进中国鞋业十强。近几年来，红蜻蜓创出了三个中国第一：中国第一家鞋文化研究中心，中国第一家鞋文化展馆、中国第一本鞋履文化词典。红蜻蜓神话般地崛起，创造了中国轻工业制造史上的奇迹。红蜻蜓现已发展成为“全国无区域性企业集团”、“浙江省重点民营企业”，年销售额达8．3亿元，稳居同行业第一板块。
钱金波，红蜻蜓的创始人，1964年出生在浙江温州永嘉县楠溪江畔的一个小山村里。年少家贫的钱金波，被迫辍学之后，干过木匠、小商贩、推销员之类的职业。从24岁到32岁的8年里，钱金波在全国各地推销温州皮鞋。人间角色的转换，似乎并未淡化他的文化商旅之梦，反倒越来越急切和强烈了。
1995年春，带着对传统文化继承与创新的热切愿望，也带着对儿时关于红蜻蜓的美丽梦想，闯荡商海多年的钱金波从和亲戚合办的鞋厂（现在的奥康集团）中撤出股份，创办了永嘉红蜻蜓鞋业有限公司。
对传统文化有着挚爱之情的钱金波认为，技术可以复制，文化不能抄袭。世界级的名牌，不仅具有丰富的技术含量，它更追求浓厚的文化底蕴，因此文化将始终是企业发展的灵魂与动力。
钱金波于是自觉地担当起了为中国鞋都、为中国制鞋行业营造浓厚文化氛围、寻找文化载体、提升国际竞争力的重任。他把1995年红蜻蜓的诞生称为“逆风起飞”。他说，当时一无厂房，二无品牌，三无稳定的市场。但在7年时间里，红蜻蜓迅速脱颖而出，实现了“不但要红一点，更要红一片”的誓言。
钱金波说，“红蜻蜓”品牌本身就有着深厚的民族文化底蕴。红色，东方民族的传统色彩，它代表喜庆、吉祥、热烈之意；蜻蜓，是儿时的伙伴，大自然的精灵，人们共同的朋友。因此，红蜻蜓是天地之精华，文化之造物，它必将有着永恒的生命力。
1999年10月，红蜻蜓鞋文化研究中心宣告成立。2001年5月，红蜻蜓集团投巨资建成了中国第一家中华鞋文化展馆。为更好更广泛地传播鞋文化，钱金波又和叶大兵一起将历代鞋履文化资料汇总起来，编撰成我国第一部《中国鞋履文化辞典》，它不仅填补了民俗文化专项辞书的空白，更重要的是在我国民俗文化史上开创了有形文化财富与专项科学研究工程相结合的先河，同时也显示出了红蜻蜓集团对先进文化的追求和深厚的文化底蕴。
在短短的7年中，红蜻蜓在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的庞大的综合型、立体化营销网络，43个配货中心，2500多个销售终端，从而成为全国最大的连锁专卖机构之一。
钱金波从“距离产生美”的美学理论中，提炼出“从距离中寻求接近”的企业理念。“远距离管钱，近距离管人”，是钱金波将“距离论”付诸管理实践的一个范例。他认为，老总应该离钱远一点，否则只会将钱看得越来越大，而将知识看得越来越小。
商经微言
技术可以复制，文化不能抄袭。温州人知道，做世界级的名牌，不仅要具有丰富的技术含量，更要追求浓厚的文化底蕴。
从“正泰”到“德力西”
1984年，南存辉与胡成中每人出资1.5万元，加破旧的厂房设备共5万元，投资兴办了求精开关厂。1991年，“求精”裂分为正泰、德力西2个公司，两人各分得资产100万元，分别拥有其中一个公司。
1991年9月，南存辉与自己在美国的亲戚合资成立温州正泰电器有限公司。1994年正泰集团正式成立，并开始对旗下48家加盟企业开始了第一次大规模的产权改造。通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其他企业，正泰以品牌为纽带，以股权为手段，完成了对48家企业的兼并联合。并于1994年2月，经温州市人民政府批准组建，温州正泰集团成为温州地区第一个低压电器集团。
1998年，正泰开始推行名噪一时的“要素入股”，即在集团内部推行“管理入股、技术入股、经营入股”，以体现“资本”的价值，将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。经过这一次产权改革，正泰集团已拥有六家核心子公司和50多家分公司。正泰的核心股东也由此扩充到118位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的科技人员和营销管理骨干等二级股东，南存辉个人的股份下降到20％。集团的核心决策层中，南氏家族成员所占比例已不到三分之一，118位核心股东中，南氏家族成员也只占20％左右。正是通过对自我股权的不断稀释，使得正泰的总资产已经由创业时的200万元变成了31亿元。
2002年8月27日，中华全国工商业联合会公布了2001年度全国民营企业“500”强名单，正泰集团位居“500”强第4位。
从小裁缝成长为大企业家，从一个初中未毕业的学生到拿到美国洛杉矶大学MBA证书，直到被浙江大学特聘为硕士生导师，人们都说胡成中的成功始于他的超前意识和质量意识。
据一份权威资料统计，世界上约八成的亿万富豪出身贫寒或学历较低，他们白手起家创大业，赢得了令人羡慕的财富和名誉。胡成中也归此大类之中。他出生于裁缝之家，辍学后，早熟的胡成中便跟在小镇上颇有名气的父亲学裁缝。在学裁缝的日子里，质量意识开始在他的头脑中萌芽，使他形成了质量、价格、服务是三件宝的意识，谁做好这三方面的工作，谁的裁缝铺生意就兴隆。尽管这段当裁缝匠的经历并不长，但却成了胡成中人生道路上最宝贵的财富。
1984年，年仅20岁左右的胡成中、胡成国兄弟同朋友南存辉合作，创办了求精开关厂。1991年，“求精”裂分为正泰、德力西2个公司，胡成中拥有其中一个公司——德力西公司。
胡成中以超前的意识向外寻求发展空间，并进行股份制改造，先后创建了中外合资温州德力西电器实业公司、德力西电子元件厂，并抓住机遇进驻上海，利用股份合作制跨地区发展。至1994年，企业大股东达到8人，产值突破1亿元，实现了单一产品向系列产品的发展，产品品种达到30多个系列1000多种规格。
