地基未稳
1994年，“三大战役”和百亿计划推出之际，也是巨人大厦破土动工之时。当时，史玉柱原计划在上海建一幢比巨人大厦更高的楼宇，但由于详情需同上海市政府商议，所以一时没有得到落实。不过可以肯定的是，上海市政府对这一计划非常支持。
受制于各方“压力”和“激励”，巨人大厦已被史玉柱推高到64层。
1994年年初，巨人大厦开工典礼举行的那一刻，带着金色边框眼镜的史玉柱走到台前，正准备对外宣布巨人大厦的层高将是64层。可他话还没到嘴边，目光便同梁市长的眼神相遇。他看到梁市长眼睛里显出殷切期盼的神色，只觉得一股报恩的热情涌上心头。他心想，“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”于是一咬牙一跺脚，便向外界宣布：“巨人大厦要建72层。”
此时的史玉柱已被捧上神坛，骑虎难下了。但是，他自认为有办法解决这个难题。因此，当记者采访他时，他还是信心满满地透露，这幢拟修建的大厦，确定为70层，高260米，需要花掉10亿元人民币。
国务院总理李鹏还亲自为大厦提名。
大厦准备安装高智能化设备，由世界著名的巴马丹建筑及工程师有限公司设计。采用“智慧型”概念，据说是21世纪商业活动的最新模式。配备有中央电脑管理系统，联通全世界的电脑网络，全天候数码局部地区控制空调系统，接收卫星电视节目的人造卫星天线，以及洲际视像会议设备和光学纤维网络等。
这座大厦的设计颇具“名厦”风范，豪华高雅，宏伟宽敞的大堂高6.7米，有着合理的商场布局、实用的写字间间隔和极少的柱位。为了让使用者方便出入，将装配30多部高速电梯，而且还要装一部亚洲最高的观光电梯，可以鸟瞰整个珠海，让美景尽收眼底。
大厦的位置，则在珠海的中心地带——银桦路。这里有政府、文化、金融、通讯、体育、购物、商业和娱乐一体化的集群，100万流动人口和30万固定人口。预计巨人大厦要被周围林立的大商场环绕，形成众星捧月之势，体现出巨人大厦的摩天耸立和皇者地位。
一条宽敞的巨人廊就位于巨人展览大厅门外，将摆放11位中外巨人的塑像，有毛泽东、邓小平、爱因斯坦、华盛顿、马克思、孔子、牛顿、贝多芬、居里夫人、拿破仑。不过，还有一个巨人位置是空闲的，不知道会摆放哪位巨人的塑像。
20世纪90年代初，是珠海市房地产开发过热的一个阶段，即所谓的“第一轮高峰期”。查阅珠海市建设局的档案资料可以获知，从1992年到1993年，房地产投资总额达到了33亿元之巨。在这种情况下，巨人大厦可以为史玉柱创造的利润之丰厚，他自己都不敢想，只是觉得机会来的太快、太猛。
可是，后来由于国家出台宏观调控政策抑制经济过热，致使银根紧缩，银行停止了房地产贷款。珠海房地产市场也遭受打击，导致多处楼盘停工。大大小小数百栋烂尾楼就是那个时期留下的。
当时，珠海市为了扶持巨人集团，树立史玉柱这个“典型”，先后批给他大约4万平方米的地块，每平米只有125元，等于白送。70层的高楼，需要12亿元作为建设资金，可史玉柱手里的现金只有1亿元。
原来，对于建设资金的筹措，他打算“三分天下”，1/3靠贷款，1/3之一靠卖楼花，1/3靠自有资金。而实际上，他从1993年开始就执意不从银行贷款，对资金的筹措主要采取卖楼花等集资方式。
当时房地产市场火爆，只要盖楼就不愁卖，随便买一块地，画一张图纸，就一切OK。但自1994年开始，国家已经意识到经济过热，开始实行宏观调控，限制了卖楼花活动的开展。
面对这种情况，史玉柱还是坚持零负债，不求银行。当时，巨人集团每月回款额度为3000万元到5000万元，最高时达到7000万元以上，如此实力，完全可以支持他持续申请流动资金贷款，并逐渐变为在建项目的分段抵押贷款，来进行巨人大厦的营建。可执拗的史玉柱不愿意这么做，他还是希望能用卖保健品的利润积累来建高楼。
就在“三大战役”启动及巨人大厦动工的紧要关头，又发生了两件事，一件是巨人集团西北办事处主任挪用、贪污巨款；一件是曾参与开发M-6045的研发人员，辞职后把技术倒卖给另一家企业。
形势如此严峻，史玉柱怎么能让管理落后于企业前进的步伐？他决定聘用北大方正集团总经理楼滨龙出任巨人集团总裁，全面负责管理。
楼滨龙是史玉柱的知音，对史玉柱评价极高，说他的做法在中国没有第二个人做得到，很了不起。
有了楼滨龙在管理上做后盾，史玉柱开始着手巨人大厦资金的筹措。他在香港获得卖楼花款共计6000万元，在国内楼花售得4000万元。
1994年年中，江泽民总书记视察巨人，鼓励巨人站在世界软件开发的前列。为了响应国家的号召，史玉柱召开员工大会，分析经营管理中的问题和隐患，并对百亿计划的具体步骤做了指示——1995年要达到10亿，1996年50亿，1997年就要达到100亿。
在房地产方面，除了巨人大厦的12亿元投资，史玉柱还计划投资近5亿元，在黄山修建绿谷旅游项目，并打算花5400万元为巨人总部大楼做一个装修工程。他还在上海浦东买了3万平方米土地，准备在上海建设一个巨人集团总部。而且，他还有更宏伟的保健品设想，就是投资5亿元，在一年内推出100个产品。
目标是远大的，但这么做的结果只有一个，就是人力、物力、财力的分散，无法聚焦于一点，也就无法在任何方面形成核心竞争力。巨人的资金、管理和技术能力都跟不上，人员素质也不能与既定目标相匹配，导致风险无限增大。
巨人大厦如果只盖38层，巨人完全可以承受。但70层的高度，需要6年才能建成。史玉柱筹集了2亿资金后，又从集团内部斥资6000万元。
1993年时，珠海西区别墅在香港卖楼花，筹集资金达10多亿元。可等到1994年史玉柱买楼花时，不投资到一定数额，预售许可证就别想拿到了。规范的限定也是越来越紧，有关方面的立法也快速增加。史玉柱虽然是销售高手，但使出浑身解术，也只卖出了1亿多元。
在修建巨人大厦的过程中，花钱最多的部分是地下。因为地下等于要建18层，相当于地面的50层。打桩一项就需要68根，最长的桩需要打82米，而且地下20米之下都是石头。这样一来，史玉柱光是打地基就得花掉1亿多。之后开始建2万多平米的地下室，大堂的高度达17米，处处需要钱，所以建地下三层又砸进去1亿。
两个亿就这样没了影踪，可巨人大厦的地面部分还没露面，这似乎是个不详的预兆。当大厦建至地面三层时，史玉柱决定先卖楼，用卖楼筹集的资金先建20层，然后再装修这建好的20层。建好后再卖掉这20层，接着再用卖楼的钱继续加高楼体。
此时的他，还不懂得向机会说“不”，更不能跟领导说“不”。他手里的2亿元只够给这座大厦打地基，这个成本收益账，他算来算去，感到对自己不是个机会，更像一个填不满的窟窿。
一波未平，一波又起，“天时”和“地利”也开始为难他。
大厦的选址，正好位于三条断裂带上，有严重的积水问题。为了解决，他又投入了3000万元。建大厦期间，珠海还闹了两次水灾，也对大厦的建设构成威胁。地基被泡了两次，整个工期延误了10个月。
这时，他向联想集团董事长柳传志求教，但柳传志对其似乎不以为然。在柳传志眼里，史玉柱有些年少轻狂，向自己请教，也不是一片诚心。确切地说，他觉得此时劝史玉柱也没用。史玉柱完全被一种浮躁的情绪包裹着，让人觉得他正在玩火。
而且，柳传志对史玉柱的广告方式也十分不赞同。因为当时巨人在香港卖楼花的广告，还是“巨人手拉手”的模式，马克思作为思想巨人，拿破仑作为军事巨人，孙中山作为政治巨人，都上了报纸广告的版面。最后，经济巨人确定为“巨人大厦”，而且承诺如果3年不回本，不能拿到180%的回报，巨人就会赔款多少钱给投资者。
总之，当时巨人大厦地基未稳，似有摇摇欲坠之势。
虎头蛇尾
巨人集团，此时已是国内最有名气的高科技企业，而且计划在1995年上市融资，再加上公司向公众提供了一份无风险保证，写明“零风险、高回报”的承诺，并由中国人民保险公司提供100%的回报保险和本金保险，由珠海市对外经济律师事务所进行常年法律公证。
这些承诺的诱人和“稳妥”，以及香港特定的经济环境，令巨人大厦的楼花在香港销售情况十分火爆，居然被炒到每平米1万多港元。尽管如此，史玉柱手中的资金还是不足以承担巨人大厦的建造费用。
为了解决巨人大厦的资金问题，除保健品之外，史玉柱还瞄准了药品市场。巨人投入将近3亿元资金收购药厂。当时这些药厂的收购价格相对较低，50万元就可以购买。买下之后，股权还没过户，就开始了药品的生产，比如治疗感冒的、治疗高血压的药品，还有治胃病的等。
另外，在保健品方面，除了脑黄金，还有巨人补钙，利用的是鲨鱼的软骨磨成的粉状物，命名为巨鲨软骨，加上另外十几个，有巨人吃饭香、巨人银杏、巨人肝黄金、巨人养胃、胡萝卜素、脑黄金奶粉等，令人眼花缭乱。
事实上，这些举措非但不能让史玉柱快速聚拢资金，反而进一步分散了资金。
史玉柱踌躇满志，并全情投入到“百亿计划”的实施当中。他乐观地估计，单是巨人大厦建成后，价值就可达48亿元。
他非常热衷制定宏伟的收入目标，对任何一个时间都定了一个目标。史玉柱觉得，企业分不同的种类：第一种是安定型的；第二种是追求短期效益的；第三种是追求长期效益的；而第四种，则既追求长期利润又追求规模效应和社会效益。
他把自己的企业定位在第四种类型，希望巨人每年都能迈出一大步，上一个新台阶。除了“百亿计划”的大政方针，他还制定了具体的行动纲领，称为“三级火箭”。
第一级火箭，是巨人集团在第一年的发展规划，包括对脑黄金进行市场推广测试，并锻炼、培训巨人的领导班子和员工。通过这种方式，保证巨人从电脑行业向保健品行业转型。
第二级火箭，指的是在第二年，巨人将实施规模化发展战略，持续扩大产品和市场营销规模。他把速度摆在头等重要的位置，而且要求保健品产品线的规模要尽量达到宝洁公司那样大而全面的分支机构标准。
第三级火箭，是第三年的发展规划。史玉柱计划巨人在未来要实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”这种运作模式，规范和完善第二级计划体系，然后进入连锁经营和资源领域。
通过这些步骤，史玉柱希望能把巨人打造成世界500强之一的宝洁公司那样的品牌经营巨头，即把生产交给其他企业做代工，而巨人聚焦在品牌经营上。连锁和传销两种方式的渠道建设，被定为主导的网络。
遗憾的是，史玉柱和他的团队都没有意识到巨人的目标制定得不切实际。他把所有产业聚拢在一起去打广告，而不注重细节，知名度是有了，但在宣传产品方面并不成功。他沉迷于此，对形式的在乎超出了对本质的重视，其实是想打出一个气势，可没想到招致了广告宣传的失败，对卖产品没起到实际作用。
为了支持百亿计划的顺利实施，史玉柱开始在巨人改制方面下了大功夫，成立了8大事业部进行独立核算，由4个健康事业部、3个药品事业部和1个生产制造部组成。在电脑方面，运作形式主要是内部股份制，成立了独立的法人公司，为的是有利于技术人员对内部技术权益的享有。
至1995年10月，巨人旗下子公司从38个一跃发展为180个，员工队伍也急剧膨胀，从200人扩大到2000人。全体管理人员实现了竞争上岗，而且总部向各大子公司派遣监察审计和财务双总监，直接对公司总部负责，两者又各自独立，互相监督。另外，还成立了干部学院，让780名管理人员到南京海军学院进行为期一周的军训。
在营销网络方面，巨人联合全国50多万个商场，100多个配套厂和17个正规工厂，24小时昼夜不停地运转。分公司召集了200多名财务人员加班加点为买家办理提货手续，仓储运输部门由100辆货车组成，一时间，车如流水马如龙，浩浩荡荡。
在实施百亿计划的过程中，史玉柱并没有忘记巨人赖以起家的计算机产业。在他心里，计算机产业仍占有最重要的位置。他从1995年8月开始调整了产品结构，确定以后把软件作为主打产品，逐渐从硬件市场退出来。他下了很大决心方才确定了这个方向。
当时，中国计算机产业处于低潮，史玉柱觉得，要从低潮过渡到高潮，需要在中文软件上下功夫。要想发挥中国民族计算机企业的优势，必须先占领国内中文软件市场。这需要严格的管理做支撑，而管理正是中国企业所缺少的。
国外企业十分注重管理，巨人需要取经，积极向国外学习。史玉柱感到，中文软件的面很广，不仅包括文字处理，还包括商用软件、教育软件等。他要求公司在各个方面都推出创新型产品，创造出新的需求，把中国计算机行业从低谷中挽救出来。
以这些想法为基础，史玉柱组成10个电脑事业部，全面开发软件，包括管理软件、会计软件，以及汉字识别。
在汉字识别方面，巨人为后来的文字识别系统做出了一定贡献。现在手机的手写识别的成功，也有巨人的功劳在其中。
当时，中国大部分民营企业都是搞电脑倒卖，真正在研发方面有投入的寥寥无几。巨人投入研发，把识别率从百分之二三十提高到百分之七八十的水平，为以后的产品开发奠定了基础。
只是，这一切举措都未能阻挡住巨人的颓势。广告费用耗资巨大，效果却几乎没有，产品的销售形势一落千丈，跌入谷底。为了扭转局面，史玉柱在10月2日宣布发动“秋季战役”，但已经没有实力造成三大战役时的声势和规模。在众人的共同努力下，销售情况有所好转，可并没有进入下一轮高潮。
年末岁尾，产品销售形势依然不容乐观，财务状况吃紧。史玉柱宣布公司进入紧急状态，需成立法律事业部，而且把一批不得力的省级经理撤掉。
“秋季战役”的黯然落幕，使巨人面临着前所未有的财务恶化局面。这场战役没能挽救史玉柱的“百亿计划”，也预示着巨人的“滑铁卢”即将到来。
巨不肥
巨人大厦在建的这一时期，史玉柱陆续推出健脑、减肥、强肾、醒目、开胃等12个品种。上百家报纸的整版广告，刮起了一阵巨人旋风，虽完成了15亿元的市场订货量，但也由于多点开花的多元化战略而加大了公司的风险。
巨人盲目扩张的势头并没有得到有效遏制，因为史玉柱还没有彻底“醒悟”。
1997年，步步高电子公司老总段永平对他说，做企业就像高台跳水，若想安全，动作不能太多。而史玉柱不知是由于急切地想为巨人大厦的建设筹集资金，还是听从了珠海市政府“甩开膀子大干，不要怕犯错误”的鼓励，总之，他已没有耐心用心听取同行的劝告。
1996年年初时，史玉柱还发动了史无前例的“巨不肥会战”，口号是“请人民作证”，响彻大江南北，掀起了一阵保健品热销的浪潮。
“巨不肥”的市场启动方案是成功的，特点是以赠送的方式，以活动为依托进行产品宣传。可是，后来具体策略没有把握好，打开市场之后，没有做后期策划，不知下一步该如何运作了，最终导致产品的失利。史玉柱在营销上的天分，在此时居然连他自己都无法驾驭，导致巨不肥在短时间内发生了兴衰巨变。
这个“巨不肥”，被称为“鲜为人知的产品失败”，揭示了其市场营销的有始无终。
这一时期盛极而衰的保健品品牌，除了巨不肥和脑黄金以外，还有其他公司推出的产品，如太阳神口服液、延生护宝液、三株口服液、振华851等。
史玉柱曾聘请三株公司的3名市场营销能手来帮助主持著名的“三大战役”，然而却以失败告终。狂轰滥炸式的广告策略，需要在短期内见到明显的市场反馈，可这并非轻而易举。因而，在用尽招数，市场仍然不见起色的情况下，外欠加工费的情况愈演愈烈，有的厂商开始故意捣乱，12片装的巨不肥只给装11片，巨人养胃的包装盒里装的是脑黄金。回款跌破保本线之后，媒体的广告费催缴也愈发紧迫，经销商们甚至以炸药和刀子相威胁。
面对强力推销模式的惨败，史玉柱必须得承认，公司成立以来最大的一次经济危机爆发了，而且“三大战役可以说失败了”。
此时他沿用的仍然是巨人汉卡当初的老套路，就是根据销量不断扩大广告宣传的力度，以为这样回款就会像广告投入一样成比例地增加。可是保健品不是巨人汉卡，市场状况也同当初的汉卡市场大相径庭。
随后，史玉柱宣布巨人进入生死攸关的时刻，全面进入紧急状态，员工要无私奉献，不分岗位、部门，一律加班到晚上9点。同时，他决定开始打局部攻坚战，进行“巨不肥之战”最后攻势，作为挽救巨人的一个砝码。
保健品同汉卡的区别在于，汉卡有明显的用处，而且立竿见影；然而保健品的功效，正如品牌塑造一样，有一个效用逐渐显露的过程。可这个过程消费者们是等不及的，如果作用不明显，保健品就成了可有可无的消耗品，甚至累赘和负担。
因此史玉柱想，秋季战役的失败，是不是由于脑黄金的功效太慢导致的呢？怎样能让消费者很快感觉出效果？毕竟只有效果显著，才能迎合消费者的消费心理。
他自然而然地想在巨不肥的广告宣传上下功夫。此时，减肥市场还没有出现擎天柱似的企业，90%以上的消费者还没有用过减肥产品，而用过的消费者中又有70%以上没有达到效果。故此，减肥市场有着巨大的潜力，春夏季正是减肥产品的消费旺季，应该利用营销网络优势抢占市场份额。
为了回款，为了销量，史玉柱制定的巨不肥功效宣传口号显得有些好大喜功，名不副实：“二天见效”“100%有效”等用语，都是为保证足够的市场占有率服务的。“如果巨不肥使你身材苗条，请你告诉别人，巨不肥好；如果巨不肥使你精力充沛，请你告诉别人，巨不肥好。”
这样的广告语用在今天做大规模宣传，不免令人失笑。可是，为了确立“一切为了终端消费者”的营销口号，史玉柱不得不组织人力、物力，利用各种手段制造口碑、宣传产品。对此，他的一位部下说：“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视，而对广告攻势有着过度的自信。”
除了巨不肥，采取这种夸张广告文案进行宣传的巨人公司保健品，还有主打产品之一“鲨鱼软骨”。这款保健品的宣传文案标题是《鲨鱼不患癌》，作者署名是美国加州大学博士袁彬。
其实，事实并非如此。这篇文案只是一个外语系学生写的，其他的保健品病例或文案，也基本都是中文或新闻系毕业生的作品。而且，巨人保健品研发部的经理并不是科研人员出身，只是由一个广告公司经理兼职，这体现了当时保健品市场的不规范。
史玉柱制定的市场启动方针包括：文章、口碑、广告。启动策略是由南向北逐步启动。1996年1月在广东试销，3月进行全国大赠送，4、5月全面围剿，6月至8月巩固已有战果。
史玉柱亲临指挥部指挥作战，下辖三大野战军，每个野战军又被分为七八个兵团，兵团又被分为纵队，精干人员还被组成冲锋队。公司行政管理、文秘人事等部门全部取消，人员一律下去作战，真可谓是全公司总动员。连《巨人报》的记者也被定名为“前线记者”。这样算下来，“正规军”有2000人，“民兵预备役”有5000人。
史玉柱神色凝重地说：“巨不肥”之战或者令巨人摆脱困境，或者令巨人倒闭。
此时，他也开始意识到事态的严重。可以说，这一时期的保健品营销，只是为他后来的脑白金之战做了前期演练。他还没有对保健品市场做实地调研，没有深入地研究保健品消费者的心理和消费习惯。
“巨不肥之战”，就这样如期地轰轰烈烈展开了。大赠送配合媒体广告，先在珠海试点，然后南宁、九江、长沙、郑州、邢台、济南逐渐推开，运动战和闪电战相结合，产生了火爆的赠送场面。甚至，有一个胖子还在人群中高举横幅：若能使吾瘦，我把颂歌奏。
这样热烈的氛围，甚至把英国的路透社都惊动了。
使用减肥产品的消费者的确很想瘦下来，史玉柱这次很好地抓住并迎合了他们的心理。
报纸一份份散发，营业员们兢兢业业地做好导购工作，科普文章又为这款减肥产品蒙上一层科技色彩。全方位立体式的轰炸，再现了脑黄金战役初级阶段的宣传攻势和投入状态。
保健品是史玉柱涉及的新领域，需要用长期效果说话，又不能忽视短期见效的作用，所以，这场战役，史玉柱可谓使出了浑身解数。
如果说，以前他的能力只用了不到一半，此时几乎达到了99%。保健品行业虽然暴利，但比起普通有形产品的销售，在促销上还是显得疾风暴雨得多。
就这样，史玉柱依靠全公司上下顽强的营销努力，以及自己极端的功效承诺，创造了4月增长速度是3月的127%的奇迹。5月比4月回款还快，资金运作到5月已经平衡，实现了良性循环。
看起来，巨人不会倒了。然而，这一切是不是回光返照呢？
事实上，史玉柱的承诺过了头，“100%有效”和“二天见效”等死承诺，注定了巨不肥大起大落的命运。
正像席卷全国的广告攻势一样，巨不肥的功效一旦不能实现承诺，负面的口碑效应也就一触即发，难以挽回。
长期养生和短期奏效的内在矛盾激化了巨不肥的失败。而且，巨不肥短期的良好销售业绩并没有扭转巨人的败绩。
公司的制度出现弊端，管理漏洞也没有被很好地堵住，甚至一些人还瓜分了巨不肥的利润。各种贪污公款和违纪现象此起彼伏。例如，巨人的子公司康元公司内部财务管理有缺陷，总部也没派遣财务总监监督其财务工作，导致康元浪费现象严重，欠了一屁股债。1996年年底，康元的总债务已近1亿元，而且很多债务是不实的，都是公司内部员工贪污的结果，资产流失情况触目惊心。
更雪上加霜的是，截止到1996年7月，全国保健品市场出现了下滑的总趋势，巨人保健品也卖不动了。生物工程项目的费用无以为继，形势极其不利，这似乎更昭示了“巨人”的倒下。
大厦垮了
这一时期，巨不肥遭遇的“滑铁卢”，比起巨人大厦的危机，显得微不足道。
在巨人大厦建设期间，珠海遭遇了几十年不遇的暴雨袭击。在海边的小山上，爆发的山洪将巨人大厦地下部分连同设备一起淹没。仅抽水一项，就花了几百万元。这无疑让回笼有困难的资金链雪上加霜。
起初，巨人每月回款的额度足以支撑巨人大厦地下部分的兴建，但建到地面以上就不够了。
巨人大厦资金短缺的情况始于1996年。史玉柱不得不把卖保健品赚来的钱全部投入到巨人大厦的建设中去，这自然影响了保健品的销售，因为过度抽血，以及管理问题的层出不穷，再加上国内保健品市场的日趋停滞，保健品业务从鼎盛时期迅速下滑并衰落到谷底。巨人集团潜藏着巨大的危机。
1997年初，巨人大厦终于停工了，由于资金链断裂，这座大厦只建到地面三层。
1996年10月时，巨人大厦承诺的完工日期一到，国内购买楼花的客户纷纷来查看，使得位于珠海市香港工业区第九厂房的巨人集团总部人头攒动，车水马龙。债权人们是来按照合同收房子的，但他们却看到大厦根本没盖起来，只刚刚在地面上露出丑陋的一截，他们顿时慌了。
种种现实，都在向他们传达一个信号：巨人可能没有实力继续建设这座大厦。
其实，当时只要有1000万元资金，巨人大厦就可以继续修建，房东们看见工地上的建设场面，情绪就会稳定下来。可这笔资金对史玉柱而言都实在“太大”。虽然巨人大厦有数亿元的楼花预售款，但巨人公司已经开不出工资来了，他个人账户上的钱也只不过区区十几万元。他和他的团队犯的一个错误是：楼花集资款只是公司的负债，不是公司的资产，但他们误以为这项负债也是他们自己的钱。
于是消息开始疯传，你来我往，如一阵凶猛的飓风，很快传遍了珠海的各个角落。投资者大多是用血汗钱买楼花的中小业主，本来想着通过投资受益，改变生活现状，眼下却落得“竹篮打水一场空”，他们岂能善罢甘休？他们像潮水一样涌向巨人总部。
媒体对巨人也毫不客气，地毯式追踪报道巨人的危机。由此，外界很快了解了巨人的财务危机和现金流断裂的情况，感觉巨人可能要倒闭了，故此有些个人或机构欠巨人的钱也不还了，这导致了巨人3亿多的应收账款全部泡汤。
1997年春，史玉柱被供货商追债，躲在巨人大厦的办公室里。记者来采访他，见他精神并没有垮掉，也未看到其有被眼前困境折磨得焦头烂额的迹象，更让人吃惊的是，他依然意气风发，与记者畅谈他的商业计划。他说，脑黄金是巨人最赚钱的产品，却因为讨债的问题可能干不下去了。他送给记者一板药片，说那是美国送给刚刚到访的中国领导人的礼物，他接下来就准备搞这个最新科技。
可是，所有的一切都在此之后戛然而止。
史玉柱平时忽视银行的作用，坚持不贷款，当危机爆发时，跟他关系并不密切的银行冷眼旁观，不想施以援手。珠海市政府虽然此前一直鼓励他大胆试验，失败也不要紧，然而此刻却也束手无措，提不出任何建设性方案。销售商们欠他的3亿元，有1.2亿是良性债权，可由于巨人的垮台，这些钱也没收回来。
史玉柱太过年轻，个性中又较为“孤僻”，只与珠海市政府碰头，不协调同银行的关系，这也是巨人倒下的一个主要因素。
当时，担任巨人常务副总裁的王建评价史玉柱，清高是他最大的弱点，与人交往是他最大的弱项，而零负债理论则是他最大的局限。
不过，史玉柱不觉得自己清高，他认为知识分子不是清高，而是不善此“道”。当然，这确实是他的一大弱项。
眼下，巨人大厦资金吃紧，史玉柱求助银行未果，只好把脑黄金已经高达1个亿的利润砸向巨人大厦的修建。可是事与愿违，巨人大厦还是无法挽救，变成了一座断壁颓垣的烂尾楼。
史玉柱把投资当成数学计算去做规划，而现实中的瑕疵和变量，让他的计划不可能像数学公式一样整洁干净。柳传志也认为，史玉柱把一切都往最好的情况去设想，才导致局面难以收拾。
面对巨人大厦的“倒塌”，香港没多少动静，国内购买了大厦楼花的债主，却全部登门要求退款。他们天天上门，不见到史玉柱本人不罢休。媒体也以席卷之势报道巨人的财务危机，连篇累牍，声势浩大，无可抵挡。
此时的史玉柱，真可谓叫天天不应，叫地地不灵。他亲眼看着巨人大厦成了一座仅盖了三层的怪物。这座楼倾注了巨人全部的资金和力量，以及他本人的心血和热情。他不能让巨人大厦就这样倒了，于是决定到美国去拉赞助。
1997年伊始，从1月到8月，史玉柱的脚步从未踏上中国的土地，一直在美国奔走，马不停蹄地为大厦的复工筹措资金。可不知为何，美国满地是钱却没有人愿意给他投资。
事情就这样拖到了1998年10月。珠海市政府一直在想办法挽救巨人，主持召开了巨人大厦贷款现场会。梁广大作为市委书记，发动银行为巨人大厦贷款。不过，这一着未能奏效。
梁广大终究算是史玉柱的恩人，史玉柱自然对其不胜感激。然而，政界人士毕竟圆滑老到，在事情眼看就要闹大，一切即将崩塌的关键时刻，梁广大突然在两周以后闪电式宣布退休。
“如果梁广大晚退休两周，巨人大厦的结果不是今天这样。”史玉柱后来评价说。
这时，珠海市政府再次伸出援助之手。他们找来了另一个房地产开发商，撮合他接巨人大厦的盘。修改了设计，也起草了合同，政府又配送了土地。眼看一切将要有一个新的开始，可就在签字的一刹那，那个房地产开发商突然变卦，跟史玉柱说：“不行。”
史大胆此刻陡然变成了“史倒霉”，但让他自己都惊讶的是，这一刻，他却感到浑身轻松起来。他觉得，既然自己过了这么长时间的苦日子，使出浑身解数来营救巨人大厦，居然还是救不活，这说明这座大厦真的“气数已尽”了。一瞬间，他放下了心理包袱，但在他的内心深处，他始终认为巨人大厦还可以盖起来。
此前，史玉柱一直没停下拯救巨人。在财务危机被媒体曝光3个月后，他曾提出一个“巨人重组计划”，包括两个步骤，一是把巨人大厦80%的股权以8000万元的价格出让；二是合作组建巨不肥、脑黄金等项目的营销公司，让市场重新启动。可是，他跟10多家公司谈过之后，一点结果都没有。
巨人大厦，被形容是史玉柱的“滑铁卢”。后来他复出之后，在接受采访时回忆，盖巨人大厦的行为“哪儿像是办企业的人做的？更像是幼儿园一群人在那里拍板”。
巨人大厦也因此被比作“最头脑发热的烂尾楼”，有点评云：头脑发热之下，真是“人有多大胆，楼有多高层”。
自此，“巨人前传”告一段落。
巨人垮台了，史玉柱无力回天，他只能选择放弃，但他还是一心想着，以后赚了钱把债务还了。
史玉柱宛若天生的“赚钱机器”，可他把新项目——脑白金报上去审批，等来等去仍然没有结果。如果这样下去，债务的问题也还是无法解决。他真的有些泄气了。
一向忙忙碌碌，工作占用了全部时间的史玉柱，此时却成了一个大闲人。这种清闲只是身体上的；他的头脑不可能闲下来，因为还有债务没还，还有很多事情等着他去做，却一时半会做不了。
自忙碌之中抽离身体的史玉柱，想到了西藏。他很喜欢西藏，内心十分向往，从香港买来的奔驰车，这些年已经载着他走遍了中国几乎所有省份，西藏却还曾踏足，他想去看看。
高原之行，带给史玉柱的是对困惑的解答、受益良多的身心恢复。他做了深刻的反思，决定以后再不会如此急功近利，“追求冒进”。
这次西藏之旅，让史玉柱养成一个习惯，每当在事业上陷入两难的境地，就去西藏跟喇嘛聊天。他说：“一个人对自己的命运能把握的时候，最不信佛，比如数学家、物理学家；当一个人对自己的命运无法把握的时候，特别容易相信，比如出海的渔民。”
他身处的环境变幻莫测，复杂异常，不可能完全在他自己的控制之下。所以当他无法找到方向，无法把控命运时，就会给自己一些奖励，求助宗教来慰藉自身。
珠海“首负”
巨人倒了，史玉柱身背2.5亿元巨债，可谓中国第一“负翁”。
在那个非常时期，他常把自己关在办公室里，不停地抽烟，室内烟雾缭绕，他知道自己无任何办法挽救危局。
1997年1月12日，他被一群媒体记者和数十位债权人围堵在巨人总部。门外的声音沸沸扬扬，有债主、有幸灾乐祸者、有无孔不入的媒体，还夹杂着社会各界对脑黄金的质疑，这一切将史玉柱淹没在熙熙攘攘的讨债人流里。他窝在300平米的办公室，抽着烟，红着眼，以这般形象示众。
道义的谴责从四面八方飞来，史玉柱遭遇了空前的信任危机，仿佛置身悬崖峭壁，只需向前走一步就会跌落深渊。报刊上连篇累牍地报道巨人集团高层经理携款潜逃、拖欠员工工资、资产被查封等负面消息。
史玉柱拉下所有窗帘，把自己隔绝在总裁办公室，拒绝与外界接触，枯坐在一丝阳光都透射不进来的大房子里。几十天过去了，危机仍没有化解。
史玉柱盘算着，根据情况，巨人大厦只需要为数不多的资金就可以复工，很多矛盾也可以被妥善解决，可他就是无法找到这点救命钱。期间，他满怀希望地去了一次美国，却发现承诺给他投资的原来是个骗子。他每天不停地在总裁办公室来回踱步，地毯被踩得坑坑洼洼，他却还是一筹莫展。
他穷困潦倒，不堪重负，债主逼债，还一脑门官司，公司账号全被查封。他终于知道什么叫一分钱难倒英雄汉。公司穷得叮当响，刚给管理人员配的手机全都收回来变卖，只剩下一部手机供他一人使用。员工领不到工资，经济上变得拮据，但很多人不想走，都自觉地把自己的手机换成BP机，以节约开支。
史玉柱承认，失败就是失败，没有任何借口。他把巨人的全部情况和盘托出，丝毫不隐瞒，并且告诉员工，巨人的危机很严重，处境艰难，愿意继续跟着他的，也不会有很高的工资，所以留下还是离开，大家自己来选择。
高层管理团队成员基本都留了下来，中层走了一些，另外有一部分软件研发人员是被他劝退的，因为如果巨人以后要转型做保健品，跟这些研发人员的专业志向就不相符了。以前人来人往略显拥挤的办公区，一下子显得十分空旷，只剩下30多人。
已经崩塌的巨人大厦仍被媒体的凶猛火力包围着，品牌形象受到重创，而面对销售商欠巨人的货款，史玉柱却不能挨家挨户去讨。分公司像多米诺骨牌一样一个个倒下，不到半年时间，巨人彻底宣告倒闭。
一瞬间，史玉柱从腰缠万贯的企业老板，沦为一个身无分文，还欠着一屁股债的“负翁”。当年的中国首富是南德集团董事长牟其中，史玉柱开玩笑说，牟其中是中国首富，他是中国“首穷”。
揣着一颗受伤的心，他败走麦城，开始到处漂泊。他的败阵在当年引起巨大反响，而在他销声匿迹的3年时间里，很多人并没有忘记他，一直给他写信询问他的情况，希望他能重新站起来。
有一位浙江大学的在校校友给他写信说：“你必须站起来，你知道吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情。”
巨人是一个法人实体，一个有限责任公司，如果申请破产，史玉柱个人并不需要承担什么责任，可是他向外界宣布：“即使巨人破产，我个人也要还老百姓这个钱。”
当时也许没人相信他的话，直接当耳旁风了。他的内心独白也被外界各种声音淹没，没人听得见，即使听见了，也不相信。
后来，他远走他方，历经三次劫难不死。按他自己的话说，三次差点去见马克思。第一次是在1997年8月，他攀登珠穆朗玛峰，中途爬到了海拔6000米的高处，氧气袋里的氧气没有了，他也精疲力竭，差一点就葬身在冰天雪地的半山腰。可是，他却幸运地没有被死神光顾。
第二次也是在1997年，他在西藏开车前行，正好遭遇了公路塌方，土石从上面倾泻而下，径直砸向他开的车。他明白过来时，发现车头已经被乱石埋起来。再晚几秒钟，他就彻底完了。
第三次是在1999年9月，他开着丰田吉普在安徽黄山附近以120公里的时速前进，连人带车掉进7米深的山谷。但是，这次他又奇迹般地活了下来。
面对困局，史玉柱告诉自己一定要坚强。“一个人倒下去之后，这个人的价值应该是增加的，因为教训能够使一个人成熟，成功能够使一个人头脑发昏，失败能使一个人更有价值。”
史玉柱一直沿用“巨人”的名字，没有放弃过这个来自IBM创意的品牌。他对“巨人”还是有感情的，公司申请破产，他不会背上巨额债务，而他放弃了这条路。
珠海市遗留下来的烂尾楼，不止巨人大厦一处，而是几乎成灾。类似史玉柱欠下的这种债，没有多少会被偿还的，但他决心还债。
他对留下来的团队成员说，自己年龄还不算大，以后还想做点事，不愿一直背着这个污点，除非他将来只甘心当一个小老板。
巨人大厦因水灾而被泡的桩基，很多都在坑里，由于抢救不及时，都被淹了。这些仪器和巨人大厦的建设资金，大多是供货商的欠款。故而，巨人大厦业主的钱他要还，供货商的欠款他也要还。
那一时期，史玉柱开始养成戴墨镜的习惯，因为每次上街，他总感觉四周有人盯着他，虽然这些人不一定能认出他，但肯定感觉他脸熟，不自觉地会多看几眼。他心里特别难受，就好像做错事被人盯着一样。
他暗下决心，要进行第二次创业，并且给自己未来的人生道路规划了“两步走”战略，第一步是先还老百姓的钱，换回一个安心；第二步才是再努力做一个稳健发展的企业，根据这些年的经验教训，重新来过。
做企业的道理说起来简单，但只有真正失败过，才能深刻领悟。
史玉柱眼下面临的是一个天文数字的负资产，想打翻身仗，实在难上加难。他把书架上那些关于成功者的书扔在一边，开始看关于失败者的书，比如太平天国运动为什么会失败等等，希望能从中吸取经验教训。面对惨痛的失败，他在总结，也在试图完善和进步。
在这一时期，全国关于巨人和史玉柱的负面报道多达1000多篇。极度辉煌过后，他感到自己是如此孤独。他痛定思痛，决定深刻批判自己，把报纸上关于他的负面报道全部找来，一篇一篇地读，看别人如何评判自己，看别人如何诊断他的失败。骂得越狠的，他看的次数越多，甚至还组织了一次内部批斗，让所有人向他开火，指出他的错误，批判他的过失，给他当头一棒，让他从此清醒过来。
彼时，史玉柱是个十足的穷光蛋，身上只有几十块钱，给车加油都不够。但他的信心没有被摧毁，还想着从头再来。
如此，2.5亿元巨债，恰恰成为激励史玉柱二次创业的最强精神动力！
