通过对卓越领导者个人事迹的研究，我们发现，能领导其他人开辟出一条新路的人，他们几乎都经历了一条相似的路程。虽然每个人的事迹都很特别，但也存在共同的行为模式，它们分别是：以身作则，共启愿景，有效激励，分享权力，从错误中学习。领导力不完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践。我们把共同的实践提炼出来形成了我们的领导模型。在此指导下，领导者可以引领企业战斗力，走出自己的路，实现伟大的成就。
以身作则，修炼个人魅力
一个优秀的领导者，不仅要有独特的管理方式，还应具备“领头雁”精神。因为员工就是一个雁队，他们的眼睛都紧盯着“头雁”，“头雁”飞向哪里，雁队就飞向哪里。所以，领导者时刻都要记住自己的“头雁”身份，以身作则，修炼个人魅力，将员工引领到最佳的工作状态。
如果说，“正人”是领导者不可忽视的工作环节，那么“正己”就是一个前提，直接决定着一个领导者的威严在多大程度上得到认可。领导者若想真正得到下属的拥护，赢得下属的心，获得强大的领导力，首先就必须脚踏实地地身体力行、处处以身作则，修炼个人魅力。
历史上有许多出色的领导者都做到了这一点，赵匡胤就是其中比较典型的一位。
《资治通鉴》上说：“人之慕名，好比水向下流，上面怎么做，下面就会怎么行。”行伍出身的赵匡胤，经历了诸方争伐的混乱动荡局面，深知“以身作则”的奥妙。所以这位欲有所建树的皇帝，把节俭定为治国方略，处处以身作则，事事为臣吏身范。
一次，有人将蜀主孟昶用七彩宝石装饰的尿壶送给赵匡胤时，赵匡胤很生气地将壶摔在地上说：“用七彩宝石镶成一个尿壶，那该用什么东西来盛食物？像孟昶这样奢侈腐化，怎么可能不亡国呢？”
赵匡胤十分注重国计民生，平日的开销降到最低，衣服经常是补后再穿，所用的乘舆，都很简朴，寝宫中的帷帘都是只用青布包边，宫中帷幕也与普通百姓家的无两样。赵匡胤为了让从简之风日盛，还经常把布衣等物赐给左右近侍。
赵匡胤不仅以身作则，力行节俭，而且还严格要求家人不能贪求奢华。一次赵匡胤的姐姐魏国长公主穿了一件翠鸟羽毛作装饰的短上衣入宫见皇帝，赵匡胤见到后，很不高兴。他对公主说：“回去后把它束之高阁，别再穿了，从今以后，不要用翠鸟羽毛作装饰了。”公主笑说：“这有什么了不起，一件衣服能用去几根翠鸟羽毛？”赵匡胤正色说道：“此言差矣，你穿这样的衣服，宫中其他妇人必定会争相效仿，这样一来京城翠鸟羽毛价格便会上涨了，百姓见有利可图，便会大肆捕杀，那要杀伤多少翠鸟呀。你难道不觉得自己有错吗？”
古语有云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”对下属来说，领导者的行动比诺言更动听，身教比言教更有效。领导者只有事先正己，以身作则，才具有较大的说服力和影响力，才能顺利赢取人心，使下属们自觉地跟着自己走。
榜样的力量是无穷的。修身、齐家、治国、平天下，其中修身正己是首要的。赵匡胤明白这个道理，所以在日常生活中，处处注重率先垂范，以此正人正己，赢获天下民心。
法国著名管理学家法约尔说过：“领导者做出榜样是最有效的管理方法之一。”“当领导者在出勤方面做出榜样时，谁也不敢迟到；当领导者积极地、勇敢地忘我工作时，职工们也将效法他为榜样。”日本著名企业家土光敏夫也说：“实际上，部下们重视的，与其说是管理者的正面，毋宁说是他的背影，如果领导者以身作则，那么，即使他们不说话，部下也会跟上，从这个意义上说，对下级的领导，就是在实际行动中做出表率，而不是摆出某种正面的姿态。”
日本著名企业家松下幸之助有一个著名的“两个轮子”管理哲学，主要观点是：“员工和经营者，是公司经营之车上的两个轮子。”为了搞好劳资关系，松下甚至不惜亲自去扫厕所……
1922年，在松下幸之助的工厂里发生了这样一件事：那是在年末，照惯例全厂要进行大扫除。松下幸之助在巡视时却注意到，工厂这么多的工人竟没有一个人去主动打扫厕所。他察觉到工人们好像有些对立的情绪，劳资关系有点紧张。
松下幸之助采取的解决策略是：自己去打扫厕所。
这样一来，当他把厕所打扫干净的同时，也把工厂原有的那种劳资关系的紧张气氛一起扫掉了。
事后，松下幸之助这样总结说：
“打扫厕所时我才深深体会到，自己如果没有考虑到工人的想法就生气，并表现出自己的急躁情绪，给人的印象会很不好。作为工厂的主人，必须率先做出榜样。我亲自打扫厕所就起到了缓和紧张局面的作用，同时我也得到一个重要的启示：即作为公司的经营者，不能仅仅依靠权威。当然我的收获还远不仅于此。我还懂得了培养谦虚精神和耐心的重要性。身为领导者如果在经营中以身作则，可以得到很多意想不到的效果。”
在松下眼中，劳资关系不是领导与领导的关系，不是主人与佣人之间的关系。他倡导一种平等的理念，并以身作则，亲自打扫厕所。这种现实说法的教育、鼓舞的力量是无穷的。
正人应该先正己，这是在任何时代，任何领域都适合的道理。尤其是在现代企业管理中，领导者只有注重“身教”，处处以身作则，才能彻底征服下属，让下属死心塌地地跟着自己干，从而拥有强大的领导力，使领导工作得到顺利地进行。当然，作为一个企业的领导者，不需要、也不可能事必躬亲，但一定要起到模范作用，要像赵匡胤、松下幸之助那样，在某些地方做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞、推脱责任。只有这样，企业的竞争力才会越来越强，发展也越来越快。
共启愿景，展望未来
所谓愿景，即企业全体成员共同追求的长远目标。它凝聚着企业全体成员的梦想和希望。
对于企业而言，企业的愿景就是企业的使命，这一使命揭示出了企业存在的理由，揭示了企业前进的方向，揭示了企业伟大的目标。愿景的本质在于揭示企业目的，指引企业成长方向，因此，愿景是企业持续成长的主要推动力之一。
如果企业的愿景是员工所共同期望和认可的，就会激发每个员工的热忱，因此，在企业管理中，愿景有着独特的、无法替代的价值。
下面请看一个众所周知而且非常典型的例子：
50多年前，国共两大集团展开了生死大搏斗。为了补充兵员和扩大后勤支援力量，国民党用高官厚禄来吸引那些野心勃勃的人；用金钱和粮食来引诱那些穷困潦倒的人。但结果并不理想，最终不得不靠抓丁拉夫来解决人力资源的问题，用绳子和枪迫使人们卖命。
与此相反，共产党除了“共产主义”的口号外，非但不能为加入阵营的人提供任何优越的物质条件，反而用严明的纪律去约束他们。但人们却踊跃参军支前，以投身于共产主义事业为荣。
反映到战场上也是一样，共产党军舍生忘死，气势如虹，取胜乃是势在必然；而国民党军贪生怕死，毫无斗志，未战而败局已定。
如果从非理性的、纯利益角度出发，人们应该踊跃加入到国民党一方才对，可最终为什么选择了共产党呢？因为人们是理性的，不但能看到眼前利益，更重视长远利益。人们不知道冒着生命危险，跟着国民党能得到什么：难道受贪官污吏的欺凌、受地主老财的压榨还不够，还要用生命去维护他们的存在吗？从共产党那里，人们看到了未来的希望，从而激起了他们舍死相从的愿望。也就是说，共产党描绘的愿景，将追随者自动集结到它的旗下，形成了一股势不可挡的力量。
从以上案例我们可以得出这样的启示：对一个领导者来说，企业员工并非缺少智慧和理性的人，一些暂时的优厚待遇或外在的光环并不能够充分调动他们的工作热情。只有一个普遍被认同并让人乐于追求的愿景，才能够激发他们最大的潜在能力。
所以，一个成功的企业领导者，除了专业能力要服人外，更要懂得创造企业共同的愿景，凭此激励下属士气，并且让下属跟着你勾勒的愿景充满希望地走下去。
“望梅止渴”是大家都十分熟悉的一个成语，它出典于三国时期的一个小故事，在《三国演义》第二十一回中也有叙述。
一次，曹操带兵攻打张绣。时值盛夏，天气闷热，曹军行军特别辛苦，又值一路上都是荒山秃岭，方圆数十里没有水源。将士们想尽了办法，始终都弄不到一滴水喝，有的人的嘴唇都干裂得不成样子，鲜血直淌。每走几里路，就有人倒下中暑死去，就是身体强壮的士兵，也渐渐地快支持不住了。
曹操看到这个情况，心里十分焦急。他骑马奔向旁边的一个山冈上极目远眺，想找个有水的地方。可是他失望地发现，干旱的土地一望无际。再回头看看士兵，一个个东倒西歪，大汗淋漓，看上去怕是很难再走远了。
曹操是个聪明人，他在心里盘算道：这一下可糟糕了，找不到水，这么耗下去，不但会贻误战机，还会有不少人马损失在这里，得想个什么办法来鼓舞士气，激励大家走出干旱地带。
曹操思考片刻，突然灵机一动，脑子里蹦出个好点子。他在山冈上，抽出令旗指向前方，大声喊道：“前面不远的地方有一大片梅林，结满了又大又酸又甜的梅子，大家再坚持一下，走到那里吃到梅子就能解渴了！”
将士们听了曹操的话，想起梅子的酸味，就好像真的吃到了梅子一样，一个个垂涎三尺，精神也为之抖擞起来，鼓足力气向前赶去。就这样，曹操终于率领军队走出了干旱地带，找到了水源。
从此，“望梅止渴”一语，千年流传。
现在“望梅止渴”这一成语，常用来比喻人们不现实的想法，用空想来自我安慰。然而，从领导学角度来看，不能不说这是一门高深的愿景激励学问。曹操就是从将士的愿望——有东西解渴——入手，许之以梅——一个美好的愿景，使士气大振，摆脱了困境，保存了实力。由此，曹操也被称为是愿景激励的“鼻祖”。
在现代商战中，为员工描绘美好的远景是每个企业都应该采用的手段。一项研究发现，在缺乏愿景的组织环境中，员工的潜力只发挥出20%～30%，而在拥有良好愿景的组织环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%～90%。可见，在企业管理中，每一位员工都需要被鼓动，尤其是被充满美好期望的愿景所鼓动，因为，向员工描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的期望时，将会产生强大的驱动力，使人才极具敬业精神，自觉投入、乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，企业在作出激励行为时，不妨多向员工阐述一下，企业的目标一旦实现会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。
当然，美好的愿景，不是随意就能构建起来的空中楼阁。它必须是真切的、可感知的、长远的且经得起推敲的；是员工可以预见的，经过努力可以实现的未来，它必须诞生于全体成员的个人意愿。如果领导者设置的愿景过于超前或宏伟，即使拼尽全力都达不到的话。那么，它就难以激发起员工的内在驱动力，而自愿为企业发展奋斗努力。
用激励点燃员工激情
激励机制使员工得到物质奖励和精神奖赏，员工会向着企业期望的方向努力，从而形成强大的企业凝聚力和战斗力，有利于企业文化在员工中的顺利推行。优秀的领导者，应施行有效的奖励机制，充分调动员工的工作激情。
企业好比一支军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”，如果说领导者是帅，则下属就是将和士兵。俗话说得好：遣将不如激将。也就是说，在企业管理中，命令下属（去做某件事）不如激励下属去做某件事。领导者适时的激励，可以使下属同心同德、众志成城，提高工作绩效。
有研究表明，同样一个人在通过充分激励后发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。通过激励，可以使员工充分地发挥其技术和才能，保持工作的有效性和高效率。
另一方面，激励还能够提高员工的自觉性、创造性及工作的热情。员工努力工作的结果，自然是绩效的提高，由于绩效的提高，企业的利润就会增加，反馈给员工劳动付出的回报也就会增多，以后员工又会更加努力地工作。这样就会形成激励——努力——绩效提高——满意——再激励的良性循环。
为了激励员工，有战略眼光的领导者常常会采取重赏有功者的办法。重赏可能使企业的事业有一个突飞猛进的发展或获得巨大效益，也有助于出类拔萃的优秀人才脱颖而出，从而使企业如虎添翼，直上青云。
玫琳·凯是一个被报刊称为“妖小女人”、“像木兰花一样好看可爱的女人”，但她同时也是一位成功的女老板、化妆品业中的女强人。为了推动她的推销员搞好推销，她将粉红色“凯迪拉克”轿车和镶钻石的金黄蜂作为公司独特的奖励手段。她规定：凡连续三个月、每个月推销三千美元产品的推销员，可以获得一辆乳白色的“奥兹莫比尔”轿车。诸如此类的奖品随着推销产量的增加而逐级增加，一直到第二等奖品，就是粉红色的“凯迪拉克”轿车一辆，并且在隆重的“美国小姐”加冕仪式上颁发。而头奖则是一个镶着钻石的黄金制做的黄蜂。玫琳凯解释说：
“蜜蜂应该是不能够飞的，因为身体太重，翅膀飞不起来，但是黄蜂却不是这样，它可以飞得很好。”
这些奖励不但是价值连城，而且与崇高的荣誉连在一起，被员工称为“带轮子的奖杯”，这无疑大大刺激了推销员的积极性。
玫琳·凯的这种奖励来自于她在史丹利公司工作时的一段经历。那时，有些女推销员工作非常出色，因此获得“推销皇后”的奖励。玫琳·凯借了十二美元前往达拉斯参加年会，去向当年的“推销皇后”请教她的推销之道。她发誓第二年也要赢得奖赏，第二年她达到了，可是奖品却只是一个诱鱼用的水中手电筒，对她没任何用处，令她啼笑皆非。玫琳·凯由此认识到在她的公司里奖励绝不能马虎了事，必须能真心体现出优秀推销员的自身价值。她是个富想像力的人，于是就有了粉红色“凯迪拉克”和金黄蜂的出现。
“重赏之下必有勇夫”，重赏是一种非常重要的激励手段，激发员工潜在的斗志和成功欲望。重赏可以便真正有才干的人工作中实现自身的价值，从而也鼓舞其他员工效仿，形成一种人人力争上游的竞争局面。
另一方面，西方一位著名的学者认为：“有效的领导者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。作为企业的领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的。
正如唐朝诗人白居易所说：“动人心者莫过于情。”情动之后心动，心动之后理顺。仁爱兵卒，仁爱部下，仁爱众生，无非也是要求为将者如何动之以情，统一军心，达到制胜的目的。
现代市场竞争亦如古之兵战。现代领导者必须懂得人是世界上最富感情的动物，“情感激励”是领导者调动员工激情的一项重要手段。领导者在实施“情感激励”时，必须抓住一个“心”字，与员工以心换心，从而成就事业的辉煌。
国内某知名IT企业，从组建伊始，领导者就非常重视“情感激励”。企业在同行业中率先打破计划经济条件下的人事制度，不拘一格选拔重用有真才实学的人，摒弃按年龄大小、资历深浅的人才排序，对有突出贡献的员工给予破格重用；在物质激励方面，一改过去单纯工资加奖金的方式，对骨干员工采取“分红”和“股份期权”等方式；另外，企业把国外培训机制引入企业内部，对不同员工采取不同的培训形式。为此，这家企业在激烈的市场竞争中，处处掌握主动权，越来越兴盛。
同样，我国中部某大型制衣企业，曾几何时，这家企业是当地极为发达的优势企业之一。后来由于少数企业管理者不注意实施“情感激励”，拉帮结派，肆意运用手中权力，靠一帮“吹鼓手”的拍马吹捧树立个人威望；为了取得员工信任，台上经常“以吹骗情”，许下大量“空头支票”，这种虚假人情，极大地伤害了员工的积极性，以至人心涣散，企业停滞不前，最终以破产了结。
由此，在进行激励时，领导者千万不要忘记适时发给下属一些“精神薪资”。提高实物薪资自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，“精神薪资”同样也能达到良好效果。领导者切记：一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都有可能使员工终生难忘，并甘愿为企业奉献力量与智慧。
员工本身蕴藏着无穷的智慧和力量，善于发现和开发这种积极因素，并采用相应的符合人性要求的激励手段，就能最大限度地促使他们努力发挥聪明才智和创造性，有利于培养企业向心力，激发员工自动自觉工作的激情与积极性，让员工感觉到自己是企业的主人，把企业当成自己的来经营或管理，培养起一种“企业为我，我为企业”的无比忠诚感。如此一来，员工内在的潜能与激情会自发地调动起来，就会为企业的明天奋战到底。
学会授权，放下的是重担，收获的是硕果
领导者把权力紧握在自己手里，这样下属还会有什么作为呢？企业愈大，员工越渴望分享公司的权力。权力与责任是统一的，唯有领导者充分授权，才能唤起员工担当责任的使命感，激发进取心，提高对工作的热忱。
古往今来，许多出色的领导者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：“该管的管，不该管的就让别人去管。”
作为企业的领导者，自然是事务繁多，若大包大揽，事事都要管，则不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。诸葛亮为报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“政事无巨细，咸决于亮”，终于积劳成疾，过早谢世。可见，领导者，把任何事情都包在自己身上，不仅终日忙碌不堪，还会严重挫伤下属的工作热情：“我们既然都是些无用之辈，就由他一个人干好了。”下属在这种思想指导下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，也可能因没有积极性与主动性而办得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到头来很可能是“捡了芝麻，丢了西瓜”。只有善于授权的领导者，才能腾出时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。
没有几家公司能够像迪斯尼公司那样，愿意或者能够把权力交给员工，即对员工充分授权。迪斯尼采取的是创业初期沃尔特·迪斯尼管理公司的方法——对员工充分授权。
迪斯尼对员工的信任和授权达到令人吃惊的程度，这一点在顾客服务代表身上体现了。
例如，在入口处，员工们掌握着价值50万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票，以及钱花光了无法回家的人，或者是一些需要帮助的人。那可是一大笔钱留给员工自行处理。但迪斯尼相信他的员工会做出正确的判断并合理使用这笔钱。
试想，有几个企业的财力部门允许一线工人有这样的权力和自由？迪斯尼的独特之处就在于没有一个部门会对另一个部门发号施令，大家权责明确，互不干扰。
在这里，我们所说的授权是指企业领导者根据工作的需要，将自己所拥有的一部分权力委授给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。每一位企业领导者都应该懂得一个道理，那就是适当地授权对于减轻自己的工作负担，集中精力想大事干大事，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥下属的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义。
当然，授权不仅仅是简单意义上的授予其权力。授权强调了企业对员工的信任和尊重，把员工从细枝末节的严格规定和制度中解放出来，让他们自己面对问题，解决问题，发挥其主动性和创造性，并对自己的决定和行为负责。
适当授权可以唤起员工的工作责任感、创造性和对顾客的真切关怀。
授权不但可以使员工工作更投入，而且还会使顾客满意度增加。对员工充分授权是许多世界级大企业保持竞争优势的有效举措之一。
戴尔电脑公司今天已经是全球举足轻重的跨国企业。从创业伊始，创办人戴尔就切身领悟到了很多宝贵的管理经验，其中一项就是授权。
由于戴尔开始创业时，他还在大学念书，习惯了晚睡晚起，所以，公司刚开始成立时，每天必须早起成为一件让戴尔头痛的事情。而戴尔又是惟一一个有公司钥匙的人，因此每次只要他睡过头，匆匆忙忙赶到公司附近，远远就会看到二三十个人在门口闲晃，眼巴巴等着戴尔开门进去。
为此，戴尔的企业刚成立时，公司很少在9点半以前开门；后来逐渐提早到9点；到最后，公司终于改成8点上班，而这时戴尔也开始把公司大门钥匙交给别人。
当然，要交出去的，还不只办公室大门的钥匙。
有一次，戴尔正在办公室里忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说他的硬币被可乐贩卖机吃掉了。
戴尔听了非常奇怪，问他：“这种事为什么要跑来告诉我？”
“因为贩卖机的钥匙是由你保管的呀！”
那一刻，戴尔才知道，应该把自动贩卖机的钥匙也交给别人保管。
如果仔细分析一下当今有些领导者为何不懂、不肯或不会授权，我们会发现，主要原因不外乎以下几点：
1、领导者过于相信自己的能力、水平和经验，总认为只有自己才能把事情办好。
2、领导者畏惧下属的潜力，担心一旦授权后其才能借机得到充分发挥，会给自己树立一个职位上的竞争者。
3、领导者知道应该授权，不授权其工作压力太大，但是他们却并不懂得应该怎样才能有效地授权。
4、领导者有强烈的权力欲望，喜欢事必躬亲，这样才能显示自己是有权力的人，他们通常不仅不喜欢授权，还会插手干涉下属职责范围内的事。
不管是哪种原因，领导者都应该尽力予以克服，要对授权有个正确的认识，不会的要加强学习，要使自己成为授权高手。
试验与冒险，从错误中学习
从某种程度上说，领导者是试验者与冒险者。他们试验用新的方法来对待问题。领导者的一个主要的任务就是，要明确和消除自我的束缚以及阻碍组织革新与创造的障碍。革新是要冒险的，领导者必须将失败和错误视作革新过程中一个必不可少的因素。与其严厉的对待错误，不如鼓励错误；与其对错误进行责备，不如从中学习。
俗话说：人非圣贤，孰能无过。无论是在日常工作实践中，还是在革新与冒险中，我们都难免会犯一些错误。但若在犯了错误之后，能够诚恳地认错该过，并积极地从错误中学习，吸取经验和教训，那么依然可以收获很多。尤其是对于一名领导者，如果说这一些错误是企业的“丑”的话，那么你大方容纳并吸取教训的态度则显示了你作为领导者的风范，也有助于你提高威信，使下属对你和企业更信服。
1963年的春天，在GE公司，杰克·韦尔奇经历了一生当中自认为是最为恐怖的事件之一——爆炸。
当时，韦尔奇正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面正好是实验工厂。忽然实验工厂发出一声巨响，随后冒出滚滚浓烟。这是一次巨大的爆炸。爆炸产生的气流掀开了楼房的屋顶，震碎了顶层所有的玻璃。
韦尔奇飞奔出办公室，向出事的办公楼跑去。他想，天呀，但愿没有人受伤。
屋瓦和玻璃碎片七零八落，浓烟和尘土弥漫在整个楼房的上空。
他跑到三楼爆炸现场，心里害怕极了。他的心怦怦狂跳，汗流浃背。爆炸带来的灾难比他预想的更糟。一大块屋顶和天花板掉到了地板上。
不可思议的是，爆炸事故中居然没有人受伤。
当时，人们正在进行化学实验。在一个大水槽里，他们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时，一个无法解释的火花突然引发了这次爆炸。非常幸运的是安全措施对人们起到了一定的保护作用，爆炸产生的冲击波直接冲向了天花板。
作为负责人，韦尔奇显然对此次事故有严重的过失。
第二天，他不得不驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场事故的起因。这个人对他是很信任的，但他还是准备挨批了。
韦尔奇已经做好了最坏的准备。
查理·里德却并没有怒骂责备韦尔奇，而是很快使韦尔奇平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，查理·里德是一个有着很深专业素养的杰出科学家。实际上，查理·里德在加入GE公司以前，还在麻省理工学院当过五年应用数学的教师。他中等身材，头有点秃，眼神中总是流露出智慧的光芒。
查理·里德对技术也同样有着很大的热情。这个家伙是个跟企业结婚的单身汉，他是GE公司中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理·里德知道在高温环境下做高挥发性气体实验可能会发生什么。
因此，查理·里德表现得异常通情达理。
“我所关注的是你能从这次爆炸中学到什么东西。你是否能够修改反应器的程序？”
韦尔奇没有想到查理·里德会问他这些问题，而不是爆炸事故。
“你们是否应该继续进行这个项目？”查理·里德的表情和口吻充满理解，看不到一丝情绪化的东西或者愤怒。
“好了，我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候。”查理·里德继续说道：“感谢上帝，没有任何人受伤。”
查理·里德的话给韦尔奇留下了极为深刻的印象。这段不愉快的经历成为他日后发奋工作的原动力。此后，在韦尔奇负责大型实验项目中再没有出现过此类恶性事故。韦尔奇本人最后也依靠自己的努力成为GE公司的总裁。
当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。此时最需要的是鼓励和信心的建立，首要的工作就是恢复自信心，因为他们已经感到了震撼，最需要别人的理解。
宽容和理解会让犯错误的员工在心理上得到慰藉，同时也向他传达了一种信息：公司不会因为你的错误而一棍子把你打死，只要你改正错误，能够从错误中学习，依然会被公司提携、重用。
3M是一个经营着6.7万多种产品的百年“老字号”，对于3M来说，创新是公司的生命。
一直以来，3M产品推陈出新的能力就令人称奇，而且它总能以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。3M每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世，巨大的产品更新能力为3M保持优良的成长能力打下了坚实的基础。
3M一直以来都在努力创造一个有助于产品创新的内部环境。3M鼓励每一个人开发新产品，公司推行“15%规则”，这项规则允许每个技术人员可用15%的时间来“干私活”，搞个人感兴趣的工作方案，而不管这些方案是否直接有利于公司。
“15%规则”在提供自由发挥空间的同时，也肯定了一点：要创新，就不可避免会犯错误。3M公司知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。公司里将此形象地比喻为“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。“亲吻青蛙”意味着经常会失败，但3M公司把失败和走进死胡同都作为创新工作的一部分。他们奉行的哲学是如果你不想犯错误，那么什么也别干。
“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。
失败与成功总是如影随形，一切希望成功的人，都不应该拒绝错误和失败。允许失败并不是放任自由、不负责任、无目标的行为，而是激发挑战精神的动力，冷静地分析错误和失败的原因，从而实现成功。
失败并不可怕，它是通向创新的桥梁，为了避免错误和失败带给员工阴影，作为一名领导者，你不妨采取下面的做法：
1.自由思考
要求员工尽可能解放思想，不受拘束地思考并总是畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。
2.延迟评判
要求员工不要随便对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的赞誉或贬抑之词。至于对设想的评判，留给组织人员来考究。
3.以量求质
鼓励员工尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的出现。
4.结合改善
鼓励员工积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。
战斗力简报：领导部下能力测试
为了测试你领导部下的能力，请回答下列问题：
1.你的公司现在开始实施新政策，你要把这件事情告诉你的部下的时候，你要采取什么态度？
（1）了保持你的部下对你的好感，主张反对新政策。
（2）张在反对新政策以前，先实行一段时间。
（3）你的部下声明说：“既然是规定，我想必须遵守。”
2.一般来说，要把你部下的工作成绩系统地、有建设性地维持下去，你要采取哪一种方法？（1）取健全的管理。
（2）任各自发展。
（3）计划至工作，始终同他们合作，作为一个公共团体开展活动。
3.你有一位新来的部下，很有才干，可是你怀疑他是不是认为你无能。某日他忽视你，一直跟你的上司谈话，给你碰见了，这时你怎么办？
（1）他开除。
（2）自己的经验和教养，来向他证实你有充分的实力担任他的主管。
（3）这件事跟上司讨论。
（4）诉他，希望他不再有这种过分出头的事情发生。
4.假定你是三年级的老师，现在发现一个学生打另一个学生，你怎么处理？
（1）之不理。
（2）挑衅的学生说，这是不良行为，劝告他以后不要再打架。
（3）惹事的学生打一巴掌，叫他停手。
5.你的部下某人性情凶暴，某日和同事争论，举起刀子要刺伤对方的时候，幸经人劝阻。这件事你怎么处理？
（1）其他部下远离他。
（2）求精神科医师的处理意见，主张把他送精神医院诊察。
（3）他认真谈一谈，劝戒他今后不再发生这种事情。
（4）除他。
6.你的部下向你提出一份全体联署的陈情书，他们要求废止“一星期休假视为非公休”的规定，这时你要对他们表示，这项规定是为了不给他们投机取巧的机会而所作，你将如何处理？（1）明如果上班状况有改进的话，很乐意废止这个规定。
（2）了避免将来的麻烦，设法调查排斥你的发起人。
（3）为这是大多数的意见，接受他们的请求。
测试说明：
1.每小题答对得10分。
2.参考答案：1.（2）2.（1）（3）3.（4）4.（2）5.（3）（4）6.（1）
3.得分说明：
50～60分为优秀，你具有较高的领导部下的能力。
30～40分为一般，作为一名管理者，你仍然需要这一方面的学习和锻炼，不断提高自己。
30分以下为不及格，作为一名管理者，你必须强迫自己加强这一方面的学习。
