微波炉产业规模大、成本低。格兰仕打价格战可谓是心狠手辣，人称“价格屠夫”。他们有150万台产能的时候，用80万台保本定价；达到400万台的时候，用250万台保本定价；到800万台的时候，用500万台保本定价，保本定价的意思是格兰仕做到500万台的时候，一分钱都不赚，就靠剩下的300万台赚钱。惠而浦等竞争对手的生产规模比格兰仕小很多，它要和格兰仕打价格战，就必须加速度超过格兰仕，例如达到900万台，用600万台保本定价。如果它的加速度超不过格兰仕，它的成本就会比格兰仕高，就没有市场竞争优势，最后占领的市场份额越来越小，导致亏本。而惠而浦的反应周期是两三个月，格兰仕一周就可以落实一个重大的战略决策，惠而浦加速度超过格兰仕的可能性为0%，差距越来越大是必然结果，亏损是必然结果。
惠而浦作为上市公司，亏损时间长了，就会面临投资者施加的巨大压力。因此惠而浦蚬华最后只能无奈地退出中国微波炉市场，重拾出口老路。如今，即使在家电卖场里仔细寻找，也很难见到蚬华的身影了。如果尝试在网上搜索蚬华的资料，会发现找到的资料寥寥无几，可见蚬华在国内的影响力已经小得可怜。惠而浦那慢吞吞的绅士作风造成了今日蚬华的衰败，蚬华的一位昔日高层人士曾说：“如果不与惠而浦合资，我们今天的日子肯定好过多了！”
2000年2月，喜气洋洋的龙年春节，容声冰箱所在的桂洲镇和格兰仕微波炉所在的容奇镇合并成顺德市容桂镇。让惠而浦脸上无光的两大强敌成了同镇老乡，这个中国小镇在跨国巨头惠而浦的心中想必会有一个沉甸甸的位置。
杀鸡也要用牛刀
企业界流传着这样一则故事：
一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也飞奔着去追赶兔子。可是追着追着，兔子不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边。
猎人开始骂猎狗：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不到！”
猎狗听了很不服气地回道：“我尽力而为了呀！”
再说兔子带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶呀！你又受了伤，怎么跑过它的？”
“它是尽力而为，我是全力以赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力地跑就没命了呀！”
容声、格力等本土企业就是那只全力以赴的兔子，惠而浦就如那只尽力而为的猎狗，口口声声“已经尽力而为”，实则没有尽心尽力。败走中国之后，希望惠而浦这个世界500强以后进入其他新兴市场时能有这样的觉悟：老对手海尔的“战战兢兢，如履薄冰”的心态肯定比轻松悠闲的心态更有竞争力；永远不要轻视对手，杀鸡也要用牛刀!
在洗衣机领域的失败则完全是惠而浦咎由自取。惠而浦内部流传的一个小故事证明，在中国办事，管理者们非常需要那些真正聪明的本地人才。
2006年，惠而浦发现一些滚筒洗衣机在送到客户手中时，滚筒上的玻璃盖经常被摔碎——这种损坏发生的几率已经大到他们不得不回过头来审视产品设计的地步。按照惠而浦通常的规则，需要研发、产品部门做很多次实验来重新检验产品质量。惠而浦这样的国际公司对于产品质量的检测有严格的规定，产品研发周期也很长。
但是，有熟悉情况的中国员工却告诉美方说，这种损坏是中国的物流工人运送时野蛮装卸所致，因此只需找到防震方法。美方技术人员半信半疑，最后，他们不得不承认中国同行是对的，并且迅速解决了问题——其方法就是在箱子里装上价值不到2元人民币的海绵防震垫，而且，他们按中方的要求，保证这个海绵垫至少要能抵抗住两次重重的撞击。“至少是两次，”研发人员笑着说，“因为出厂要摔一次，到客户家还要摔一次，这就是中国的现状。”
可惜的是中国人在防震垫问题上小小的胜利，并没有引起惠而浦对管理层非本土化的深入反思。
大企业病与快鱼吃慢鱼
很多企业在成立之初，创业团队充满激情，以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应。可是随着企业规模的扩大，出现许多层次的领导者、负责人，一个报告需要几个、十几个人签字，与市场的快速变化相比，决策制定显得比较缓慢，并且部门之间信息难以沟通，协调困难。这时企业就患上“大企业病”了。
青岛啤酒就曾成功地克服了“大企业病”。1996年，青岛啤酒董事长李桂荣、总经理彭作义上台。当时青岛啤酒只提供给国宴、星级宾馆、高级酒店，老百姓在市场上基本见不到。产品大多数出口，在美国市场，百威每瓶卖19美元，而“青岛BEER”每瓶29美元。青岛啤酒是世界级的著名品牌，厂里领导与员工严重缺乏开拓意识，只是坐等生意上门。在当时的青岛啤酒厂，搞销售的只有两个人：一个收钱，一个开票。而很多靠关系调进来的人占着办公室的位子，成天无所事事，还互不配合。思科CEO钱伯斯的名言“快鱼吃慢鱼”在啤酒行业也获得验证，效率低下的青岛啤酒在国内的市场占有率不足5%，青岛及周边鲜啤酒市场90%以上份额被崂山啤酒占有。同时，洋啤酒纷纷涌入中国市场，占中国啤酒总销量的30%。
李桂荣决心克服这种“大企业病”，他召集所有部门管理人员开会，一声“对不起”，360人全部免职。公司管理层职位削减为82个。各工厂主要负责人全部公开竞选，逐步成立销售公司，并且实行双向选择--你选择领导，领导也选择你。经过总公司综合平衡，所有没有被选择的人员一次性给予补助后自动离职。1997年，青啤集团又狠抓内部管理，倒排成本，把指标落实到人，到年底算账，硬是把成本降下一个亿！
2000年，中国啤酒业普遍供大于求，一些外资啤酒开始显露颓势，甚至寻求退出中国市场的途径。而2000年却成为摆脱了“大企业病”的青岛啤酒发展最快的一年，出现了产品供不应求的局面。
惠而普蚬华的“大企业病”也比较严重，但它没有李桂荣那样的强势领导去全力克服这一病症。它的一份市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而普总部去审批，一个来回要拖两三个月。而格兰仕从作出降价决定到开始施行需要的时间不到24小时。因此结果不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。 随着市场竞争的日益加剧，对市场的快速反应变得越来越重要，大企业需防小企业“以快吃慢”。
【惠而浦大事记】
1995年2月14日，惠而浦与雪花电器有限公司的合资仪式在北京举行。合资公司注册资金2900万美元，惠而浦占60%的股份，惠而浦进入中国电冰箱市场。
1995年，水仙电器与惠而浦公司合资建立了上海水仙惠而浦有限公司，该合资项目计划总投资7500万美元，惠而浦占有55%的股权，惠而浦进入中国洗衣机市场。
1996年，因对市场估计失误，惠而浦雪花延续原产品生产含氟冰箱62万台，亏损8986万元人民币。
1996年3月，惠而浦在中国的第一台洗衣机下线。
1996年，水仙惠而浦亏损2446万元人民币。
1996年，惠而浦收购广东蚬华电器65%的股份，进入中国微波炉市场，之后不久，又收购余下的35%股份，使蚬华成为它的全资子公司。
1997年，水仙以1225万美元的价格出让合资公司25%的股份，自此，惠而浦占有水仙惠而浦80%的股份。
1997年11月8日，惠而浦将持有的60%股份以200万美元的价格转让给雪花，退出中国电冰箱市场。
2001年4月，惠而浦关闭了在瑞典的微波炉厂，其两条生产线全部移到顺德，并为广东顺德惠而浦微波炉生产基地追加600万美元的投资，使其年产量提升至200万台。
2001年10月，惠而浦中国地区总裁施德承在昆明宣告：惠而浦重返中国市场，推出了3个系列30个新品种，发动了惠而浦进入中国市场以来的最大攻势，施德承称之为惠而浦在中国“入世前的冲刺”。
2002年5月，惠而浦微波炉技术中心在深圳成立，首期投资500万元人民币。
2002年，惠而浦以900万美元的代价收购水仙剩余的20%股份，成为独资公司并更名为“上海惠而浦家用电器有限公司”。
2002年10月，惠而浦亚洲洗涤技术中心以及国际采购办在上海浦东成立。
2005年5月，成立惠而浦（中国）控股有限公司。
【后续观察】让求职者而非竞争者落荒而逃的世界500强
2001年10月23日，前惠而浦中国地区总裁施德承在昆明宣布：惠而浦重返中国市场。并声称惠而浦这只“打过盹”的老虎“苏醒”了，“像惠而浦这样的制造商没有理由不在中国市场占一席之地”。然而，6年以后，我们看到的惠而浦仍旧没有多大起色：只有洗衣机业务（其份额不到4％）和外销微波炉业务，而冰箱则需要从零开始。
2007年7月，在上海浦东惠而浦(中国)投资有限公司，《世界经理人》杂志的记者看到的景象是：公司总裁没有宽大的办公室，只能和公司包括国际采购部、实验室、研发中心、亚太总部、中国区总部、上海分公司在内的好几百号人，挤在一幢老式大楼的第四层工作，而这里下面的三层最初是1995年惠而浦进入中国时，与中方合作伙伴上海水仙电器股份有限公司共有的厂房。
要命的是，这幢小楼还非惠而浦独享，要和日本能率公司各占一半。在门口能率公司醒目的招牌旁，需要花点工夫才能发现惠而浦亚洲洗涤业务研发中心的牌子。一楼大堂空空如也，只有两部硕大的老式货梯。这两部电梯会给初次来访者们来个噩梦式的下马威——客人要在按下按钮后许久，才会看到电梯门迟缓地“哐哐”关上，同时在巨大的响动中缓慢上升……公司总裁李彦半带苦涩地开玩笑说，这个有着20世纪强烈国企色彩的破电梯，充分为惠而浦的招聘起到了“筛选”作用。据说，一些求职者会在其升上四楼的过程中丧失信心，开始怀疑惠而浦这个世界500强的实力，拔腿就跑，让面试官空等一场。
世界家电业霸主在中国市场凄凉至此！后来者请牢记，中国市场这块“唐僧肉”不是轻易就可以吃到的，一定要有全力以赴打硬仗的心理准备！
