企业因生产分工推动了管理分工，而管理分工和专业化又创造和发展了企业管理组织。企业管理组织由于纵向分工，形成了分等级的直线管理，由于横向分工，形成了业务专业化的职能管理。这样，分工就使企业的管理发展为多层次、多部门、直线管理与职能管理纵横交错、结构复杂的管理组织。在企业管理的纵向分工中，主要体现为权力的授予与控制关系，在横向分工中，主要体现为工作（任务）的协作与制衡关系。
在企业管理组织的内部，各层级之间通过一定的权、责、利相连接，并通过一定的制度和程序来进行管理，从而形成管理的层级制结构。管理的层级制结构是与管理人员的职业化及管理活动的专门化同等重要的管理创新，促进了现代企业的不断发展壮大。
现代企业有两种基本的组织结构形式，即直线职能制结构与事业部制结构，它们体现了两种不同的组织制度。前者是集权的组织制度，后者是分权的组织制度。
1.直线职能制结构。
直线职能制结构的产生和发展与现代企业成长初期的纵向一体化有直接关系。纵向一体化又叫垂直联合，是指企业通过建立自己的采购、运输、销售等机构和部门使这些活动纳入企业内的一种扩张方式，是现代企业建立的最初方式。产、供、销活动在一个企业内的结合产生了新的管理问题，即对这些活动进行周密组织与协调的需要。直线职能制结构就是为适应这种需要而产生的。
直线职能制结构是一种以权力集中于企业高层为特征的企业组织制度，企业的经营活动按照功能分成若干垂直管理系统，每个系统又直接由企业最高领导指挥。以生产系统而言，产品设计与制造等有关生产过程的重要决策必须由高层主管做出，并由企业负责生产的职能部门统一安排与指挥，不能由工厂（车间）自行决定。在企业决策实行高度集权的同时，财务体制也相应实行集中管理，企业内的工厂部门并不是自负盈亏的经济实体，只有整个企业才是一个利润核算单位，企业总部根据各工厂及部门完成下达的任务指标情况进行考核，决定奖惩。
直线职能制结构的优点是：有利于企业集中有限的资源投到最有效益的方向上去；有利于产供销各环节之间的紧密协调；有利于享受财务、广告等业务上的规模经济效益。但它也有缺点：中层管理人员因无决策的权力和独立的利益，其主动性、创造性难以发挥出来；高层管理人员主要时间和精力用于日常管理活动，无暇顾及企业的战略发展问题；由于决策集中，信息传递慢，企业的适应性和灵活性差。这些缺点在市场稳定、企业规模不大、经营范围有限时尚不明显，但随着市场日益复杂多变，企业规模的扩大和经营范围的拓宽，这种结构就越来越不适应，迫切要求组织变革，事业部制的分权组织结构形式也就应运而生。
2.事业部制结构。
事业部制结构的产生和发展与企业的多样化经营密切相关。企业多样化经营的最初动因是为了充分利用企业已经具有的技术潜力和组织资源（管理、财务及销售系统等）。事实上，企业经营的多样化与企业组织管理体制的分权化之间存在着互为因果、互相促进的关系。一方面，企业多样化经营的发展，要求从集中决策的直线职能制过渡到分权的事业部制。这是因为，多产品生产过程的管理及这些产品在不同市场上的供销过程的协调，涉及许多不同方面的知识、信息和利益关系，如果全由企业总部来管理，必然导致效率低下，适应性差。因此，从事多样化经营的企业迟早要采用分权的组织制度。另一方面，采用事业部制的企业，其多样化经营就有了规范的制度保证，企业总部管理机构的工作重点可从日常经营管理转向企业的多样化发展战略上。
事业部制结构是以企业总部与中层管理机构之间分权为特征的管理体制，企业按产品、地区等划分为若干独立的事业部，使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心。每个事业部作为利润中心，拥有较宽松的经营自主权和财务独立性，可以在总部统一发展战略内谋求自我发展。在这种管理体制下，企业的决策分成由总部和事业部分别承担的战略决策和运作两个层次。总部主要决策与企业长远发展有关的战略问题和事业部主管人员的配备与监督，以及提供各事业部共同需要的诸如法律、广告、研究、原材料供应等服务。各事业部负责日常经营管理，其内部一般是按直线职能制结构组织的。因此，事业部制结构往往表现为是直线职能制结构的叠加。在实行这种决策分权的基础上，各事业部作为利润中心实行独立经济核算，但不同于作为独立法人的企业，因为事业部实现的利润除了取决于其经营水平与效率之外，还依赖于总部给定的经营环境。例如，资本供应量的多少，对不同事业部之间结算价格的有关规定，以及事业部主要经营活动的范围等。甚至在运作决策的各个方面，事业部也不都是完全自主的，如工程技术、销售、研究与开发、价格管理等决策，有时是由总部与事业部共同做出的，有时则涉及几个不同的事业部。因此，事业部只能说是具有相对自主权的经营单位。图4—2是典型的产品事业部形式。
在实行事业部制结构的企业中，有两个需要妥善解决的关键问题。一是总部与事业部之间的关系，二是事业部之间的关系。第一个问题即总部如何从宏观上控制住各事业部，可归结为总部采用什么指标来评价事业部经营业绩问题。在解决这个问题上.尽管存在通过投资利润率、剩余收益（即纯利润超过资本费用的剩余）及预算指标对事业部进行控制和协调的诸种方法，但许多企业却未能解决在事业部经理追求短期利润最大化与企业核心领导层追求长期利润最大化之间的矛盾。第二个问题即如何协调各事业部之间的利益冲突，可归结为如何解决各事业部之间发生内部交易时的价格确定问题。主要存在三种内部定价政策：指令性成本定价，即两个利润中心之间的交易及价格由企业总部的指令决定，按供应方的实际成本来定价格；指令性市场基础定价，即定价政策也由企业总部规定，但价格基础是成本加合理利润；自主交易，即企业总部并不要求利润中心之间必须内部交易，相反，交易与否以及价格决定，完全留给有关利润中心自主决定，就像在市场上进行交易的独立企业一样。这三种定价方式都存在问题，前两种存在讨价还价现象，第三种存在各事业部选择外部交易而总部总是采取各种方式鼓励内部交易的倾向。其根本原因在于各事业部存在相对独立的经济利益，但其根本利益又存在一致性。
事业部制结构的优点在于：它使企业最高领导摆脱日常管理业务以专注于企业整体的长远发展，从而提高了企业决策的预见性和科学性；有利于发挥中层管理者（即事业部经理）的主动性和创造性，使之具有自我发展的动力、压力和能力；为企业规模的扩大提供了管理上的可能性和经济性。它的不足之处是：各事业部重视和追求各自局部利益而忽视甚至侵害企业整体利益，相互间协调困难；总部与事业部都设置职能部门易造成机构重叠，管理人员增多，管理费用增加；分权到何种程度无普遍适用的标准，是企业管理中的一大难题，因为分权太大影响企业整体效能，分权太小又不利于有效地发挥各管理部门及其人员的积极性。
在第一次世界大战以前已为通用电气公司和杜邦公司所完善的直线职能制组织结构和最初是被通用汽车公司，接着在20世纪20年代被杜邦公司发展起来的事业部制组织结构目前仍是大型工业企业管理的两种基本的组织结构。采用前者的企业主要是那些针对一种产品或地区市场的生产单一产品系列的公司；而后一种结构类型则为那些针对许多产品和地区市场、生产几种产品系列的公司所采用。
三、其他组织结构形式
除了直线职能制和事业部制之外，企业组织结构还有其他形式或划分方式。
1.橄榄型组织结构。
橄榄型组织组织结构是指“两头小，中间大”，即产品开发能力和市场营销较弱，而生产制造能力较强的企业组织结构形式。这种企业组织结构和管理方式，是计划经济体制下企业组织结构和企业管理的特点，表现为企业是围绕生产进行管理，主要着眼于企业内部的组织协调和提高劳动生产率。在传统计划体制下，企业是按国家计划组织生产，产品由国家统购统销，不是以销定产而是以产定销，从而导致预测和研究市场需求，以及按市场需求组织生产经营活动的市场营销功能薄弱。由于不考虑市场需求而组织生产，企业根据市场需求进行产品开发的功能也同样薄弱，从而产品更新换代慢，适应市场变化的能力差。这种“中间大、两头小”的组织管理方式，其结果必然是产品积压卖不出去、生产能力放空、设备闲置、资金沉淀、效益下滑。因此，必须改革这种传统的组织管理方式，一切从市场出发，按照市场需求实施生产、销售、服务、信息反馈、科研开发再到生产的全过程管理，即要将“橄榄型”组织管理方式转变为“哑铃型”组织管理方式。
2.哑铃型组织结构。
哑铃型组织结构是指“两头大，中间小”，即产品开发和营销能力强，生产能力相对较弱的企业组织结构形式。这种组织结构形式和管理方式，重点抓研究开发和市场营销环节，而生产环节主要以总装为主，少数关键、重要零部件由自己生产，多数零部件则是择优选择生产厂家进行外协和外购。实行“哑铃型”管理，是市场经济的客观要求。对于中国工业企业来说，应由传统的“橄榄型”管理向“哑铃型”管理转变，在继续搞好生产管理的同时，强化“两头”。（1）提高市场营销能力。企业面向市场，改进管理，首要一条即应该以营销为龙头，树立起“没有市场不生产，没有客户不生产、没有订单不生产”的市场经济观念和准则。同时，将管理的重点由生产管理转向市场营销管理，建立和实行以销定产的管理体制和管理方法，按照“销售——计划——生产”的管理流程调整企业内部的管理职能和管理方式。（2）提高产品开发能力。在市场竞争日趋激烈、产品更新换代周期不断缩短的形势下，一个企业能否不断推出新产品适应市场的需求，将决定这个企业的前途和命运。产品开发应走在企业日常生产技术工作之前。就具备条件的大中型企业来说，要尽可能设置独立的科研与产品开发系统，提高有关技术人员的比例、素质和待遇，增加产品开发的经费投入。条件差的中小企业，单独设立开发系统比较困难，也应当想方设法搞好这项工作，如引进技术或者采取企业与科研单位、大专院校挂钩联合搞科研的方式，利用这些单位的技术力量和条件进行产品开发，使企业始终处于生产一代、储备一代、预研一代的动态开发过程中。企业要力求经常保持四档产品：第一档是正在市场上销售的；第二档是已经研究成功并不断加以改进、等待适当时机投入市场的；第三档是正在试制的；第四档是正在构思或开始实验的。一些技术力量雄厚的大中型企业还应设立第五档，即进行基础理论论证和技术研究的产品。
3.矩阵制结构。
矩阵组织在理论上被人们理解为是一种项目管理或者产品管理的组织形式，其典型构成是把一个以项目或者产品为中心构成的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能为中心构成的组织（纵向结构）之上，通过以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结合就使这两种权限系统相互交叉起来，由此而产生的组织结构形式与矩阵形式相同。图4—3是典型的矩阵制结构。
在矩阵制组织中，项目（产品）经理一般对完成项目（产品）各项工作的计划和控制负有权责，而职能经理则在项目（产品）的实施方面拥有自主权。这样，虽然有利于加强职能部门的横向联系，集中调度资源，充分利用专业人员的知识和经验，以较高效率完成某些项目，但也势必因权责交叉，双重领导而产生权责不清、执行人员无所适从的可能性。显然，矩阵组织的有效运行取决于项目（产品）经理的专业知识、实际经验和协调能力，以及在组织中一种相信别人和沟通良好的气氛。矩阵制组织基本上是二维结构，但在企业实践中它又有所扩展。如美国的道——科宁化学公司于1967年首先创造的四维结构，在企业组织系统中，除了事业部、职能机构外，还加上了地区、时间和空间，形成一种面向未来的“多维制结构”。
4.网络型组织结构。
网络型组织结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行设计、制造、营销或其他关键经营活动的组织结构形式。网络型组织是小型企业一个可行的选择，也可以为大型企业所采用。这些企业所做的就是创设一个关系网络，它们与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系，按照合同执行相应的职能。图中的虚线表示合同关系，不是隶属关系。
网络型组织与事业部制组织形成鲜明对照，后者具有许多纵向管理层次；网络型组织也与那些试图通过所有权控制它们的命运的组织不同，后者自己开展研究开发，生产是在公司所有的制造厂中进行的，销售和营销也由自己的职员来做。为了支持所有这些活动，管理当局得雇用另外一些人员，包括会计、人力资源专家和律师等。而在网络结构中，这些职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们擅长的事，如设计或营销。网络型组织并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。从不利的方面来看，网络型组织的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以控制。此外，网络型组织所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理当局去领导生产，要对创新加以严密的防卫比较困难。但是，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络型组织日益成为一种可行的设计方案。
四、母子公司结构
现代企业的发展，产生了较高级的形式，即跨国公司，其母子公司结构是现代企业组织结构的最新发展，因而跨国公司中母公司与子公司之间的关系是现代企业组织结构的重要内容。
1.母公司与子公司的含义。
