领袖在人们的心目中具有巨大的感召力。真正的领袖就是能够影响别人，使别人追随自己的人物；领导别人参加进来，跟他一起干，并积极鼓舞周围的人协助他朝着理想、目标和成功迈进，他给了众人成功的力量。
感召力是领导组织工作、发挥团队力量的根本能力。一个好的领导者，必然具有很强的感召力；相反，由于感召力很弱，得不到响应，得不到支持，组织工作自然会有很大的难度。因此感召力是决定一位领导者是否得到众人支持与响应的关键。感召力是一位领导者的基本能力和素质之一。这与一个人的内在素质、人际关系以及他的内在思想有着密切的关系。因此，感召力的养成并非一朝一夕之事，必须从小事做起，才能获得很强的感召力。
我们知道，小胜利可以由一个人单枪匹马夺得，然而那种带来最后成功的伟大胜利就不可能靠一个人夺得了。要获得这种胜利，必须有其他人参与。当你开始动员他人与你一道奋斗时，你就跨进了领导者的行列。
领导者的领导才能是至关重要的。什么是领导才能呢？一句话，领导才能就是感召力。真正的领导者都能号召别人，让别人追随自己，使别人加入进来，跟他一道干。
我们如何能够影响他人的生活？柯维认为基本的感召力型有三种：以身作则（别人观察）；建立关怀关系（别人感觉）；亲自教诲（别人聆听）。
我们知道，感召力是与领导者才能息息相关的，而领导者的才能究竟是什么？领导者才能就是能够把理想转化为现实的能力。一个领导者确实能把理想变成现实，但必须加入另一个重要因素———其他人。一个领导者不但通过自己的努力，而且通过别人的努力实现理想。自以为自己是领导人，但没有人追随的人，不过是空想了一回。
事实上，有的定义会强化一般人对领导才能的一种误解。许多人以为领导人是从他的地位或头衔中得到权力的。他们以为老板有地位，就能领导人，经理有头衔，就能领导人。但那不是领导才能的真正本质。一个只会在自己位置的狭窄范围内指挥别人的人，不能算作真正的领袖人物。正如约翰·怀特说的：“人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领袖人物。”
领导能力首先表现的是人的个性和洞察力，这是一个个体作为人最核心的东西。正如领导才能研究专家绅雷德·史密斯说：“领袖人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。”最好的领袖人物就是能不断成长、发展、学习的人。他们愿意付出当领袖人物的代价：为了能不断提高自己的水平，拓宽自己的视野，增加自己的技巧，发挥自己的潜能，他们会做出种种必要的牺牲。他们通过自己的努力变成受别人敬仰的人。
具有良好个人品质的可信赖的人，比没有受人敬仰的品质的人更有可能成为领袖人物，但单靠良好个人品质还不能成为领袖人物。除了这些品质，还要具有与人沟通的能力。领袖人物与别人建立良好人际关系，开始关怀别人，学会与别人交谈和调动别人的积极性。积极思维方式、个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力是构成领导才能的基本要素。
在某些时候，尤其是在受到刺激或疲惫不堪时，优秀的领导者应尽量避免口出不礼貌或负气的话。这时，能避免话中带刺，是自我控制的最高表现。发挥这项特质需要绝大的勇气，若无法控制自己可能会将我们的沮丧传递到他人身上。我们需要找寻可以成为楷模的新模范和事例，以学习如何赢得内心的胜利，培养前瞻性和控制力，克制大发议论的冲动。
一位领导者应培养对他人的耐性。饱受压力时，耐性就会受到考验。我们会言不由衷，完全与事实脱节。我们可能会变得闷闷不乐，沟通时过度情绪化，而不是以冷静言语去批评、判断或拒绝。回馈我们的只是受伤的感情与紧绷的关系。耐性是信仰、希望、智慧与爱心的具体表现，是一种积极的情感，而不是漠视、沉默的忍耐或消极退缩。耐性是情感上的勤勉，能逐步地接受现实，符合自然成长的规律。
即使是独立自主的成年人可能也会受到榜样的影响。别人做了受到赞许的好事并且我们明白他做这样事的原因和方法，我们自然就想照他的样去做。积极的榜样能促成积极的行动。
美国前副总统休伯特·H·汉绅莱说：“我们不应该一个人前进，而要吸引别人，让别人跟我们一起前进。这个试验人人都必须做。”他看出来，以身作则可以成为领导者的一股强大的力量。与你并肩前进的人总是比跟在你后面走的人更努力，也走得更远。
在另一方面，虽然我们对某人不表赞同，但应对事不对人。要尽力协助他人建立内在价值和自尊，而不要轻易地说别人这也错那也错。
西奥多·罗斯福在任总统期间曾说，如果他能在75%的事情上正确，那么他就达到了自己的最高期望；卡耐基先生则说，如果你能肯定在55%的事情上正确，那么就可以去华尔街谋事，一天可以赚一百万美元。你能做到吗？如果不能确保55%的正确性，那你为何要指出同僚的错呢？
在谈话中，你尽可以通过眼神、声调或别的什么告诉你的同伴他错了，这与直接用语言文字说明一样。而你如果说他们错了，那你还希望他们与你一致吗？绝不可能，因为你们是同伴，而你对他的智力、判断、自豪、自信给予了迎头一击，他考虑的是如何寻求反击，而不是考虑你的建议。当你面对同伴的时候，千万不要这样说话：“我将向你证明这个或那个”。这不好，这等于说：“我比你聪明得多，我将开导你，使你改变主意”。对于这种挑战，几乎所有的谈话对象都会因此而产生对抗情绪，并在你们谈到正题以前就想与你争辩一个高低上下。或许你的同伴真的应当接受这个建议，但不要使他感到自己是在被教育，对于他不知道或做错了的事情，要当作他忘掉的事提醒他，如果能够的话，你当然可以比同僚更聪明，但却绝不可以对他们这么说，否则，你的敌人阵营中将再增加一员。
如果您知道某人确实错了，便直截了当地向他指出，那会是什么结果呢？卡耐基先生曾举过这样一个例子：一位年轻的纽约律师埃斯先生，在美国最高法院为一件极重要的案件进行辩护，这个案件牵涉到一笔巨款和一个重要的法律问题。争论中，最高法院的一位法官对他说：“海事法的诉讼时效法令规定是六年，不是吗？”埃斯先生停住，盯着法官一会儿，然后直接地说：“阁下，海事法没有诉讼时效法令。”埃斯先生后来提起这个经历时说：“法庭立即沉寂下来，室内温度似乎一下降为零，我是正确的，但谈话的方式错误。法律在我一边，我这次辩护比以往任何一次都更好。然而，我并未说服他们，我犯了一个大错，那就是对一名有学问、有地位的人说他错了。”
没有几个人能讲究逻辑。我们大多数人都受偏见和成见的影响，看问题多带有先入为主之见，带有嫉妒、猜疑、戒备、傲慢等成分，你的同伴也是这样。因此，在与他们的谈话中请使用一点技巧或手腕，不要向他们指出他们错了，更不要激怒他们，这将有助于你达到目的。
