在现实世界中，一股强大的力量却在不停地推动着这股变革潮流。在所有这8个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不是战略，不是系统，也不是文化。这些因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式。从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据，以改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。换句话来说，科特的意思其实是主张发挥感情在企业变革中的作用。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感。在这点上，目睹——感受——变革的流程，要远比分析——思考——变革的过程更为有力。目睹和分析，感受和思考等要素之间的区别是非常关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频率、熟练程度和满意度都会高于前者。成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题并寻找解决方案。事实上，这种主张正反映了近年来管理学重心的转移。
在“工业经济”时代，管理是建立在机械生产基础上的，侧重的是通过分析和计算确定一个最佳答案，然后人们就机械地照搬去做。那时的员工靠的是遵守规定和程序，听从上级指示，以对组织的忠诚换取薪酬和升迁的机会；然而在进入“知识经济”时代的今天，创新是企业的生命，管理所要激发和依赖的乃是人员的热情和投入。知识工作者不再是组织内的一颗螺丝钉，他们追求的是个人的“成长机会”和“受雇能力”。科特的这种思想对今天的我们有很大的启发。中国人一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”其实指的都是管理者。对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。而且，中国企业少有可长可久的企业文化，因此，当领袖人物退休后，企业随之走向败亡之路。大多数职业经理人对变革的认识仅停留在初级程度，远远不足以真正推动变革，科特教授变革的8个步骤是我们必须了解的。当然，要想一下子就获得科特所讲的“领导力”是不切实际的。而且，在应用他的理论时，要掌握好如何在国际化与地区化之间寻找平衡。现在，中国正处在变革时期，入世首先给中国企业带来更多的不是市场竞争的激烈性，而是市场竞争的危机感，因此大部分的企业都期望通过学习新的管理理论提高企业的竞争能力。与此同时企业创新理论层出不穷，令企业应接不暇。在这种环境中，企业一定要做到“以我为主，博众所长”，根据企业现状和中国现状进行变革，不要轻易相信权威，合适才是最好的。
经典语录
成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的8步流程，并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小的。
虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。
许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时会犯下可预见的错误。
领导不同于管理。成功变革的驱动力来自于领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增而成功机率则大幅下降，并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。
由于变革的机率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察。
管理工作渐渐被视为计量安排与愿景的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践愿景。
管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委派服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。
由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系逐行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人而非权力施展的游戏。
当我们试图从网络与依赖而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然变成重要的思维了。
管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们的日常管理行为便不难理解了。
管理巨匠观点
八十年代，美国经济生产率的增长慢于欧日等国，美国企业的竞争力也落后于其他国家，欧日企业占领了美国的部分市场；同时，新技术不断涌现，如何迎接挑战成为美国企业界的一项重要课题。达本书不是在这种背景下写成的。
约翰·科特首先分析了企业环境的不断变化，表现为竞争激烈程度的提高。这种新的激烈竞争使许多公司发生了巨变。甚至冲击到整个产业界。它一方面将一些缺乏竞争性的垄断市场重新变成了竞争激烈的战场，迫使那些实际市场占有份额极高的公司再次投入到争取客户的竞争中；另一方面，它也促使越来越多的企业更加关注消费者的需求变化和新技术的发展，然后在此基础上采取措施以适应新趋势，实现创新。否则，就会成为他人的猎物。总之，新的激烈竞争正在开创一个不同以往特别是五六十年代相比更加动荡不安的新时代。
激烈的竞争要求公司重新考虑其传统经营的战略、方针和常规经营方法，而公司也越来越需要那种能应付竞争如此激烈、公司间经济矛盾不断扩大的管理人才。要求管理人员大幅度降低成本，引进先进生产的技术、尝试建立日本经营模式的劳资关系，在劳动人低廉的地区尝试建立分厂等；要求人事管理人员协助公司负责人，改革企业文化，以使本企业更富竞争力。同时要找到并实施一种能鼓励公司管理人员从更长远的角度考虑问题的补偿制度，并建立起一种新氛围的劳资关系；此外还要求基层技术管理员在进行新产品开发时必须与工程设计领域以外的管理人员合作；甚至要求中层管理人员找出并实施精减机构和人员的途径。一句话，竞争的激烈导致对领导艺术的需求不断增长。
科特指出，就在不断增加的竞争使得多数公司内部上下需要更多领导艺术的同时，另一组稍弱的力量却逐渐增加了成功领导的困难。这些作用力是企业成长、经营多样化、全球化和技术进步。它们使得公司的经营活动更加复杂。
企业环境的变化除了竞争的加剧外，还有公司结构的复杂化，外部环境的变化表现为竞争国际化、各国纷纷放松管制、市场日益成熟、技术进步速度加快，从而导致多数产业的竞争升级，这促使出现日益增长的改革要求，目的在于实现较高经营水平，例如：更高的生产率、更多的创新、新的市场营销和分配推销方法，这些改革要求使得越来越多的工作岗位上需要领导艺术。公司结构的复杂化表现为公司规模扩大、产品多样化、向国外拓展业务、高新技术的运用加快，在现实中也就是多数公司日趋综合化，这样会出现两种后果，一是进行富有成效的改革难度加大，另一方面是实施成功领导的难度日益增大。总之，领导艺术已经变得十分重要。
那么，领导的含义是什么？约翰·科特指出，本书中的领导是指通过一些不易察觉的方法，鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程，而不是指行使上述鼓动过程的人。接着，约翰·科特通过克莱斯勒公司的案例得出综合性企业的成功领导过程为：
1.制定变革规划。内容包括企业能够并且应该实现的设想，设想要考虑有关当事人的长期合法利益，规划包括实现上述设想的战略安排，战略安排要考虑所有相关的企业和环境因素；
2.建立强有力的实施体系。这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系，这些实力派是实现战略安排所需的。这些支持关系足以导致服从、合作。有必要的话，还可建立联合组织。这种联合组织包括一种热情高涨的核心队伍成员，一支担负着把设想变成现实这一责任的核心队伍。领导与管理的区别是什么？
科特认为，管理主要包括四个主要过程：
1.计划。计划是有关以逻辑推论方法达到一些给定结果的学科。
2.预算。预算是计划过程的一部分，它与企业财务有关；
3.组织。组织的意思是设计一个组织结构以完成计划，为组织配备合格人员，明确个人的职责，在财务和事业上给他们提供适当的帮助，然后给这些人委派适当的有权威的领导者，
4.控制。控制的内容包括：根据计划不时地去找出偏差或“问题”，然后让管理者“解决”这些问题。这一过程往往通过开“总结”会来进行，从计划的财务安排来看，控制的意思是使用管理控制系统以及其他类似的东西。
从领导与管理的定义可以看出，管理和领导并不相互排斥，而是相互补充和重叠的。两者的差异有：计划没必要包括设想，反之亦然；预算不一定有战略，战略当然也不一定要有预算；领导者拥有的正式组织以及他所需要的协作关系网之间可能有很大差异；人员控制过程与激励过程也可能有很大差异。从更一般意义上讲，管理不同于领导，在于管理更正规、更科学，而且也更为普通。也就是说，管理只不过是一看得见的工具和技术，这些工具和技术建立在合理性和实验的基础上。一般，强力的管理会限制人的行动，如果缺乏领导，在这期间办事效率会变得越来越差，独到见解会越来越少，控制会越来越严；同样，强力的领导也会造成混乱，如果没有管理去控制事态，实行实际监督，那就肯定会发展成希特勒式的疯狂。因此在任何时候，管理和领导都缺一不可。
当今企业所需要的成功领导作用与“企业家活动”既相似又有区别。两者都需要承担风险，与此相比，管理的目的则要尽力消除风险的可能。成功领导者与传统企业家的区别在于：
1.建立规划方面。前者考虑企业中其他成员和组织的正当利益，提出设想和战略安排。后者从最有利于企业家小圈子出发，提出设想和战略安排，即使这不利于整个企业也要这样。
2.构建体系。前者一般构建一个实施体系，这一体系包括主要企业负责人、同级伙伴、下属以及企业外部一些人。后者一般构建一个牢固的、有凝聚力的体系，这体系包括下属，而有时忽略掉了一些重要的上级和同级伙伴。
