①上游整合战略。上游整合战略就是指并购企业为控制货源而收购上游企业，使目标企业客户稳定，销路畅通，从而实现营业成本的降低和经济效益的提高。但上游整合也可能发生竞争上的冲突。如果与上游生产企业整合之后，并购企业和上游产业的主要供应商构成竞争局面，就有可能造成原料供应上的危机，同时会产生与原有客户的冲突。对现在的企业集团来说，原先的客户将成为竞争者，这样容易造成恶性竞争，导致本企业产品销量下降和市场规模缩小。
②下游整合战略。下游整合战略就是指并购企业为了维护一定的市场垄断地位，或保证自己的销售渠道畅通，而实施的对其下游企业的并购。下游整合一般有两种形态：原来的零配件制造商去生产产成品；原来的成品供应商由被动的生产走向主动的营销。前者主要考虑成品生产技术问题，产成品的品质好坏通常决定销售成本；后者是市场销售渠道问题，这种销售渠道的建立需要大量资金及时投入，市场竞争更为激烈。
企业实施下游整合战略时，必须考虑如下有关问题：第一，是否有足够时间来完成内部成长；第二，收购价格与自行创设相比较，何者成本较低；第三，与自行创设进行生产的产品相比较，接收对象的生产设备所生产的产品品质是否要好些。
戴尔电脑收购了一家位于纽约市的电脑服务公司，该公司拥有200名员工，2001年收入为4 600万美元，收购该公司将使戴尔的专业服务员工增加一倍左右。
和很多同行业公司一样，戴尔一直渴望增加利润更高的服务、存储和大型系统业务的销售，以抵消个人电脑利润率的下降。
市场研究公司的分析师预计戴尔在未来几年将会进行更多类似的收购，以使其成为高端服务器和存储产品的更可信的供应商。
2000年5月5日，思科系统公司以价值57亿美元的股票收购箭点(Arrow Point)通信公司。
像思科所有的收购案一样，这一并购案也是由思科的客户需要来推动的。箭点通信公司是智能化大容量交换机的先锋，其交换机产品可以智能地对用户请求重新定向，以改善网站的性能和可靠性。通过收购箭点公司，思科不仅填补了高端交换机产品的一个空缺，在高性能智能网络交换技术方面占据了优势，满足了通信服务供应商需要高速大容量交换功能的交换机的要求，而且使许多顶级互联网服务供应商和大企业客户在购买箭点交换机时更加放心。
2水平整合型并购战略
水平整合型并购战略是并购企业通过并购取得目标企业现成的产品生产线、生产技术、产品品牌及营销渠道，从而扩大产品和市场规模的并购战略。水平整合型并购战略按其目的划分，大致可分为以下三种类型：
(1)扩大产品线动机
企业可以通过并购取得目标企业现有的产品生产线、生产技术及现有的产品品牌和营销渠道。
通过水平整合型并购战略来扩张产品线有助于强化企业的整体市场地位，但是在并购的决策上，购并企业必须考虑收购价格及市场营销综合效益发挥的程度。这两种因素是相互作用的，如果企业未来的营销能力大为提高，投资回收期自然会相对较短，也就不妨以较高价格加以并购。但很多无法预期的因素可能会在并购后出现，使并购后所需的投入资金超过并购前的估计，购并企业在进行战略规划时必须对此加以防范。
(2)强化市场竞争优势动机
通过水平整合并购，将市场竞争对手接收过来，可使企业的市场占有率迅速扩张，降低市场竞争的压力。相对来说，并购下游销售企业的垂直整合战略，只是加强对市场营销渠道的控制，短期内并不能扩大市场占有率。
(3)快速取得生产设备动机
许多企业在预期市场需求会扩大而自己生产能力又有限的情况下，并购一些同行业的企业，不仅可以获得现成的生产设备，而且现有的员工稍加培训就可以上岗。在通常情况下，为了快速取得生产设备而收购的目标企业，大多是经营不善、财务状况不佳的企业。
水平整合并购战略最有可能实现管理能力、技术能力、营销能力的互补，实现协同效应，生产规模的扩大也为获取规模经济效应提供了可能。
例如，美国GE公司曾以63亿美元收购PCA公司，其目的是为强化公司竞争力，以对抗日本公司的竞争。RCA公司在国防电子业方面与GE公司产品相容，收购后通过整合可发挥综合效益，而RCA公司拥有的国家广播公司(NBC)更是赚钱的公司。在收购后，GE公司虽在国际市场上的利润一直下降，但其在国内由于国防电子及NBC公司利润丰厚，使其能够应对国际市场的激烈竞争。
三、并购后的整合战略
并购后的整合战略包括战略整合、资产重组、人员重组和文化整合。 企业通过实施并购战略，能够提高企业竞争力，增强企业的抗风险能力。就世界范围而言，并购失败的案例屡见不鲜。德国PWC咨询公司2000年4月的一份调查研究报告显示，从1995年到2000年的5年间，全球共发生4万起企业并购案，涉及金额超过5万亿美元。其中80%的企业并购后不能收回并购成本，偏离预期并购目标，30%被并购的企业不得不再转手变卖。据分析，大多数并购失败的原因并不在于并购决策的失误，而在于并购后的整合失败。因此，企业在并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致。整合战略具体包括战略整合、资产重组、人员重组和文化整合。
1战略整合
如果目标企业战略不能与并购企业的战略相互融合，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。只有在并购后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，这样才能使并购企业与目标企业相互配合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，从而促进整个企业的发展。
因战略整合失败而导致企业并购不成功的例子很多，我们先来看看全球一(Global One)的经历。全球一是一家由法国电信、德国电信和美国斯普林特公司三方出资，于1996年1月组建的从事语音和数据传送服务的公司。成立之初，公司主席威廉·伊斯雷踌躇满志，声称“世界上没有别的公司能提供如此独一无二的服务”。但不出三年，企业却因战略整合问题而陷入困境。三方相互推卸责任，明争暗斗，最终中止合作，改由法国电信经营。
IBM、苹果电脑和摩托罗拉曾于1991年至1998年合作生产芯片，旨在与微软和英特尔争夺市场份额，结果以IBM的退出而告终。美国在线与贝塔斯曼公司曾于1995年组建一家在线服务公司，目标是瞄准欧洲市场，但随着美国在线战略的改变，改与时代华纳联姻，使昔日的朋友成为竞争对手，双方的合作土崩瓦解。福特汽车与德国大众1994年决定各持股50%在葡萄牙合资生产豪华轿车，但时隔不久福特改变战略，认为自己单独生产更有利，于是合作不到四年双方便分道扬镳。
2资产重组
通过并购后的企业资产重组，可以增强企业的核心竞争。 通过并购对企业资产进行重新组合，可以提高资产效率，增强企业的核心竞争力。但核心竞争力形成的同时，企业应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。并购后，企业应首先处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，采取多种措施降低成本。
(1)转售图利
有的企业进行并购是出于套利的动机，通过并购那些市值被低估、未被认识到价值的资产或经营不善面临财务问题的企业，对这些价值进行再发现或将目标企业重新包装，使其提高获利能力后高价卖出以实现资本收益。例如美国著名的经纪公司KKR公司，1972年出资440万美元，加上银行和保险公司贷款3 350万美元，收购了胜家公司一个制造地铁开关门装置的分公司。收购后经过整合，该公司经营业绩不断上升，营业额从1973年的4 600万美元上升到1977年的8 600万美元，净收入从120万美元上升到600万美元。KKR收购这家公司时的股票价格是28美元/股，1978年以每股33美元将该公司出售，获利丰厚。
(2)经营性分拆出售
企业往往通过分拆出售的方式增加企业流动资金，减轻财务负担，将有限的资源配置到具有发展潜力或投资收益高的部门。大部分面临财务或债务问题的企业，通过分拆出售的方式集中、有效、合理地配置企业资源。例如美国固特异轮胎1990年债务高达37亿美元，占总资产的60%。面对高额的债务危机，固特异决定进行资产重组。该公司首先出售其轮胎工厂和石油、航空分部，然后又把公司的四个码头卖掉一个，还分拆出售了1/2厂房及业务。经过这一系列的资产重组措施，固特异成功地将债务降至26亿美元，企业的资产重组增强了投资者的信心。
2001年6月，美国杜邦公司宣布，将其制药业务以78亿美元出售给百时美—施贵宝公司。旨在更进一步地把经营重点转向与纺织、建筑、汽车等行业有关的新材料领域。
(3)分拆上市
分拆上市是将企业较好的业务、有发展潜力的部门分拆出来，成为企业集团新的利润增长点。分拆上市的目的是利用股市集资的功能，发展壮大企业。分拆上市大多发生在股市牛市期间。
例如，港灯集团将电力业务与非电力业务分开是为了避免公用事业与其他业务混淆，能享受税收优惠的原因。
(4)售后租回
售后租回是并购企业将其部分资产出售给另一方，随即又向买方原封不动地租回，按租赁合约的规定分期支付租金。很多并购企业为了既使用设备又节约资金，减轻财务负担，往往采取把资产售后租回使用的办法。通过这一租赁方式，企业不仅可以获得现金，而且可以继续使用资产而不至于影响生产。
例如，美国赛门公司于1982年以8 060万美元收购吉布逊贺卡公司。其中赛门公司仅投资100万美元，而以吉布逊贺卡公司的机器设备作为抵押从银行贷款1 300万美元，以库存商品和应收账款为担保从美国通用电气公司金融部借款4 000万美元，又以近3 100万美元的价格把部分工厂设备卖掉再租回使用。因此除了支付收购价款外还有余额，赛门公司将此作为流动资金。
资产重组的方式很多，企业可以有选择地使用上述方式中的一种，也可以多种方式共同使用。但目的只有一个，即扩大企业资产和改善企业财务状况。
3人员重组
并购是对资源结构的优化，其中也包括对人力资源的优化。人员重组，首先是对并购后企业组织结构的调整，包括改组董事会和调整管理层，使之更适合新企业在新环境下的发展。其次是加强与被并购方员工的沟通，消除其戒备心理和不满情绪，及时澄清员工普遍关心的诸如工资待遇、福利方面的问题。对于拟裁减的人员要妥善处理，防止敌对情绪和不稳定的因素发生。
人才的竞争已经成为全球经济下企业竞争的焦点，因此企业在并购后，应该想方设法留住优秀人才。有些大企业在并购新的企业后，对对方员工恣意解雇，这不仅容易引起被并购企业员工的抵触情绪，而且不利于企业吸纳优秀人才。
在留住优秀员工的同时，裁减冗员也是并购后企业进行人员重组的关键一环。裁员要注意技巧，要在企业组织结构重新设计的前提下，对企业原有核心岗位进行调整，使之更符合新企业的未来发展战略。
2000年8月，思科公司以72亿美元的价格收购Cerent公司。Cerent公司是思科收购的公司中比较大也是比较成熟的公司，它拥有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上不断扩张的产品和客户群。毫无疑问，两者的合并是一场挑战。为此，在正式合并之前，思科已经动手做了大量准备工作。
该公司组织了一个SWAT小组来研究并购与同化工作的每一个细节。这个小组由三十几位员工组成，在思科的人力资源专家米其古的领导之下，指导新来者适应新的工作。
