麦格雷戈认为，在所有的激励理论中都承认某种形式的“胡萝卜”可以诱发人们的积极性。通常是用工资或奖金形式出现的金钱。即使金钱不再是唯一的激励力量了，但它过去是而且将来继续是一种重要的激励因素。担心的倒是用金钱作为“胡萝卜”的方法，这种作法通常是不顾工作业绩，给个人都得到一根“胡萝卜”，通过这一类实践如：按年资提薪和升级、定期论“功”加薪，而且高级主管人员的红利也不是依据主管人员个人的业绩。麦格雷戈简单明了地作了一个比喻，如果一个人把驴子放在装满胡萝卜的畜栏里，而站在外而拿一根胡萝卜诱它出来，试问驴子还会出栏吗？
麦格雷戈指出恐吓形式的“大棒”——害怕失去职务、失去收入、扣发奖金、降级成其他惩罚——过去是而且继续是有力的激励因素。但是，它不是公认的一种最好的激励因素。它常常会引起一些自卫性的或报复性的行为，如纺织工会、降低工作质量、高级主管人员对工作漫不经心、主管人员在决策中玩忽职守，不担风险，或者甚至弄虚作假等。但是害怕惩罚是不容忽视的。而大多数主管人员从来没有充分地了解他们职位上拥有的权力。无论他们是基层厂长或总经理，他们的地位给与他们的权力，或者扣发奖金，或者施加各种处罚，从而使他们能够在很大程度上控制其下属人员的经济收益和社会福利，这就造成许多下属人员“唯命是从”，对上级唯唯诺诺而不肯提出他们所考虑的意见也就不足为奇了。
麦格雷戈指出，一旦人们已达到了适当的物质生活水平并主要是受到较高层次需要的激励时，胡萝X加大棒的理论就完全不起作用了。管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或其他自我实现需要的满足，但可以创造出一些条件来鼓励个人为自己寻求这些需要的满足。管理部门也可以用不提供这些条件来使个人不能得到这方面的满足。这种条件的创造并不是“控制”。控制不是对行为进行引导的好办法。这样，管理部门就发现自己处于一种独特的处境。现代的科学技术创造的高生活水平已使得生理需要和安全需要得到了较好的满足，唯一的重要例外是，管理措施没有造成一种对“公平机会”的信心，因而使安全需要未能得到满足。但是，由于提供了满足较低层次需求的可能性，管理部门使得自己再不能应用传统理论所讲的各种办法来作为激励因素，诸如报酬、许诺、刺激、威胁或其他强迫手段。
出于上述原因，麦格雷戈认为有必要在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上建立一个新理论。总结了当时已有的一些新思想，他提出了Y理论。Y理论论基于下述对人性的假设之上。
1.人并不天生厌恶工作。从事体力劳动和脑力工作，对人们来讲，就像游乐和休息—样，是自然的。根据一定的控制条件，工作可以使人感到满足（人们就会自愿去做），也可能使人感到是惩罚（人们就会逃避）。
2.控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法。人们在自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。
3.对参与获得成就的报酬间接相关。
4.在适当的条件下，人们不但能接受而且能主动承担责任。
5.大多数人都只有相当高度的用以解决组织问题的想象力、独创性和创造力。
6.在现代工业的条件下，一般人的智力潜能只是部分地得到了发挥。
麦格雷戈认为，传统的组织理论和过去半个世纪的科学管理学派把人们束缚在有限的工作上，使他们不能利用自己的能力，不愿承担责任，造成被动，工作也失去了意义。在这样的环境下，个人对作为一个工业组织的成员的全部概念，比如习惯、态度、期望等都受到其他经验的制约。在目前的工业组织中，人们习惯于受指挥、操纵和控制，而在工作之外去寻求社会的、自我的和自我实现的需要的满足。许多工人是这样，管理人员也是这样。另外，人的激励来自人的本性。人是一个有机的系统，而不是一个机械的系统，一个人有了各种“能”的输入，包括阳光、食物和水分等等，便能产生“行为”的输出包括人的智力活动、情绪的反应，以及其他种种活动。而影响行为的变量不仅有人的个人特性，而且有环境的特性。所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。因此，麦格雷戈认为对于管理者只要创造出某种适当的环境，就能有效地引导员工的行为，使其服务于组织的目的。
（二）Y理论的应用
在这一部分，麦格雷戈着重研究如何实施Y理论并总结了当时已有的一些与Y理论相似的创新思想在应用上取得的成果。
麦格雷戈将Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己的个人目标，所以他认为关键不在于对采用管理方法的选择，而在于管理的指导思想的转变，即将X理论变为Y理论。达两种理论的区别在于，是将人们当作小孩看待，还是把他们当作成熟的成年人看待。思想认识的转变就会导致管理方法的变化。Y理论的实施方法主要有：
1.分权与授权。这是将人们从传统组织的严密控制中解脱出来的方法。这种方法使人们一定程度上的自由来支配他们自己的活动，并承担责任。更为重要的是，可以满足他们的自我实现的需要。西尔斯·罗巴克公司的管理层次很少的扁平型组织结构就是一个很有趣的例子，该公司用某种带强制性的办法来推行“目标管理”，即扩大由经理直接领导的下级管理人员的人数，直到使经理无法继续按传统的方法去指导和控制他们的业务，只好实行分权与授权的目标管理。组织的职权是授予人们运用其判断作出决策和发布指示的自由处置之权。分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋向。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散？有可能一个人独揽大权的绝对集权，但这意味着无下属管理人员，因此也就是无结构的组织。但另一方面也可能存在绝对的分权，因为如果管理人员把他们的职权全部下放，他们作为管理人员的身份不复存在，他们的职位也就此取消，这样也就不存在组织。所以麦格雷戈认为分权与集权是两种倾向。
2.职工对自己的工作成绩作出评价。按照X理论，通常是由上级给下级的工作成绩作出评价。这种做法实际上把职工看成是装配线上受检验的产品。而通用电气公司，安瑟化学公司等试行过的一种新的管理方法，则要求职工为自己制定指标或目标，每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。在这种新的管理方法中，上级仍然起着重要的领导作用——事实上它比传统的方法对领导提出了更高的要求。但对许多管理人员来说，他们宁愿担任这种新的领导角色而不愿象以前那样做“审判考”和“监督者”。最重要的是，这种新的方法鼓励个人对制定计划和评价自己对组织目标所作的贡献承担更大的责任，有助于职工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。麦格雷戈强调管理人员应注意工作丰富化和职务内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。在工作丰富化方面，则是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感，一项工作可以通过多样化来使它丰富起来。
3.参与式和协商式管理。在适当的条件下，参与式和协商式的管理可以鼓励人们为实现组织目标而进行创造件的劳动；在作出与他们的工作有直接关系的决策时，给他们提供某些发言权；并为满足他们的社会需要和自我实现需要提供重要机会，这是一种能取得显著成效的好方法。参与管理是指在不同程度上让员工和下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们在商讨问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们以一种成就感。多数人会因能够参加商讨与己有关的行为而受到激励。正确的参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功实现提供了保证。
4.扩大工作范围。这是一种鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会的方法。实际上，在工厂一级现实行改组，扩大工作范围，就提供了很大的机会来开展与Y理论一致的创新活动。
5.其他方法。包括改善职工关系，创造良打的管理气氛，合理利用奖酬和提升机会等。
（三）成功的管理者
这部分是麦格雷戈早期研究有关成功的管理者的问题而写的。重点是什么才是成功的管理者以及如何发展管理者的才能问题。事实上，前二部分已在理论上作出了回答。这里通过具体的分析加深了对这些问题的了解。
在对领导人员进行了分析之后（领导是一种关系），提出了管理发展的程序问题。指出，企业中的经济、技术特性以及企业的组织结构，政策和实践的影响都是管理发展过程中的重要因素，成功的管理者就善于从这些因素中寻找那些适合企业职工特性的发展因素。而所谓管理的技能却是多方面的。如，手工技能，解决问题的能力、社会活动能力。这些能力可以通过培训而获得，但是主要还是需要在工作实践中去获取，而且只有通过实践才有可能积累成功的经验。
最后作者对领导者群体进行了分析，认为由于领导者之间的相互关系构成了这种群体，而这种群体对领导的效能有好的结果，也会产生不利因素。合理而谨慎地掌握这种群体的关系有利于领导取得成功。
延伸品读
对麦格雷戈提出批评并不少。早期对其著作所持的异议是：它“规范”而不“客观”；是关于信赖他人的一个议题，而不是真正的社会科学；除非你真正相信Y理论，否则你不会去应用它；而一旦你相信了它，你就牺牲了科学的公正。
更深刻的批评是，认为它继承了“精神应用科学”，而美国人长期以来一直是这种“精神应用科学”的牺牲品。难道这不是戴尔·卡内基的《如何赢得朋友和影响他人》及诺曼·文森特·皮尔斯的《积极思维的能力》的翻版吗？难到它没有涉及到波莉姬丝的快乐策略”吗？“快乐策略”是指，你装作快乐，当别人对你的兴高采烈做出相应的反应时，你真地变得很快乐。谁没有遇到过美国式虚假的热情所带来的强制的好心情呢？
此外，Y理论的效果取决于一个误解。一个被慷慨的上司想到的员工，错将几句表扬误解成是对他（她）独特个性的评价。“我的老板极其地欣赏我！”而老板实际只是以程式化方式对员工赞扬了一番，因为这是行之有效的人际关系策略。
另外，员工们很快认识到，Y理论和它的普通精神馈赠正在应用到每个人身上。因此，对任何人，包括员工中的每个人来说，都无多大意义。正如动画片《纽约人》里所讲，“干得不错，继续努力——不论你是谁？”老板对一位不知姓名的员工说。然而我们不应该让麦格雷戈对美国文化中流行的民间传说负责任。如果你打算写一本像这本书一样的畅销书，你一定能将国外的趋势引进到那种文化中。道格拉斯讲述的是十分重要而新颖的东西。自从他去世以后，它们已成为具有重要意义的问题。
