运用系统的观点来研究管理问题意味着注重事物的整体性、动态性和开放性，注重分析事物内部的结构和联系。任何组织的管理都是一项系统工程，管理学也涉及多门学科，必须进行系统的研究。
管理者
一、管理者的定义和分类
（一）管理者的定义
从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者。
（二）管理者的类型
1.按所从事的业务区分。管理工作各不相同，按照所从事的业务工作可以区分为计划工作、统计工作、财务工作、技术工作、人事工作、销售工作等等。
2.按管理者在组织结构中的层次来区分。可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者除了代表一个组织外，主要是要把握本组织的发展方向、确定长远的目标、沟通与其他组织的联系。
中层管理者，我们通常称为中层干部。他们是一个组织中各个部门的负责人，如公司中的部门经理、企业中的车间主任等。他们要贯彻、执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并检查、督促、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。他们要完成高层管理者交办的工作，并向他们提供进行决策所需的信息和各种方案。他们的作用主要是上情下达，下情上达，承上启下。
基层管理者。他们是组织中最下层的管理者，直接面向在第一线工作的组织成员。如企业车间里的班组长，职能部门中的科长、股长或组长们。他们所接到的指令是具体的、明确的，所能调动的资源是有限的，任务也是明确的：带领和指挥下级有效地完成任务。
二、管理者应具备的技能
一个管理者能否发挥好作用，因素是多方面的，如环境是否有利，有无遇到合适的机会等。但是，与管理者是否具备应有的技能也有很大的关系。
（一）技术技能
作为管理者要掌握解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。计划制订得再详细，措施采取得再周全，但不能防止因周围环境发生变化而出现新问题，此时就要靠你掌握的技术技能和拥有的经验来解决。
对不同层次管理者的技术技能的要求是不同的。基层管理者的工作任务明确，管理范围较窄，遇到的问题较简单，技术性、时间性较强，因此他必须是分管范围内的行家里手。随着职务的晋升，层次升高，管理者的管理范围变宽，直至整个组织，这时，他所遇到的问题往往是全局性的，需要综合运用各种知识来解决。一个企业的生产过程要涉及许多相关专业，管理工作也包括了各种业务，高层管理者不必也不可能成为所有专业及其业务的专家。
（二）人际关系技能
管理者要与人打交道，而交往技巧和方式直接影响沟通效果。
每个层次的管理者都需要掌握这方面的技能，但要求有所不同。相对于较低层次的管理者来讲，高层管理者要在不同的场合，更复杂的情况下与人打交道，更要注意保持自己的形象，视不同对象采取不同的方式，与组织外的人打交道时是这样，与组织内的成员打交道也是这样。地位越高，越要注意平等待人，不能盛气凌人，不能以势压人。在这方面，层次越高，对掌握好人际关系方面技能的要求也越高。
（三）概念技能
管理者必须要具备分析、综合的能力，通过分析和诊断，透过现象看本质，从一系列问题中找到实质性的问题，找到一个问题与其他问题之间的关系，在此基础上采取适当的措施，并要充分考虑到这些措施对其他方面可能产生的影响。在实施过程中，再不断收集情报，包括环境的变化，来估计实施后可能产生的结果。并且要决定是否还要采取修正措施。在解决问题的过程中，不断运用分析、综合的技能。
对高层管理者而言，分析、综合的能力要更强些。因为在其他各个层次的管理者都很好地担当起他们的职责后，出现在高层管理者面前的问题更具全局性、更复杂，涉及的因素更多、范围更广。高层管理者分析综合能力的高低，决定了他们的决策能力，他们的决策对整个组织的影响是不言而喻的。
三、管理者的角色
1955年美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（：Peter·F.Drucker）提出“管理者的角色”（The Role of The Manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者所扮演的角色大体上分为三类：
1.管理一个组织，求得组织的生存和发展。（确定组织目标：求得最大效益；为“社会服务”和“创造顾客”。）
2.管理管理者。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者。（确保下级的设想能朝着共同的目标前进；培养集体合作精神；培训下级；建立健全组织结构。）
3.管理工人和工作。（工作的性质不断变化；认识“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”。）
从以上分析也可以看出，管理的核心是处理好人际关系。
20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，当时流行成见认为，管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。
明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
大量的后续研究试图检验明茨伯格的角色理论的有效性，这些研究涉及不同的组织和这些组织的不同的管理层次。研究证据一般都支持这样一种观点，即不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比高层管理者更重要。
四、管理者的差别
管理者有多种类型，除了性格、经历、作风等个人特征的差别外，还存在着组织上的差别。
1.从组织类型来看：管理者分布在企业、事业。不同的组织决定了管理者之间所追求的目标不同。
2.从组织规模来看：管理者分布在大型单位、小型单位。不同的组织规模导致管理者之间具体工作内容和时间分布上的差异。
3.从组织层次来看：管理者分布在高层、中层、基层等。组织层次不同决定了管理者的工作重点不同。
处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布如下：
计划组织领导控制
基层管理者15％24％51％10％
中层管理者18％33％36％13％
高层管理者28％36％22％14％
4.从组织环境来看：管理者分布在不同的组织环境中（不同的地区、社会制度、文化背景）。组织环境不同决定了管理者的管理哲学、管理方式等等的不同。
5.有效管理者与成功管理者的区别。
弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）研究了450多位管理者，发现在组织中提升得最快的管理者与成绩最佳的管理者从事的活动不同，提升快被称为成功的管理者，绩效佳被称为有效的管理者。他们发现，管理者都从事以下四种活动：（1）传统管理：决策、计划、控制。（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。（3）人力资源管理：激励、惩罚、调节冲突、人员配备和培训。（4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。
传统管理沟通人力资源管理网络联系
一般管理者32％29％20％19％
成功管理者13％28％11％48％
有效管理者19％44％26％11％
复习思考题
1.如何理解管理的定义和内涵？
2.什么是管理的二重性理论？有何意义？
3.科学管理的内容有哪些？
4.人际关系学说的内容是什么？
5.管理者应具备哪些技能？
案例分析：管理人员及管理职能的重要性
福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。1903年福特汽车公司成立，当时还没有什么竞争优势，但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的地位。福特为此获得大量利润。可是福特坚信企业所需要的只是所有者兼企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报，由他来发号施令即可运行。他认为公司只是一种形式，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务和人事等管理日趋复杂，个人管理难以适应这种要求。到了1927年，福特公司在老福特独断专行的管理方式下已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。当时它的强劲对手通用汽车公司，从20世纪20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。通用公司原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为通用的一部分各自为政，通用公司组织结构不健全，公司的决策集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。1920年后，新接任的通用汽车公司总裁小艾尔弗雷德·斯隆在大整顿中建立起一套组织结构和处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需求，确定产品方向，加强专业化协作，谋求大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，大大提高了，管理水平。1927年通用的市场占有率由10％上升为43％，此后多年均占50％以上。而福特公司则每况愈下，到1944年，当福特的孙子福特二世接管公司时已濒临破产。福特二世上任后，开始向通用学习，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的能力，成为通用汽车公司的主要竞争者。
分析：从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看，管理人员和管理在企业发展中如何发挥作用？
