领导概述
一、领导的含义
关于领导的含义不同著作有不同的解释，我们则把领导定义为是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程。这个定义包括着下面几个要素。
（1）领导者必须有追随者，没有追随者的领导者谈不上是一个领导者。
（2）领导者拥有影响追随者的能力，这些能力包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。
（3）领导的目的，是通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到企业的目标。
领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。权力的基础分为5类。
（1）惩罚权，它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他痛苦，使他不能满足某些需求。
（2）奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。
（3）合法权。它来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
（4）模范权。它来自下级的尊敬，即下级想念领导者具有他所需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。
（5）专业权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。
惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专业权属于个人权力。这几种不同的权力对下级所产生的影响效果和个人满意程度是不同的。
二、有关人性的假设
领导是涉及组织中人的问题的职能，领导者为了有效地影响个人或群体达到组织的目标，就必须研究各种领导方式的效果。因此必须了解人，了解人性及人的行为模式，提示人的活动规律，从而探索相关的管理方式。
多年来，人们提出了许多关于人的本性的理论。
（一）从“经济人”到“复杂人”的假设
1.“经济人”假设。
“经济人”假设，是指认为组织中人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬。
泰勒把经济人假设作为他的科学管理体系的基石，他的一切管理制度，都着眼于如何根据工人的劳动量给予恰当的报酬。企业中成员的积极性问题，都是由于经济上的原因。
2.“社会人”假设。
“经济人”假设不能解释企业中工人积极性波动的原因。在霍桑试验中，梅奥提出了“社会人”假设。这种假设认为，人的行为动机不只是追求金钱，工人有强烈的社交需求。如果工人在企业、家庭、社会中与他人关系不协调，其工作情绪就会受影响。因此，管理者应重视工人在社交方面的需要。
3.“自我实现人”假设。
随着马斯洛需要层次论的提出，又出现了“自我实现人”假设。该假设认为，人除了有社会交往需要外，还有充分发挥自己能力的欲望。
“自我实现人”假设和“社会人”假设都强调职工心理需求，但需求内容不同。按照“社会人”假设，一个充满爱心、体贴的环境能激励工人努力工作，而按“自我实现人”假设，工人重视的是工作的挑战性，只要某项工作有利于他能力的发挥，达到他认为的自我价值的实现，哪怕是暂时的孤独、冷僻，也不会打击其积极性。在此假设基础上建立起来的管理方式本身就是目的，因为职工是出于对工作的热爱而努力工作的。在这样的理论指导下，出现了“目标管理”、“参与管理”等管理方式。
4.“复杂人”假设。
尽管“自我实现人”比“社会人”、“经济人”更切合实际，但仍不能令人满意地解释职工积极性源泉问题。一方面职工的价值取向多种多样，没有统一的追求；另一方面，同一个人也会变化，今天是“经济人”，明天可能追求良好的人际关系。因此，70年代沙因（Schein）提出了“复杂人”假设。这种假设认为：人的需要是多种多样的，同一个人在同一时间内会有多种需要，并且会随着工作生活条件的变化不断产生新的需要。因此，不存在一套适用于任何时代、任何组织和个人的普遍有效的管理方式。
（二）X理论和Y理论
在关于人性的研究中，有一个基本的分类，即人的积极性究竟是主动的还是被动的，实际上是“人究竟有没有积极性”。这个问题类似于哲学史上关于人性的善恶之争。倾向于性善论者认为，职工有内在的积极性，只要通过适当的激励方式，就能使职工自觉地去实现组织目标；倾向于性恶论者认为，职工没有内在积极性，如果没有外在压力，他们是不会为组织做出贡献的。
1957年，美国心理学家麦格雷戈（D.McCregor）从理论上归纳了传统管理者的人性观。他认为传统管理者之所以对职工进行强制性管理，是因为他们受传统的理论指导，麦格雷戈把这种理论称为x理论。其要点是：
（1）多数人生来懒惰，总想少工作；
（2）多数人没有工作责任心，宁可被别人指挥；
（3）多数人以我为中心，不关心组织目标；
（4）多数人缺乏自制能力。
结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。
麦格雷戈提出的Y理论认为：
（1）工作和娱乐一样，都是人的活动，人是否喜欢工作，要看工作条件如何；
（2）人不仅会接受责任，而且会主动要求责任；
（3）人能够自我控制和自我指导；
（4）个体目标与组织目标没有根本冲突，若有条件，个体会自觉地把个体目标与组织目标统一起来。
显然以x理论和以Y理论指导的管理方式正好是相反的。x理论类似于哲学史上的性恶论，强调“人之初，性本恶，要他干，就得压”；Y理论类似于性善论，强调“人之初，性本善，引导好，努力干”。现代管理实现越来越倾向于Y理论。从x理论到Y理论的变化，与从“经济人”到“自我实现人”假设的变化趋向是一致的。
三、领导方式及其理论
众多管理学家和心理学家对领导问题进行了广泛的研究，提出了许多有关理论，以期解决怎样有效领导的问题。这些理论大致可分为三类，第一类是领导特征理论，集中研究有效管理者应有的个人特征，目的是要找出领导者与非领导者的区别；第二类是领导行为理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响，并将不同的领导行为分类；第三类是情境理论（或权变理论），研究各种影响领导行为成效的因素，并尝试找出各种环境因素与各种领导行为的最佳搭配。
（一）领导特征理论
早期对领导的研究主要是以探讨领导者的特征为主，力图分析领导人所具备的个人特性，称为特性理论或伟人理论。该理论最初希望找出历史上各个伟人的特征，并假设这些特征会影响到他们的成就。如能找出这些特征，就能以此来挑选领导者。
不少学者已经做过各种特征问题研究，斯托格迪尔（Ralph.M.Stogdill）发现，各类研究人员明确了与领导才能有关的五种体质特征（诸如精力、外表和身高等），四种智力与才干特征，16种个性特征（诸如适应性、进取性、热情和自信心等），六种与任务有关的特征（诸如追求成就的干劲、坚持不懈的首创精神等），以及九种社会性特征（诸如合作精神、人际交往能力和行政管理能力等）。
包莫尔（w.F.Bavmol）从满足实际工作需要和胜任领导工作的要求出发提出了一个企业家应具备的十个条件等，合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢冒风险、尊重他人、品德高尚。
吉塞利（Edwin Ghiselli）研究发现，领导工作的效果与领导者的个性特征有着明显的相应关系。同时认为，领导者的智力极高或极低都会削弱领导效果，领导者的智力水平同下属不应过分悬殊。
类似的研究还有很多，但总的来说，用领导者特征的研究成果来解释领导行为，不是一种非常有效的方法。因为，第一，已完成的多项研究对哪些特征是领导者特征并不一致，有些甚至是矛盾的；第二，这些研究大多数是描述性的，并没有说明领导者应在多大程度上具有某种特征；第三，实际上并非一切领导者都具备这些特征，而许多非领导者则可能具备大部分或全部特征。
虽然特征理论没能很好地说明领导的个性特征对成功领导的关系，但其研究成果和研究方法对我们选拔和培训管理者起到了积极作用。
（二）领导行为理论
由于特征理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们便转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。从20世纪50年代初开始，不少学者在这方面进行了大量的研究工作。
1.领导方式的基本类型。
早期对领导方式的研究，是根据领导者如何运用职权来分类。德国心理家勒温把领导者的基本领导方式分为三种类型：独裁专断型、民主参与型和自主放任型。
所谓独裁专断型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情，不允许下属参与。
所谓民主参与型领导，是指领导者就拟议的行为和决策同下属磋商，并鼓励下属参与，共同商量、集思广益，然后再作决策。
所谓自由放任型领导，是指领导者极少运用其权力，放手不管，放任下属来确定他们的目标以及实现目标的方法，并且认为领导者的职责仅仅是为下级提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
领导者采用何种领导方式，要视情况而定。人们很难想象在敌人大举进攻阵地时，领导者要坐下来同下属商量采取什么方式打退敌人。一名同一批科技人员打交道的领导者可能在他们的探索和实验过程中要给下属以充分的自由。
2.利克特的四种管理方式。
密执安大学的利克特（R.Likert）教授和他的同事们对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年的研究，利克特提出了四种管理方式：
管理方式I被称为“专制——权威式”。采用这种方式的领导者非常专制，很少信任下属；采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔用奖励来激励下属；采取自上而下的沟通方式；决策权只限于最高层。
管理方式II被称为“开明——权威式”。采用这种方式的领导者对下属怀有屈尊俯就的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通；向下属征求想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
管理方式Ⅲ称之为“协商式”。采用这种方式的领导者对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心；通常设法采纳下属的方法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和允许一定程度的参与的激励方法；进行上下双向沟通信息，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体决策，并在某些情况下进行协商。
管理方式IV被称之为“群体参与式”，利克特认为这是最有参与性的方式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信任和信心；总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的决策，在此基础上给予物质奖赏；更多地进行上下之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同下属一起工作。
利克特的研究发现，那些应用管理方式IV从事经营的领导者都取得了最大的成就，这些企业在设置目标和实现目标方面都是最有效率的。因此，利克特认为，有效的管理者应坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作。群体全部成员都采取相互支持的态度，在这方面，他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。所以利克特认为，这是领导一个群体的最有效方式。
3.领导方式的连续统一体理论。
美国学者坦南鲍姆（R.Tannenbaum）与施密特（w.H.schmidt）认为，领导方式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程序划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡型式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。图5一l概括地描述了他们这种理论的基本内容和观点。
连续统一体理论不是要在专制或民主两种领导方式中做出选择，而是提出了一系列的领导方式，未提出某种方式是正确或错误的。该理论认为，何种领导方式合适，这取决于领者、被领导者和企业所处的情境。坦南鲍姆和施密特认为，影响一名领导者领导方式的最重要的因素是：领导者的个性因素，诸如他的价值观、对下属的信赖、对某种领导方式的爱好以及在不确定情境持有的安全感等；下属对领导者行为的影响因素，诸如愿意承担责任的程度、下属的知识和经验、他们对不确切意见的容忍程度等；情境因素，诸如组织的价值准则和传统、下属人员作为整体如何有效地工作、问题的性质和是否能把处理问题的权限稳妥地授予下级以及时间的紧迫性等。
领导方式的连续统一体理论提出于1958年。当1973年坦南鲍姆和施密特重新提出他们的理论时，增加了环境影响的因素，强调了领导方式具有开放系统的性质，并强调企业外部的组织环境和社会环境对于领导行为的各种影响，诸如企业所履行的社会责任、公民权利运动、生态运动和消费者保护运动等因素。
4.领导行为四分图。
1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所开始对领导行为进行研究。他们首先列出了1800种刻画领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将这些行为归为两类：第一类是关心下属的行为，诸如细心聆听下属的问题，在重要问题上咨询下属的意见，支持下属的决定和尊重下属等；第二类是建立制度的行为，诸如明确办公室下属的职责，制定明确的工作目标，要求下属遵从各种工作程序，有明确的考核标准和要求下属尽力工作等。他们按照这两方面的内容，设计出领导行为调查问卷，由下属对上司的行为进行评价。问卷中关于关心下属及建立制度方面各提出若干提问，要求被调查者对每项提问的“总是”、“经常”、“偶尔”、“很少”和“从未”五个答案中选择一个。
5.管理方格理论。
美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robet R.Blake）和莫顿（Jame s.Moaton）在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类领导行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格（如图所示），每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
布莱克和莫顿的管理方格中列出了五种典型的领导方式。
（1）l，1型方式，称为贫乏的管理。这种方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都关心得很差，实质上是放弃了领导职责，无疑会导致企业的失败。
