速动比率是指组织的流动资产与存货之差与流动负债之比。
它也是衡量组织资产流动性的一个指标。这个指标受组织的货物存量大小和周转状况的直接影响，实际上客观地体现出组织的运行状况。大量的资金用在存货上，资金的实物滞留，必然造成物品积压，使组织的运行不畅快，资金周转速度变慢，使组织的效率低下。
3.负债比率。
负债比率是指组织的总负债与总资产之比。
它反映了组织所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比例关系。一般来说只要组织的全部资金的利润率高于借入资金的利息，并且外部资金不会在根本上威胁组织所有权的行使，组织就可以充分地向债权人借入资金，以获取额外的利润。
在经济发展比较快的时期，经济形势看好，这时组织的负债比率可以高一些。例如在20世纪60～70年代，日本经济发展普遍看好，许多企业敢于以80％、甚至更高的负债比率进行运行，给企业带来很好的效益。但如果时至今日，经济萧条，仍然这样去做，将会给企业带来不堪设想的后果。因此，一定要根据客观经济发展的环境，组织实际能力，市场的运行情况，多方面进行综合平衡，合理的、恰当的确定组织的负债比率。这是一个组织体现“诚信”的重要标志。
4.盈利比率。
盈利比率是指组织的利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。
它反映了组织在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。
常用盈利比率包括销售利润率和资金利润率等。
销售利润率是指销售净利润与销售总额之比。它反映出组织在一定时期内的经营活动中获得利润的情况。将组织在不同时期、不同经营项目、不同场合的销售利润率加以比较，可以从中看到组织的运营状况，以便更好地进行组织控制。
资金利润率是指组织在某个经营时期内的净利润与该期间占用的全部资金之比。它能充分体现出组织利用资金效果的状况。反映出组织在一定时期投入和全部资金是否获取了更大的收益。
资金利润率同上述销售利润率一样，要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较，从而反映出该组织状况。
组织的资金利润率要规定一个最低的标准，即相同的一笔资金投入组织运营后获取的净利润，不应低于投入其他形式的经营获得的净利润，这才是合算的，可取的。
（二）经营比率
经营比率又习惯称之为活力比率，主要是强调与组织中资源的利用相关连的一些比例关系。体现出组织的经营效率的高低和组织中主要资源的利用情况。常用的经营比率有以下三种。
1.库存周转率。
库存周转率是指销售总额与库存平均价值的比例关系。它显现出与销售收入相比较，其库存物品数量是否合理，进而表明投入库存的流动资金的使用状况。
加速库存周转率是加速流动资金周转，加快物的流动，整合物流的重要指标，是控制的重要方式。
2.固定资产周转率。
固定资产周转率是指销售总额与固定资产之比。
它体现的是单位固定资产所提供的销售收入。固定资产周转率高，说明固定资产创造的价值大，固定资产的利用程度较高，设备、房屋等得到了充分的使用。而固定资产周转率低，原因是多方面的，如设备、房屋闲置等都是突出问题。进一步透过现象看本质，极大的问题是固定资产设置不合理，市场根本不需要，为搞技术改造而搞技术改造，出现了“不搞技术改造等死，搞技术改造找死”的问题，这是不依市场为导向给组织带来的必然后果。
3.销售收入与销售费用的比率。
这个指标比较直观地体现出单位销售费用能获取的销售收入。它在一定程度上表明销售活动的效率。
销售费用包括广告宣传、人员推销、销售管理费用等。随着市场竞争日趋激烈，销售费用大大提高，对此要进一步细化到销售费用各个组成部分花费的情况，作认真细致的分析，找到规律性的东西，以便摸清哪些销售形式更利于获取收益，在何种条件下，哪些销售形式又是不必要的，从而有效地加以取舍，最终实现组织获取利润的最大化。
四、计划评审技术
任何组织的活动都是在一定的时间、空间条件下进行的。结合活动对时间加以控制，可以使组织对其实现目标过程的各项具体工作，给以适当的安排，巧妙地加以组合，以实现组织的目标。
计划评审技术是现代控制中十分有效、简明的控制方法。
说到计划评审技术，要提到的具体工具就是甘特图和网络计划技术。
（一）甘特图
甘特图在许多单位实施目标控制时常用，它是把时间进度、计划数、实际完成数结合在一起，在一张图上，用横线的形式体现出来。见图6—3。
它非常直观地使管理者掌握工作进度和时间期限，反映出实际进度与工作计划的偏差。
甘特图的优点有：
1.可显示所有项目活动之间，以及单个活动与整个项目之间从时间上加以体现的关系。
2.可以确定不同项目活动之间的先后顺序关系。
3.有利于在各项目活动之间进行客观的安排程序和成本核算。
4.可以看出项目中的关键障碍，以便协调利用好人、财、物。
5.可以监控整个项目的进展情况，对帮助管理人员观察每项活动的进展情况，发现并解决问题有重要的帮助，有助于在规定时间内完成任务。
甘特图的缺点有：
1.图本身一旦定下来后，不容易进行更新。
2.甘特图在处理比较复杂的任务、头绪与关联多的情况下不便处理。
3.甘特图在解释企业活动与资源之间的内在联系时缺少表达和说明的办法，局限性比较突出。
（二）网络计划技术
甘特图能解决的问题不能太复杂，但现实的问题往往是复杂的，靠甘特图是无法完成的。从上个世纪40年代后出现的网络计划技术就是在甘特图的基础上进一步发展起来的。
网络计划技术的基本原理是利用网络理论，对计划的制定和执行进行定量分析，把工程项目分解成单个工作，用线和点的形式代表各个工作及相互关联，通过统筹安排，寻求完成任务的最优方法，以实现对组织工作的最佳控制。
实施网络计划技术的大致步骤如下：
1.确定项目所有重要活动的内容与任务。
2.确定各活动之间的关系，为不同的活动安排关系排出先后顺序。
3.将所有列出的活动以网络的形式联接起来。
4.通过计算求出网络中各个活动的时差、指明关键线路。
5.根据时差和关键线路，进行项目规划、排列程序，加以调整控制。
6.实现最优的时间、时间一资源、时间一费用的优化方案，加以执行。
下面举一简单例子说明网络计划技术的应用。
某企业生产一种产品，首先要进行设计，需要6个时间单位。然后将设计的有关图纸和标准件需要清单送有关生产车间和供应部门分头去自制和外购，自制零件需要32个时间单位，外购需10个时间单位。自制与外购完成后进行零件组装，需4个时间单位。最后经1个时间单位的检验，合格后成为成品入库待销。网络图由代表工作的箭线（实箭线代表实工作，虚箭线代表虚工作）；代表工作与工作交接点的结点；及从起始结点，沿箭线方向连续通过一系列箭线的结点，到最后终止结点的线路组成。
每个箭线上方符号是工作的代号，下方的数字是该工作所持续的时间，如箭线上方的符号为A，下方写有6，即A为设计，6为设计所需时间为6个时间单位。B为自制零件，32为自制零件需时间（32个时间单位），依次类推。
工作的最早开始时间是指从起始结点到本活动箭尾的各个线路中所需时间的最大值。工作的最迟开始时间是关键线路所需的时间减去本活动箭尾到终点的各线路中所需时间的最大值。求出工作的最迟开始时间减去工作的最早开始时间即求得该工作的时差，得到该工作选择开始时间的余地。当该工作时差为零时，该工作必须此时开始，无另外的选择余地。
在网络图结点的起点到终点之间往往有两条以上的线点，其中所需工作时间最长的线路就是关键线路。它决定该项流程的工期。关键线路上的工作称为关键工作。关键线路上的任何工作延迟都应引起重视，它将延迟总的工程进度。
运用网络计划技术进行控制的工程一般都是比较复杂的，其有效性是非常明显的，它通过时间优化、时间一资源优化、时间一费用优化能充分体现其功能和作用。
复习思考题
1.怎样理解控制工作的重要性？
2.控制与计划的关系如何？
3.控制有哪些类型？各有什么特点？
4.控制过程一般包括哪些步骤？其主要内容是什么？
5.前馈控制、同期控制、反馈控制有什么区别？
6.预算控制的概念、形式，编制预算的步骤，实施预算控制的步骤？
7.负债比率的概念、意义？
8.实施网络计划技术的步骤？
案例分析：鄂尔多斯“四统一分”财务控制
一、四大职能中心的重中之重——财务中心
鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最根本的是财务控制。
集团在1997年组建了财务公司。它的主要职能可概括为“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。
其中，“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。
机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。
人员统一：全集团所有的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资，奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。
制度统一；财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。
资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。
“一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。
“四统一分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。
“二级管理”：集团一级核算，各企业一级管理。集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。
“两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。
“六项工作”：
（1）比价采购：原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。
（2）工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标投标制，提高透明度。集团下属的建筑安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
（3）预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。
（4）成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，则对这个企业领导进行否决。
（5）费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干，就是核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。
（6）盈亏考核：指标的考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。
二、财务运营只用“一个漏斗”
财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。
账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，从而可以从内部运筹资金，形成内部贷款。第二，启动大量资金还贷款。负责财务的副总经理随时控制资金的流向.如果发现有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式.现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务管理由被动转为主动。
集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请，比如说，集团某个企业预计年销售额2000万元，就给它的账上记下2000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务公司贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。
子公司给职工发放福利费.要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，这在过去就管不了。现在，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。
三、营销环节的财务控制
鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账户上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边应该给某一个企业多少，给另一个企业多少，财务公司再对它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就使资金的利用率实现了有机提高。
工贸中心在全国各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店。1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了运销、配货、财务三位一体。
财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和奖金发放，由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接配置，配谁就是谁。分公司账上的销售款不准分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。
讨论题：
1.鄂尔多斯集团实行统一财务控制的理由是什么？
2.鄂尔多斯集团是如何实行财务控制的？
