顺子在现场的了好几天，也没分析出个结果。他感觉越是找不到问题，里面越可能有问题，因为不好的结果是明摆着的了，不可能找不到原因。他决定干脆在现场呆一天试试。
第二天一早，员工还没上班，顺子早早地就到了生产现场，他今天打算不漏过任何一个细节。他找到了票据组，打算坐在那里来看现场。
票据组的小姑娘知道顺子在查看现场，赶紧给他找了张椅子坐。一边给顺子腾地方，一边说：“我们这地方简陋，有什么好看的呀！”顺子跟小姑娘说：“今天我坐在这里看美女，你当我不存在啊。”小姑娘笑了起来，然后干自己的活去了。
票据组就在出库区与入库区的中间偏前的位置，坐在里面可以看到整个作业区，这里也就做些票据处理，如果有人送货来了，先在这里做入库，货要送出去的时候，也要在这里处理，如果有退货回来，票据还是在这里处理。顺子之前已经查过了，这里与陈经理说的出库错误率的关系不大。平时顺子也很少来。
到上班的时候，所有当班的员工都到齐了，他们开始忙碌的工作起来，发完了货，快十点了。按集团的要求，十点之前必须把零部件送到生产线上的，否则就会被严厉考核。
发完了货，各岗位的员工开始回到休息室去休息了。看着主要的配送出库作业已经完成了，顺子觉得差不多了，他想终于可以休息一下了。这要在平时，他已经回去了。不过今天，他决定继续呆下去。
大家开始回休息室去休息了，票据组的休息室就在上班这地方。这时只剩下顺子与票据组的两个小姑娘在了，她们一个管清点出库货物，一个负责核对计划，通过两个人相互核对保证票据方面不出差错。事实上，出库的时候是三次核对，还有出库作业人员的实物与票据的核对，与票据组的小姑娘又形成了一次核对，通过三次核对来保证结果不出差错。
“上午出库的事就完了吧，可以休息一下了。”顺子搭起讪来。
“完了。剩下的就是整理上午的票据与台账了。”两个小姑娘说。
这个是流程里规定了的，顺子感觉一切都没有问题，他想出去走动一下。于是他出了票据组的那小房子，看到还有几个人站在哪里等着什么。
“那里还站着几个人在干嘛？”顺子指着出库区里几个人，问票据组的人。
“那几个人在等退货的。再过几分钟退货的车就应该回来了。”小姑娘看了看墙上的时钟，说。
“哦，也对。”顺子心里想，每次送货出去都会有很少的一部分错发或破损的货物需要退回来来，再重新补货的。
很快，给集团送货的人回来了，等在那的几个赶紧处理起退货来，他们人开始忙碌起来。
小姑娘拿回来一叠单子，开始在台账上做核减与修正。
看到小姑娘手上的单据，顺子感觉有问题，心里想：“这个流程有问题，怎么会有这么多的退货单据要处理？”
“你们的数据不是已经录入系统提交了吗？怎么还可以修改？”顺子问了起来，按理说，要打印出库单就必须要提交确认之后才能操作的，那时想核减也核减不了的，而必须要审批才行的。
顺子边说边翻看起他们的台账来，他感觉她们做得不规范。
“你们为什么不按规定把这些出库数据登入系统呢？”顺子问。
“等退完了货再登吧，要不然又要找陈经理审批了。麻烦，他烦我们也烦的。”小姑娘说着，好像有很多怨气一样的。
正准备问小姑娘怎么回事。突然外面吵了起来。
听到配送组的大叫着：“你们看这个月出现几次了，零零散散地，对方一点货又少了两件，又全部退回来了。”顺子赶紧凑了过去，这个时间段是退换货时间，顺子这时才知道他们退货的时候更麻烦了。顺子静静地听着，看着，那出库组的人正在向配送组的人说着好话，赔着笑，组长不时地给配送组的人塞着烟槟榔什么的，边塞边说：“兄弟多担待些啊，你也知道现在事情做起来有各种小疏忽的。”组长怕他们上报。
“我们大家都不容易，但这段时间这疏忽也太多了点吧。”配送组的人说，接过了槟榔、香烟，气小了不少。
“一个月很多次，这个月是第几次了？”顺子看到这个情况，问了起来。
这时配送组的人才注意到顺子在场的，一下子就没有人说话了。大家都认识顺子，也知道顺子是陈经理请来培训的。其中有一部分人还参加了上次顺子的培训，他们都怕顺子到时又做案例来讲。顺子不禁后悔起当初用现场图片来了。早知道这样就点一点就可以了，何必这么当真呢？不过，如果当初只是忽悠一下，顺子肯定也就没有今天这种再来细致研究他们企业的机会了。
“不就是退货吗？大惊小怪，塞烟槟榔应该是违反制度的吧。我看也不是第一次了，陈经理不知道这事？”顺子这话明显带有威胁了，他的意思是：“如果你们再不说，顺子我就要报告给经理了。”
经过几分钟的沉默，最终出库组还是有人说了。
“大家也别不好意思说了，这样憋屈着大家都难受，你们想想现在为了保证账面上好看，咱多出了多少精力？”
“慢慢说，我来这里就是给大家解决问题的，对你们考核不考核我可没有兴趣，大家尽可放心，我只想知道大家工作时的真实情况，不了解真实情况，今后大家这种状况还会继续存在。”顺子说，其实具体是什么状况，顺子也不太清楚的。
顺子说到这份上，出库组的人也无所谓了，他们肯定在想，反正你们已经知道了，还不如敞亮着说了，于是他们开始向顺子介绍起来了，看得出来，他们确实希望解决退换货与出库环节的混乱的问题了。不过他们还是希望顺子不向经理汇报。
原来那些是出库组发货的时候清点货物时出了错，按制度是要进行三次核对的，但任务急，每天都要把几百类上万件的零部件在一个多小时内拣选出来并发出去，否则就达不到集团那边的准时化供货要求，根本就没办法按三次核对的要求来做的，每天都有不少批次被退回来，又得按规定的时间补货。后来想了个办法，就是每次都多带几件，送完货之后再重新把多发出去的货送回货位，无效作业太多了。但有时还是造成了某一种货物没带够，就象这次一样，又得赶紧补货了。
“为什么要这样做？成组发货不就没问题了吗？”顺子不禁抱怨起来。“上次培训我不是指这个问题了吗？”
“没办法，成组送货上次被整改掉了，说是货物货位混乱，又不得不分类放了。不过成组送货的时候还真没有这么麻烦。”出库人员无奈地说。
这么一说，顺子明白了，问题主要就出在这了，因为入库作业都是按规定做的，而且一般也避开了送货时间，仓储管理人员就可以处理好。出库作业赶时间又全部采用摘取方式，难免要出错的，而且他们这种做法还有个隐患，那就是配送再运回来重新放回货位的作法会造成不良零部件入库，说不定哪一天还要出检验的问题。
接下来顺子重点关注着这个出库作业，计算着他们的失误而造成的损失，这个出库作业的损失占总损失的比例达到了八成。
顺子认为现场分析资料收集得差不多了，他决定去找经理汇报一下情况了。
“要理顺作业流程，首先要解决出库错误率的问题。”顺子建议。
“错误率也不是太高吧，偶尔有，都按制度考核了，但也不至于是关键环节吧。”经理信心满满，对顺子说的这事有点不解了。
“正因为按制度要考核，因此一般都不会报上来，也不敢报上来。”顺子总结了这些天发现的问题说。
经理听顺子这么一说，想让秘书去找作业人员过来，被顺子制止了。接着说：“造成现在这种错误率的原因不能单纯责怪员工责任心不强，流程、管理技术都有问题，要对流程先进行优化才会有好的效果。”顺子说的管理技术其实就是成组配送的利用问题了。
“具体怎么做，你说来听听。”一听到有效果的流程优化，经理来了兴趣。
“对主机厂需要的零部件实行单元化配送，一个单元里就有几十个零部件了，出库的时候点单元数就可以了，主机厂需要的零部件占了绝大部分，剩的就有时间进行核对了，这样就可以大大减少错误率了。”
顺子说完本以为经理会认同的，但经理却反对了起来。
“你说的这个单元化，我们以前也是这样做的，错误率确实不高。但后来说这样物品摆放混乱，被集团里标准化管理部门当典型批评了，不得不改成现在这样。现在要改回去集团那一关就过不了。”经理说。
听到这里，顺子彻底明白了。标准化部门也是为了整章建制，不加区分地要求他们仓储采用分类管理，但并不懂分类管理的精髓而造成了现在的问题。面子上好看了，作业却更不顺了。
“不管怎么说吧，咱进行管理的最终目的都是为了管理简单、高效、有序，这样员工才能开心愉快，只有员工开心愉快了，管理工作才能顺利进行。”顺子本来想好的对策被经理否掉了，感慨也多了起来。“如果是成套零部件，难道你们还把它拆了不成？轴归轴码放，瓦归瓦码放不成？”
“拆成套部件轴归轴瓦归瓦，那是有病......”经理话没说完，想到了什么，顺子也想到了，两人齐声说：“那是有病！”
两人都想到了，把那些要成套配送的零部件在入库的时候就按成套装箱，取上新的货物名“XX主机配套件”，既提高出库效率，又大大减少了错误率。陈经理很快就向集团报送了新的货物名备案。
流程没有问题，而是流程操作过程中存在的问题，这种问题不熟悉流程是很难找出来的。按流程细节再推动整章建制就没有了障碍，顺子帮物流部每清理完一个规章制度就进行一期的培训，整个过程推进起来就顺利了。
