被管理者的管理经验
曾经有记者如此问张瑞敏，海尔是以管理着称的，那么，管理经验从何而来呢？张瑞敏不假思索地回答：“从长期担当被管理者而来。”
现在，海尔的管理经验在中国企业界广为传播，张瑞敏在几十年前，作为一个被管理者，当时究竟总结了什么样的经验，为他后来成为管理者奠定了基础？
张瑞敏作为被管理者早在1968年进入工厂时开始，他说最初对管理并没有什么具体的认识，但是，在以后当上了企业领导之后，再回想起当初作为被管理者，其体会最深的就是“上下级之间最大的问题就是没有信任”，而自己成为管理者之后，认为最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。
他说：“当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个‘推广华罗庚的优选法’运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时（‘****’期间）对‘推广’感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求‘必须马上出成果’，结果贯彻没几天就开始统计‘成果’了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少项成果。当时工人就觉得（上级）像是在演戏、开玩笑一样。”
“从这件事联想到其他事上，结论就是‘所有做的事都有可能是假的’。被管理者和管理者不能建立起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这一点上我就非常注意了。我要求‘你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度’。”
“所以，我到了冰箱厂后，一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个13条；例如“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立起工人对你的一种信任。”
“冰箱厂刚开始起步时，这13条起了非常大的作用，并不是因为处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到今年一年之中换了4位厂长（我是这一年中的第4位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是‘言必信，行必果’。”
张瑞敏亲手缔造的“海尔神话”，与他作为领导者塑造的诚实守信的个人形象有着直接的关系，而这种素质的培养又直接来自于他长期作为被管理者的感受。诚信素质如此，其他各种管理素质的培养也离不开他的被管理者的经历。正是因为被管理者的经历对于管理行为艺术的重要性，张瑞敏才会对此如此重视。那么，被管理者的经历对于管理究竟具有怎样的合理性呢？
饱汉不知饿汉饥，这是中国大众最熟知的一句话。通常情况下，这句话被用来讽刺那些不为别人考虑、只站在自己立场上说话的人。但是，我们常常忽略了这样一个事实：并不是因为吃饱了才导致对饥饿的人视而不见，而是因为他们根本就没有体会过饥饿的痛苦，就算是具有同情弱者的心，也不可能知道饿汉究竟有多饥饿。
所以，在中国历代封建王朝中，大凡开明的君主往往让自己的继承者去民间经历一段平凡人的生活，目的并不仅仅在于磨砺未来君王的意志，而是要让他们在将来统治和管理天下的时候，能够知道天下人的真实生活状态。这是中国民族文化中的重要特征。
当然，具有被管理生活经历的人，并不意味着在成为领导者之后就一定能够管理有方。但是，没有被管理经历的人，在将来成为管理者之后，必定因为先天经验的不足而受到影响。
众所周知，韩国的企业具有非常明显的家族企业特征，而深受中国民族传统文化影响的韩国，一向在企业管理上注重这种来自生活底层经验的学习。在韩国家族企业中，绝大部分领导者在选择未来企业继承人上面，都会让自己赏识的人从企业最基础的工作做起，然后凭借个人的能力一步步地升迁，最终从自己的长辈手中接受这个企业。韩国企业领导者这样做的目的，就是想让他们刻意经历被管理的生活，然后在未来做管理者的时候，可以充分地体会被管理者的真实心理状况。
韩国家族企业领导者遵循的被管理者的管理经验之路，不仅让韩国企业领导者在管理企业的时候能保持艰苦勤奋的企业家精神，更重要的是，他们避免了对于被管理经验的盲足无知状态。虽然韩国家族企业存在家族管理制度上的巨大缺陷和弊端，但是这种注重实践、体验和经历的优良传统，不仅弥补了家族管理制度上的不足，而且，保证了家族企业管理旺盛的生命力。
相比之下，中国企业在这方面存在严重的缺失。许多管理者毫无任何被管理的经历，从进入工厂工作开始，就一直处于高高在上的位置上，对被管理者的现实情况毫无体会和觉察。张瑞敏的被管理者的管理实践，不仅为我国当下企业管理行为艺术在这方面的严重缺失填补了一项空白，而且，为现代企业如何继承传统文化中的实践精神、创造新的管理行为艺术提供了重要借鉴。
案例1管理要为职工服务
管理是一门艺术，但是，不论这门艺术如何高妙，都不可能背离一个最基本的原则，这就是管理是以人为对象的。那么，如何在管理行为艺术中实现为人服务，能够让被管理者满意，这才是衡量管理行为艺术水平高下，尤其是证明管理是真正的服务型管理的标尺。
几乎所有的媒体和研究者在报道海尔的时候，都会对其严格的管理加以特别的关注。在海尔，从干部到员工每个人时时刻刻都感受到无形的压力，甚至有员工把企业比作一口高压锅，人在其中承担着无比巨大的压力。只要想想张瑞敏高度自觉的忧患意识，我们就不可能怀疑海尔管理的严格。
这常常给人一个误解：既然管理如此严格，那么，海尔员工肯定会对张瑞敏的管理行为相当反感。其实不然。张瑞敏的严格管理不仅没有出现与员工之间的矛盾，相反，不仅激发了员工奋斗的激情，还与员工建立了血浓于水的情感。
张瑞敏曾经对采访的记者讲述了这样一个故事：海尔有一位女工生了重病，但是，一直坚持上班，直到最后被检查出来是胃癌。在去世之前，她给家里人说的最后一句话是：等到她去世之后，在去殡仪馆的路上，一定要在海尔工厂大门口停留一下，让她最后看一眼自己的工厂。
这位女工去世的时候，只有二十四五岁。厂里的人都为她悲伤、叹息。这件事情也对张瑞敏冲击非常大。
后来，在1990年，张瑞敏到日本参加一个中日企业交流会，在这次大会上，许多人并不知道海尔究竟是做什么的。于是，张瑞敏就对大家讲述了那位女工的故事，这让参加大会的企业领导非常感动。
会后，东京大学的两个教授邀请张瑞敏吃饭，郑重地对张瑞敏说：“就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。”这两位教授告诉张瑞敏，本田公司最初也和海尔一样，是个地地道道的街道工厂，但是，本田公司能够从摩托车修理发展到现在世界着名跨国大公司，靠的是什么，就是海尔的这种精神，“海尔这种精神是最可怕的、最可敬的”。
值得我们注意的是，这个真实的故事发生在张瑞敏带领海尔创业时期，这个阶段正是张瑞敏彻底打碎原来工厂制度，重新建立严格的海尔管理制度的时期。尤其重要的是，此时海尔的经济效益并没有取得后来如日中天时那样的辉煌，这就排除了员工因为丰厚的物质待遇而对工厂拥有如此情深的可能性。那么，张瑞敏的管理行为究竟具有怎样的魔力能够让员工对企业如此深爱呢？
一切管理都要服从于为员工服务这个基本目标，这是张瑞敏管理行为艺术能够超越单纯的管理行为范畴，深入到人性深处的秘诀。
古人常说：“士为知己者死。”想让一名员工心甘情愿地为企业付出毕生的精力，不能单纯依靠丰厚的物质诱惑，因为物质利诱可以让员工为企业卖命，但是，不可能换取员工对企业真挚的情感。换言之，虽然重赏之下必有勇夫，可是，这样的勇夫因为从一开始就是为了赚钱而不是为了企业，要么在企业遇到困难的时候背叛，要么是一种被动的劳动。因此，张瑞敏能够换取员工在生命垂危的情况下都不忘记关心自己的企业，这必然做到了让员工感到“知己”的程度。
“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”这是张瑞敏在对海尔管理干部进行管理行为艺术教育的重要思想。它一直在实践着张瑞敏管理行为艺术中必须做到为员工服务的理念。
有研究者如此记载张瑞敏管理行为中的为员工着想的故事：1987年，冰箱厂30多年来第一次买了14套房子，全厂千余名职工眼巴巴看着领导怎么分。要知道有些领导家中也是住得十分拥挤的，急需改善住房条件……结果14套房子全部分给了一线员工，主要是老工人。员工们心中怎么能不感动：这最难得的机会，最奢侈的享受，张总裁给了咱们！张总裁家里住的还是刚刚结婚时的15平方米的小屋。
接着，张瑞敏又决定建职工食堂。原来冰箱厂是没有食堂的，到了饭点，干部和员工一起露天吃饭；后来盖了一个食堂，几千人一起吃也不行，于是就把就餐人员分成三批，还是让员工先吃，干部最后吃。
1994年5月4日，海尔一名普通工人肖同山患脑溢血住进了医院，不巧他母亲也卧病在家，还有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，无论如何也应付不过来。正在万般无奈之际，张瑞敏得知了这件事情，他马上从生产第一线上抽调人员专门不分昼夜24小时护理肖同山，让他的妻子安心回家照顾公婆和小孩。张瑞敏还亲自到医院看望肖同山，送去钱和食品。
肖同山的妻子激动地说：“我从没想到丈夫的病能够牵动公司上下那么多人，也从没想到张总裁会来看望一个普通员工。我丈夫受到这样无微不至的关怀，不仅我感动不已，病房其他病人也都羡慕不已，他们都说在现在这种事情不多了。”
显然，张瑞敏的管理行为谈不上什么高人一等，甚至并没有什么新意。因为，在中国谁都明白这样一个最简单的道理：只有心比心才能换取对方的信任。
事实上，许多企业家也在用这个办法来换取员工对企业领导的信任以及对企业的关注和爱心。例如，关心员工生活中的具体困难，为员工过生日，等等。但是，为什么同样的管理行为艺术，却在效果上有着完全不同的差别呢？在我看来，这与张瑞敏管理行为艺术中的两个细节相关：一方面，张瑞敏把员工放在第一位的管理行为，是扎根在干部的心里而不是挂在嘴上的。这和当下众多宣扬为员工服务的管理者是有着本质区别的。
据报道，在海尔本部，专门设立了24小时的服务热线电话，成立了帮助员工解决困难的小组。海尔公司的任何一名有困难的员工，只要打上一个电话，这个小组就会立刻派专人前去解决，从房子修理、灌煤气、接送孩子、照顾病人到办理孩子入学等，不仅热线电话随时有人接听，而且，接听之后必定落实到位，这和当下许多企业热线电话要么打不通，要么打通了没人接是完全不同的。从这一点上说，张瑞敏的管理行为从一开始就是真心想为员工解决困难，而不是像其他众多企业领导那样仅仅将此作为提高个人形象的道具或装饰。在中国传统文化中，张瑞敏的管理行为属于真正的诚心诚意，是诚实守信的结果。
