2001年3月，正当华为繁花似锦的时候，名为《华为的冬天》一文被舆论疯传，并在中国整个企业界引起轰动。其始作俑者，竟是华为的大掌门——任正非。“失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”果然，全球性的互联网泡沫随后破裂，舆论一致惊呼：任正非的“冬天论”不仅是对华为的警醒，更适合于整个行业。
自此，“冬天”之说便超越了季节，超越了行业，成为中国企业危机最为公认的代名词……
一 入春就要想着冬
春夏秋冬，四季更迭，亘古不变。商业规律也是如此，企业有顺利发展的春天，也有危机四伏的冬天，具有极强战略眼光的任正非说：“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要想着冬天的问题。”
1.惊闻《华为的冬天》
当华为正处于上升迅猛期时，睿智的任正非已经开始考虑华为的冬天了。事实上，他的预见很准，他的话说完没多久，华为就真的迎来了第一个冬天。
不过，由于任正非已经预知到了这个冬天，所以冬天也就显得不那么难熬。来看看任正非是如何描述《华为的冬天》（详细文章见附录）的吧。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
在华为发展正红火的时候，任正非说华为的冬天一定会到来，也许别人会说他太矫情，但没有任正非的“矫情”，华为就不会一次又一次渡过所有的危机。他在华为内部广泛传达危机的理念，为了大家深刻理解，他还让大家都参与到华为危机的讨论中来，最后，总结了十条渡过危机的策略。
第一，均衡发展，抓短的一块木板。“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。”
第二，扩张体系和收敛体系。任正非认为，对事负责制和对人负责制是有本质区别的，执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制；事事请示，就是对人负责制。“我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？”
第三是关于自我批判。任正非认为自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具，因此他一直在华为推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。他所提倡的自我批判并不是为了要寻找每个人的矛盾，而是为了培养大家的敬业精神和责任心、使命感。“自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。”
第四是任职资格及虚拟利润法。这是任正非所认为的推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。“我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度，只有这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。”
第五，创新但不盲目创新。虽然任正非坚持创新才是公司的核心竞争力，但他也并不是盲目的创新者，创新本就是条不归路，如果在创新的路上没有人把关，没有人控制，可能就真的成了一条不归路。所以任正非的创新之路是谨慎的，他要缩小庞大的机关，坚持“小改进，大奖励”，不盲目给员工下不可能完成的命令，这样达到的结果往往会出乎意料。
第六，实现规范化管理。“规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要。”“规范化是一面筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。”
第七，保持平常心。《士兵突击》中的“平常心”让大家爱不释手，做企业的过程，同样要保持一颗平常心。“我们要以正确的心态面对变革……利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必要因素。”
第八，模板化。这是所有员工实现快速管理进步的法宝。模板都是前人的经验，遵循模板是为了少走弯路，实现快速成功。
第九，任正非郑重其事地提出来，华为的危机一定会到来，“现在是春天吧，但冬天已经不远了”。他认为危机是不知不觉的，员工不应该站在自己那方小小的天地去思考。他要求员工们都要有宽广的胸怀，这样才能正确对待变革。
最后，就是安安静静地应对危机。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
为了应对可能到来的冬天，任正非列举上述十项应对之策，因此，即使冬天来了，任正非也俨然不惧，未雨绸缪者总是比别人多一份信心。
2.华为才俊的深度打击
说到任正非警醒的华为“冬天”，就不得不提到一个人，即27岁就成为华为副总裁的李一男。
李一男，湖南人，1970年生，15岁考入华中理工大学少年班。1992年，已经读研究生二年级的他到华为实习。实习期间，技术天分过人的他给任正非留下了深刻的印象。1993年6月，李一男毕业后，本来想出国深造的他在华为高层的极力劝说下加入了华为，李一男的职业生涯就此开始。
那时的华为正处于发展的早春时节，正是用人之际，C&C08研发机也在火热的研发中。年轻聪明的李一男有了发挥的空间，他两天就升任工程师；两个星期后，被破格聘为高级工程师；半年后即出任华为中央研究部副总经理；两年后被提拔为华为中央研究部总裁及华为总工程师，年仅25岁的他管理着100多人的研发团队；1997年，27岁的李一男一跃成为华为最年轻的副总裁，这在当时可谓是一个奇迹。
当然，奇迹的发生是有基础的。
李一男最令人称道的战绩，发生在2000门机向万门机扩展时期。李一男充分发挥了其光学物理专业的特长，和研发团队们一起，借鉴当时唯一一家应用此项技术的美国电信公司的做法，利用“光纤”代替“高速总线”，把多个模块连接在一起，当时这个技术并不成熟，市面上应用得非常少。但这次研发一举成功，不仅解决了万门机扩展的问题，同时也让华为的远端模块、接入网、光传输产品连带发展起来了。
李一男是一个极有领袖风范的人，尽管他是一个做技术出身的人。
1998年，李一男除了负责研发外，还在市场部兼任产品行销部总裁，当时李一男并不是市场部的最高领导，他上面还有市场部总裁等人。但在市场部常委的会议上，只要李一男说话，他上面的领导基本鸦雀无声，认真听讲，如果李一男不发表意见，他们无法轻易下结论。这种领袖气质，大概不是每个人都能有的。
在李一男担任中央研究部总裁期间，像以上那样的研发捷报频传，SDH光传输设备、接入服务器、智能网、GSM等设备相继研发成功，华为单一依靠C&C08的情况一去不复返，具有极强市场竞争力的产品舰队的形成，让华为在市场上稳扎稳打、步步为营。
一位华为无线研究部的总工曾满怀敬重地评价过李一男，在他眼里，李一男是一个难得的人才。
有一次，这位总工要向客户搞一个技术汇报，邀请李一男出席。由于李一男太忙，事先没有就技术进行沟通，在去会议室的楼梯上，李一男要求总工把主要的东西讲讲。就是从1楼到2楼间短短的距离式讲解，李一男到会场上竟然能滔滔不绝地把精华阐述得非常透彻，连这位总工本人都难以置信李一男可以领悟、掌握得如此之快。
据透露，当时那位总工要做的技术汇报是一项新技术，而且李一男事先并不知这项新技术的细节，以至于他在会场上说的很多语言都是那位总工刚刚讲给自己的。如此专业的技术，在如此短的时间里全部掌握，且理解得丝毫没有偏差，发挥得如此淋漓尽致，在很多业内人看来都是令人难以置信的。
这样一个又聪明、又有领袖气质的李一男自然深受任正非喜爱，一度有传言称，任正非是将李一男作为华为的接班人来培养的。可惜，后来的李一男还是带给了任正非第一个深度打击。
1998年，李一男被任命为华为副总裁的第二年，可以说正是他在华为风生水起之时。然而就在这个时候，他被黯然调离中央研究部，只负责市场部下属的产品部。随后，又被安排担任莫贝克总裁和华为美国研究所所长等更为边缘的职务。
在华为一直被重用的李一男，为什么突然间被“下放”？其中必有缘由。
按照李一男的相关说法，1998年时他认为，如果中国的电信企业在2G移动通信上都不能有所作为，很难想象他们在3G上会有什么大的作为；但任正非并不认同李一男的看法，他坚持要在3G布局，在电信领域走“跨越式”发展的路子。
而业内分析人士则认为，这个分歧已经不仅仅停留在业务层面上了，这涉及华为的战略发展，在这个问题上目光长远的任正非岂会被涉世未深的李一男所左右？更让任正非不能接受的是，李一男居然在媒体上公开表达了不赞同公司战略的言论。于是，这成为了压死骆驼的最后一根稻草。任正非不能让李一男打乱他的既定战略，同时也让大家看清楚，没有了谁，华为的研发都照样运转。
随后，闯王便打出一系列人事调动的“组合拳”。
有这么一个说法，那就是华为喜欢应届毕业生。应届毕业生思想单纯，研发能力强，这是华为所需要的；但同时他们缺少在社会上的历练，处事稚嫩又缺乏独立自觉性，普遍情商较低。这种情况下一些个性较强的人，往往会在某一时段有强烈的独立冲动。李一男恰恰印证了这一点。
在华为人的脑子里，李一男是个集精于研发和涉世未深于一身的大男孩。由于高强度的工作和长期缺乏锻炼，李一男一直以来的形象就是又黑又瘦，戴着一副高度近视镜，像一个刚被公司招聘进来的技术服务员。随着李一男职位的高升，他并没有选择发挥其完美的“科研形象”来树立自己的权威，而是选择了一条近似于“飞扬跋扈”的道路来支撑自己的权威。
一度有分析披露，曾在华为研究院工作的一位员工认为：“李一男恃才傲物，很少对人假以辞色，对其他副总也是态度粗暴，有些刻意模仿任正非。”而在很多华为的老人眼里，李一男不屑于与那些对任正非唯唯诺诺的副总裁为伍，对“技术外行”孙亚芳简单粗暴，对对他有职位威胁的郑宝用本能地抵触。有人甚至猜测，或许李一男认为任正非是默许甚至鼓励自己对其他老臣如此那般的。当然，这些都只是舆论间的猜测或传言而已。
李一男任市场部兼产品行销部总裁时，可以说是市场部实质上最大的领导。市场部负责华为的销售工作，在公司具有极高的地位。当时在市场部任职的6位副总裁在华为也都是叱咤风云的人物，他们都是20世纪60年代出生，都是名牌大学毕业的本科、硕士甚至博士，更有三位是1990年就进入华为的公司元老，最晚的两位也是1993年进入公司的，年富力强并都握有实权。可以说论资历谁都比李一男老，论年龄普遍比李一男大5岁以上。另外，李一男长期在中央研究部任职，到市场部来只能算是个新人，而其他6位副总裁中的4位都是市场部元老级的人物，是看着华为从无到有一步步成长起来的，过程中还经历了轰动一时的“大辞职事件”的洗礼，在华为的位置可谓是根深蒂固。
就是这样六位让华为人敬畏的副总裁，在市场部常委的会议上，只要李一男说话，会场上便鸦雀无声。
按相关资料和文献的分析，这种局面有着两个方面的原因：一方面是李一男确实有一些过人本事，大家还是愿意从技术方面听听这位年少才俊的见地；但另一方面，大家心里也都非常清楚，“大男孩”李一男心高气傲，自认为背后又有着任正非的支持，使得几位副总裁即便谁有意见也不会当面提起。而这种情况只能让企业管理进入到可怕的一种怪圈，同时也说明了李一男在管理水平上确也欠缺历练。一些资深分析人士甚至认为，李一男或许根本就没有真正融入到公司的高层，所以他后来的出走也就不足为怪。
另外，也有人根据任正非的“闯王”个性猜测，李一男多少也在心理上难以接受任正非粗暴式的管理方式，有时甚至会让他感到心寒。任正非脾气暴躁众所周知，经常会对有错误但已担任高层的人员当面呵斥，这其中就包括担任了常务副总裁的李一男。20多岁正是年轻气盛的年纪，况且又身居高位，成绩斐然，李一男哪里受得了如此“虐待”？
还有一个方面需要提及，即李一男与华为另一员大将郑宝用之间似乎有着难以调和的关系。
在华为《管理优化报》上，任正非曾承认自己没有妥善协调郑宝用和李一男的关系，致使二人矛盾恶化，自己作为主管领导责任最大。为此，任正非还一度给自己的评级打了C级，后来在孙亚芳等其他高管的“劝说”下，才调高为B。然而郑宝用却结结实实地被打了C级，舆论一度分析认为，这就给李一男的出走定下了某种“官方”基调。
3.最高规格的“出走”
其实，先后加入华为的郑宝用和李一男可以说是任正非的左膀右臂，但任正非把郑宝用列为李一男的上级，同时又极力推崇李一男的个人能力，并赋予了他管理实权。如此安排，一度被人解读为“赤祼祼地要挑起两人之间的战争”。因为一山不容二虎，这样的安排难免让人想入非非。
不过，郑宝用与李一男还是有所不同。尤其是郑宝用加入华为的年限比李一男要久，他对华为的情感也比李一男来得要深厚，可以说他几乎是看着华为成长的。所以，对于郑宝用来说，华为就像自己的孩子，他无论如何也不可能像李一男那样拿得起放得下。
在郑宝用看来，“很多弟兄都在看着我，我不能走，我走对华为影响太大。”而李一男却不是郑宝用，所以李一男走了，而郑宝用选择了为华为尽力。
当然，在华为，李一男的出走受到了最高规格的待遇。
2000年，李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万元，折换成设备，北上京城创办港湾网络公司。同时，李一男在华为内刊《管理优化报》上发表内部创业声明，告知华为人，我李一男是搞内部创业去了，是为华为做过冬棉袄去了，并非是离开华为。
创业声明上是这样讲的：“华为目前在数据通信领域上是一个相对薄弱点……如果自己可以内部创业的话，一方面可以在一个小公司中比较自由地工作，另一方面可以使内部创业公司随着华为的发展同步发展。”
发布这样的创业声明，在业内看来或许存有李一男的私心。他并不希望从开始就和任正非宣战，所以将港湾公司宣传成华为的合作伙伴，主要是为华为服务，成为华为的分销商，代理华为的路由器和数据通信产品。
而对于李一男的出走，任正非则有着这样的表示：“我对李一男内部创业的感觉，就像眼前出现的一道白光，感到耳目一新……我相信他是一定能够成功的。”
当年年底，任正非更是率领华为公司所有总监级以上领导，在深圳五洲宾馆为李一男举行了隆重的欢送会。
事实上，华为成立以来，由于各种原因，离职的常务副总裁超过3人，高级副总裁走得更多，但只有李一男离开公司后，华为专门在《管理优化报》上登载了李一男的长篇辞职声明，并为其举行了如此高规格的欢送会。
任正非的种种举措说明他对李一男确有爱才之心，并且他还先后派出5位副总裁对李一男进行挽留。李一男是他一手提拔起来的，曾经还一度对李一男寄予了厚重的希望，他对李一男有一种亦子亦徒的情感。据说，直到现在，任正非在提起李一男时，仍然会有些伤感。
不过，李一男的出走对华为的影响当然还没有到伤筋动骨的程度。那时的华为已经完成了对王权的巩固，华为的制度规范已经确立，且名声在外，华为要想用它有发展潜力的名声和丰厚的薪金，找到一个比李一男更精于研发的人并非难事。
不过，任正非也非常清醒地认识到华为当时的情形：由于连续几年的大幅度招聘，提拔干部，为员工加薪，以及在各地建设研发中心，华为的资金链已经十分紧张。
“华为的大企业病，从1996年就开始有了，就像国企一样，人浮于事，各地市场人员花钱大手大脚……在意识到冬天来的时候，仍然在校园大规模招聘，各地大兴土木。”副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》文中回忆了那时华为的一般状态。
当时，华为有多位副总裁，数量远超过其他企业，不过一些副总裁并没有与其名分相应的权力。李玉琢担任副总裁的阶段，也曾有半年无兵无将的时候。
“内部创业”就是在这时被任正非提到了议事日程。其初衷是希望激发华为员工的活力，同时让一部分自认为不适合在华为工作、能力较低的人自动离开。但从结果上看，这种方法只能“淘汰”掉公司的骨干人才。道理很简单，凡是敢离开的、想离开的，都是有能力、对自己充满信心的人；在公司混日子的人，才不会放弃华为丰厚的报酬。
这就像一位华为前员工的回忆：“该走的没走，不该走的技术尖子却放跑了。”
后来李一男的港湾公司被华为收购后，任正非也曾坦言，当初李一男的出走，其实也是给华为带来了很大的打击。最严重的在于，如果他放任了李一男和港湾的成长，那么以后华为可能会出现更多的李一男，开创更多的港湾，最终都成为华为竞争对手。
“华为那时弥漫着一股歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”任正非后来曾这样回忆。
此时的华为似乎露出了“冬天”的窘样。2001年，华为实现收入255亿元人民币，年增长率放缓到14%，远远低于2000年80%的增长率。到了2002年，华为的收入出现了历史上的第一次负增长。
华为的冬天，来得比任正非预料的还要猛烈。
于是，从军队里走出来的任正非用自己的战略远见写道：“这一场网络设备供应的冬天，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。”
而接下来，就是怎么过冬的问题了。
二 为了棉衣而战斗
任正非不愧是任正非。他深谙“两军相逢勇者胜”之道，每一次危机、考验、挑战来临，不管是来自内部的，还是外部的，他都不会惧怕，而是勇敢去迎接、正面去面对。高瞻远瞩的任正非在说出“谁有棉衣，谁就活下”的话时，他的头脑中就早已有了华为“棉衣”的设计样本。
1.被激怒的华为闯王
作为华为的代理商，港湾和华为也有着短暂的“蜜月期”。当然，从内心讲，任正非也希望港湾成为华为内部创业的一个典范，这种范例甚至可以在以后加以推广，所以他也给了李一男足够的支持。
港湾最初的业务是代理华为的路由器及数据通信产品。但研发出身的李一男岂会仅仅满足于代理华为的产品？21世纪初，中国互联网高速发展，为数据通信业务带来了巨大商机。在华为高层混迹多年的李一男敏锐地觉察到了这一点，同时他还兴奋地发现，华为目前在数据通信领域的设备相对薄弱，这方面存在潜在的机会，而他本人对这方面的发展也很感兴趣。
当时，中国刚刚加入WTO，20世纪末的亚洲金融危机余波未平，国际市场上热钱涌动，风险投资商对中国市场更是觊觎已久，他们与有资本、有设备、有技术、有研发能力同时又想尽快证明自己的李一男一拍即合。
2001年5月，美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投，分别向港湾网络注资1600万美元和300万美元。利用这些资金，港湾在成立一年多的时间里，就迅速推出了自己研发的路由器和交换机等数据通信产品。如国内第一家机架式以太网骨干交换机和国内第一家ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统，就是在此期间由港湾研发成功并投入市场的。很快，港湾在这些产品领域已经成长为华为的潜在竞争对手。
2002年5月，华平和龙科创投再次分别向港湾网络投资3700万美元和500万美元，同时还提供了3500万美元的银行贷款担保，这一下李一男的底气更足了。
李一男接下来准备通过解决技术问题，立足宽带系统的接入设备DSLAM，最终实现提供基于IP技术的全业务解决方案。2003年5月，港湾推出国内第一家支持CO192接口的I比特核心路由器。很快，随着港湾的持续发力，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率即达到了7%～8%，而当时华为的市场占有率也不过10%～15%。而在此情景之下，港湾还声称：“宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品，领先于国内主要竞争对手12～18个月。”
港湾和华为已经形成了全面竞争的业态格局。
不妨简要地回顾一下当年港湾的辉煌：
2001年11月，国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；
2002年1月，国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统；
2003年5月，国内第一家推出支持CO192接口的I比特核心路由器。
同时，李一男对外声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月。”
2001至2003年间，港湾的年销售收入几乎以翻番的速度增长：2001年为1.47亿元人民币；2002年为4.1亿元人民币；2003年达到10亿元人民币。
有着过硬技术本事的李一男，携自己创业的勇气，在自由发挥的状态之下，没有辜负自己少年天才的名声，在创业初期，便向整个行业交出了硕果累累的业绩。
从毕业就一直在华为任职的李一男，其行事风格受任正非影响，公司的企业文化也同样脱胎于华为，在短时间内取得令人刮目相看的成绩后，港湾一度被业内称为“小华为”。
与之相比，在这期间的华为表现却有些暗淡。
由于任正非的坚持，华为一直致力于3G研发，放弃2G市场，尤其是小灵通市场，任正非坚信那不是市场长久的趋势。事实上，他的判断是正确的，小灵通确实没有在市场上生存太长的时间，但他也忽略了一个事实，即使是短暂的成长，也有着独特的光华。
小灵通又称为“移动固话”，使用的是“微蜂窝”技术。看着好像也是和普通手机一样能到处拨打，实际上微蜂窝的传输距离只有500米，远远小于GSM基站距离。显然，这确实是一种落后的技术。
当时的中国由于政策限制，固网运营商电信、网通不能经营移动业务，于是就另辟蹊径，发展了小灵通业务。高峰时期，小灵通也有过亿的用户。2009年2月，中国政府主管部门明确要求所有小灵通的频段在2011年底前完成清频退网工作，以确保不对同样频段的TD-SCDMA（中国制式的3G）系统产生有害干扰。这意味着，小灵通即将彻底退出中国市场，完成它的历史使命。
但是，这中间整整8年的时间，会产生多少利润，多少市场？华为不做，自然有别人会做。任正非抛弃的小灵通被自己的老对手中兴捡了过去，结果在这几年之中，中兴赚了个盆满钵满，垄断了小灵通40%的业务，在与华为竞争的这么多年中，这个时期的中兴在某种程度上，扬眉吐气了一回。
对于任正非来说，小灵通是他自己坚持放弃的，所以看到中兴获得的收益，他虽不至于憋出内伤，但心里的郁闷肯定是有的，所以后来他才会进行自我批评。
“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我……大家为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。”
为了企业的生存，任正非向现实低下了自己高昂着的头颅，为了支持他的3G梦想，当下，他不得不去捡回那被他丢弃的小灵通业务。所幸，华为的研发实力足够强大，他能很快地在这块阵地上找回一定的市场，2003年10月，华为终于进入到小灵通市场了，一度表示将投入10亿元人民币用于小灵通业务，并组织了300多名软硬件人员投入到小灵通的开发和研究，同时组建了专门面向终端销售的市场和服务队伍，人数达几百人，覆盖300多个地市。
“小灵通市场没有早晚，只有大小。什么时候都不晚，关键在于能否抓住机会，能否把质量、服务、品牌做强。”华为无线产品线总裁徐直军如是表示。
亡羊补牢，犹未晚也。2004年，华为有多款小灵通新机上市，覆盖了高中低档次，半年时间收入超过2亿元人民币。也正是凭借着小灵通的收益，华为度过了最艰难的时期。并在2005年之后继续高歌猛进，任正非也终于等到了中国的3G牌照发放。
李一男一直就认为任正非优先发展3G的策略是错误的。1998年，他在接受《人民邮电报》记者采访时就曾经谈到：
“移动通信最关键的问题是品牌问题，品牌首先要体现在销售上。坦率地讲，如果中国的通信企业在2G上不能有所作为，很难想象他们在3G会有什么大的作为。从市场的角度说，没有2G的销售，你就不可能对移动通信有非常深刻的认识，没有这样的销售渠道和售后服务渠道，3G产品又靠什么推向市场？用户对你一点认识都没有，你怎样证明你的实力？
“从公司的发展讲，没有2G产品产生的利润，怎么支撑3G产品的开发？3G开发的投资要远大于2G。除资金外，最重要的是人才的积累。没有2G的开发怎么会凭空产生3G的开发力量？任何一项技术都是一步步走过来的，要想跳过去是困难的。我们通过ETS积累了大量的开发经验，也积累了终端生产的经验，这些经验用在GSM的开发上，会给我们带来莫大的好处，使得我们拥有更多的训练有素的工程师。任何人才的培养都不是一蹴而就的，要遵从循序渐进的规律。”
这种想法虽然完全不同于任正非的，但在当时却也是非常务实的思路，也是一般企业的常规思维，短期内能取得不菲的收益。
而港湾能在短时间内迅速成长为华为的竞争对手，除了李一男采取的迂回战术外，还和外部资金的迅速注入有关，更与港湾挖华为的“墙脚”有关，进而促使任正非不得不强力打压李一男了。
李一男发表了先前关于2G产品的言论之后，他得到了许多老华为人的支持，因为华为此刻已经深陷3G泥潭，钱花出去了大把，收益却迟迟不见。此情此景之下，先后有一百多名华为的原班人马加盟港湾，这其中甚至包括华为董事会的一些成员。
一时间，华为的很多员工都人心思动，甚至觉得留在华为反而是不正常的了。拥有“闯王”之名的任正非显然不是徒有虚名，他决不可能允许这种局面继续下去，华为也决不可能任人摆布。
任正非似乎被彻底“激怒”了！
2.向“内部创业者”开刀
此时的华为可以说是面临着内忧外患的双重压力，对外与美国电信设备业巨头思科进行着“世纪诉讼”；对内来说，3G研发一直不能生产，联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通等不利消息接连而至……任正非有点焦头烂额了。
攘外必先安内，闯王决定先拿港湾“开刀”。
辩证法告诉我们，任何事物都要一分为二地去看。而任正非不打无准备之仗，他似乎也看透了港湾及曾经的部下李一男的先天不足。
2001年～2003年，港湾分别从美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投等数家机构总计获得1.16亿美元资金，这些资金为港湾的发展和盈利打下了坚实的基础。但风险投资商根本上来说追求的是高额回报，有的甚至只追求短期暴利，而不关心公司的长远发展。为了获得巨额的风险投资，李一男的股份被大量稀释，并且承载了来自股东更多的关于盈利而不是公司长远发展的压力，他必须考虑如何最快地让公司赚钱，因为赚不到钱，对他来说就意味着死亡，这也为日后港湾被华为收购埋下了伏笔。
一个更为重要的因素是，与深谙世事、从苦日子中走过来的任正非相比，年轻气盛的李一男对荣华富贵有着强烈的热衷。在港湾刚成立时，负责财务的副总裁对朋友感慨道，“一个装修就花去了2000多万元，真是拿着风险投资的钱不心疼。”而更让人扼腕叹息的是，这个装修的负责人是李一男的父亲！
也许这种“肥水不流外人田”的思想是跟任正非学来的，但李一男还没有达到任正非的高度，未经过他的那些挫折和艰辛，自然也没有任正非那种坚韧，年少成名有时是一种幸运，有时也会成为一种负担。正是由于李一男的从业之路过于顺畅，这也注定了港湾在面临挫折时难免会一败涂地。
任正非找准对手的弱点，打出了一套致命的“组合拳”。
任正非在华为成立专门的组织——“打港办”，在市场上对港湾的产品进行围追堵截。媒体后来夸大报道说：华为内部下了命令，要不惜一切代价，任何情况下都不能让港湾获得订单，只要有港湾参与的竞争项目，不管大的小的，华为一定要拿下，甚至以低价或者免费赠送的形式与港湾竞争，目的只有一个，让李一男的产品卖不出去，即使有产品卖出也要确保其没有利润可赚，如果有谁在与港湾竞争中让对手中标，那么负责人就自动离职！据业内人士估计，当时华为每年用于“修理”港湾的预算大约是港湾销售收入的150%。
港湾的根基还很浅，当然无法在这样的竞争中与华为抗衡，因此有朋友对李一男说：“这么做下去，恐怕会越来越不利，华为的业务根基在交换机，数据通信设备只是华为的一小部分，却是你的全部，你耗不起。不如服一下软，我替你去向任正非求求情。”李一男同样是心高气傲的，他觉得一切还在自己的掌握中，当然不会同意去向任正非服软。
在华为的高压态势下，港湾的发展势头放缓了。2004年港湾实现收入8.66亿元人民币，仅比2003年增长28%，2005年的增长速度更是下降到了7%。
运营商市场受挫，港湾想转变发展方向，转入企业网市场，却又遭遇到华为的顽强阻击，李一男的这条突围之路也被任正非完全切断。
在华为围追堵截下，除港湾先期开拓的小部分海外市场业务外，其他业务几乎全线溃败。2004年，港湾的销售额依然停留在10亿，与上年相比没有任何增长。这受到了媒体及业内人士的极大质疑，有媒体甚至报道港湾为了上市前业绩好看，利用融资的资本做假账，这无疑让港湾雪上加霜。
此时，港湾整体上已经被华为打得遍体鳞伤，员工人困马乏，士气不振。李一男也意识到了形势的严峻性，他一方面安抚员工：“公司在发展中遇到许多困难和挫折，由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致公司在战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，对此我感到深深的自责。”另一方面说服TVG投资、携淡马锡控股以及港湾原股东华平投资、龙科投资，再次向港湾注资3700万美元，准备做上市的最后努力。
任正非见招拆招，现学现卖，他把与思科进行诉讼的一套东西用在了李一男身上。2005年9月2日，一封邮件由华为技术有限公司发出，最终送抵港湾网络有限公司法务部。信件主体内容虽然不到1000字，但措辞却相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵犯问题，如若不然，不排除诉诸法律。任正非这一招切中要害，直接导致港湾在纳斯达克上市的计划被搁浅。
在各条战线上全线溃败后，李一男铤而走险，他与急于发展数据业务的西门子公司进行谈判，准备以1.05亿美元的价格把公司卖给西门子，之后港湾将转型为企业网服务商，以摆脱和华为的竞争。
西门子是华为在全球的主要竞争对手之一，任正非岂容这种事情发生。他更是“以彼之道还施彼身”，在2005年10月，以1000万元的代价，挖走了港湾深圳研究所的语音小组，使港湾最赚钱的VOIP业务全军覆没，同时也打消了西门子收购港湾的念头。
投标失利、现金流枯竭、上市无望、投靠西门子夭折，港湾四面楚歌。股东们纷纷向李一男施压，结果他走投无路，终于将港湾网络的大部分资产出售给了华为。
这场惊心动魄的战斗也以任正非的胜利而告终。
其实除了李一男，其他几位离开华为而创业的人也同样没有一个好的结局，创办上海沪科的几位华为前员工后来被华为以涉嫌盗窃知识产权起诉，最后只能在监狱里反省“拿老东家的技术去和老东家竞争”的苦果。任正非想告诉世人的是，你可以离开华为，但不允许成为华为的竞争对手。
这是一个很简单的道理，如果每一个从华为出去的人都拿着华为的技术闯天下，每个人都成为一个小华为，那华为拿什么来生存？中国的企业从来都没有逃脱技术抄袭的命运，盗版、山寨，这是不少中国人惯用的伎俩，华为当初也未尝不是使用这样的方法才生存下来的。但任正非不愿意重复这样的道路，他不愿意被这种命运所摆布，所以他宁愿以一种壮士断腕的决心，不管花多少代价，也要让所有人都明白，有些东西，偷是偷不走的，否则天涯海角，上天入地，华为都在你身后。
所幸，此时的华为已经足够强大，任正非有足够的资本去支持他打赢这样的战役。
3.任闯王亦有容乃大
自古以来商场如战场，正所谓胜者王侯败者寇，任正非最终把李一男“挑落马下”。
2006年6月6日，港湾网络与华为联合宣布，就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为，达成意向协议书并签署谅解备忘录，为此，任正非掌控的华为支付了近5000万美元的现金。
任正非的表现极为大度。“你们的回归对中国科技史来说是一个贡献。不一定说你们输了，我们赢了。我们双方都赢了。”胜利者任闯王说出了这样漂亮的场面话。
自此，那个曾经一呼百应、在电信设备行业叱咤风云的李一男“死了”，只留下一个千万富翁李一男“虚度浮生”，这种落差是何等的巨大。同时“树倒猢狲散”，那些跟随李一男从华为离开的人则弃其而去，同时表达了对他的失望。“我们一直憋着劲儿跟华为对着干，才有过去的迅速发展。现在这样灰头土脸地回去了，那么多从华为出来的弟兄们的脸，往哪儿放？”一位港湾的员工曾面对媒体不无失望。
任正非这个时刻体现了上位者的大气。为了让曾经跟着李一男的员工彻底放下包袱，死心塌地地跟随华为，在收购过程中，他对港湾管理层有着这样的交代：“我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。”
除此之外，任正非还在公开场合表态：“如果华为容不下你们，何以容天下？何以容得下其他小公司？我们之间真正的出路是重新走向合作，我代表EMT团队，会真诚地处理这个问题，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职务的，不是几个，而是全部。”
这个全部，也包括李一男。2006年9月，李一男重新回到深圳坂田华为公司总部，出任“华为副总裁兼首席电信科学家”，工号59059。一个细节是，此前回归华为的员工，大部分使用的都是原来的工号，而李一男不是。这一细微变化在当时引起了许多人的猜测，似乎意味着李一男已经不再是任正非内心里原来的那个李一男了。
也许任正非将李一男招回来有很多考虑，但有一点是肯定的，他绝不是再给李一男当初那般的信任与看重，有些事一旦发生了，就再也无法挽回。李一男的这次回归之路注定无法长远。2007年年末再次传出传闻，李一男将再度离开华为创业，创业的方向不再与华为主业有冲突，是电信设备测试仪器仪表领域。不过，12月末，华为公司发出内部公告，任命李一男为华为终端公司副总裁。
其实李一男在华为总部重新工作一段时间后，发现总有人在后面对他指指点点，说三道四，曾经呼风唤雨的他实在承受不了这种现实的压力，一纸调令，李一男到了北京。在北京一个不足四平方米的小屋子里，李一男孤孤单单地熬过了两年时光。此时的李一男，已经没有了任何讨价还价的权利。这两年里，他也许整天都在思索着一个问题：我李一男为什么会败给任正非？
说到底，以李一男为代表的从华为离开的人，他们与任正非的分歧看似在发展策略不同的业务层面，实质上是短视的小企业主与具有战略思维的商业家之间的区别，正如任正非经常提到的一句话：“做事业，做有高度的事业。”
对与港湾的竞争，任正非也有自己的看法。他认为“始作俑者是西方的基金，这些基金在美国IT泡沫破灭后，转向中国，以挖空华为、窃取华为积累的无形财务，来摆脱它们的困境”。这些西方投资商确实达到了目的，他们瓜分华为收购港湾的巨额资金，留下的是李一男惨淡的身影，尽管在这个过程中，李一男也获得了金钱上的利益，但是，作为一个想要取得更大成功的李一男来说，这是一次完败。
李一男还很年轻，以后的路还很长，在这个事件中他会得出些什么结论我们不得而知，以后会取得怎样的发展也不得而知，也许会凤凰涅槃，也许一蹶不振，从此躲在过去的阴影中耗费生命。他对任正非的情感也许充满了复杂，是任正非将他带到了云霄，但也是任正非将他推到了崖底。所谓成也萧何，败也萧何！
通过与李一男战斗的胜利，任正非一方面极大地震慑了有创业想法的华为员工，另一方面也为华为赚取了过冬的“棉衣”，为华为争取了两年多宝贵的发展时间，在这段时间里华为的业务突飞猛进，进入了全球电信设备商的前三强。
三 安全过冬成习惯
春夏秋冬，周而复始，一个冬天过去了，还有更多的冬天会来到。任正非曾经说：“华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续地存活，成就百年基业，也许才是成功。”要想成就百年基业，就必须让安全过冬成为习惯。
1.世纪豪赌终占3G
冬天已经来了，春天还会远吗？
虽然任正非说华为正在遭遇冬天，但他其实想说，冬天既然来了，华为的春天就不会远了。
在那个科技股暴跌、互联网泡沫破灭的冬天，全球通信企业都面临着寒冬，不仅仅是华为一家，爱立信、思科等任正非的老对手们也在纷纷进行裁员以减少亏损。
任正非写完《华为的冬天》之后不久，他又写下了另一篇与季节有关的文章，叫《北国之春》（详见附录）。此文他想要传达给大家的是：春天是会来临的，所以在这个有些寒冷的冬季，大家将准备工作做好，即使以后遇上再寒冷的冬天，也会安然过冬。
华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚，但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
创业难，守成难，知难不难。
高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
从思想上安抚好大家，让大家相信过冬不是什么难事之后，任正非便开始大刀阔斧般地推进他的过冬之旅，即前文多次提及的3G研发。在任正非看来，3G就是他为华为过冬准备的最好棉衣。
1996年，华为已经稳固了在国内市场的地位，任正非开始决心“做有高度的事业”，他斥巨资孤注一掷，放弃2G研发，投入大班人马研发3G。那时的中国，移动电话远未普及，GSM的应用十分有限，就连有2G研究经验的人都凤毛麟角，更何况3G？可以说这完全是违背研发规律和市场规律的行为。但任正非就想通过这样的“跨越式发展”，期望与那些世界电信业巨头站在同一起跑线上。于是一场旷日持久的3G长征开始了。
20世纪90年代华为就先后投入研发资金近10亿元人民币用于3G研发；2001年华为将旗下的电气部门——安圣电气以60亿元人民币卖给美国艾默生电气，其资金用于3G研发；到2006年年底，华为3G业务累计投入资金已将近50亿元人民币。可以看出，任正非是要“一条路走到黑的”，甚至已经到了“砸锅卖铁”的程度。
不过任正非所取得的成果也是实实在在的：从1998年开始，华为WCDMA测试UE就已经成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具；2003年年底，华为成功推出国内首款WCDMA/GSM双模手机；2004年2月，在法国戛纳展上推出了中国第一款WCDMA手机；2004年11月15日，华为在香港正式发布三款成熟商用的WCDMA终端，成为全球为数不多的能够提供3G端到端解决方案供应商之一；2005年初，华为先后在戛纳展和德国CeBit展上展出系列化3G终端，华为的3G业务体系逐步成熟；同时，华为3G终端产品覆盖高中低端，可以为运营商提供集中、灵活、快速的定制方案。
然而，中国的3G牌照迟迟不能发放，华为为了研发3G需要支付遍布在全球的4000多个工程师的工资，加上其他费用，公司成本每天都以几百万元人民币计。“这么多精兵养了好几年，却一直枕戈待旦。再这样下去，即使资金链不出问题，人也该散了！”一位华为高管曾担忧道。无奈之下，华为开始走“出口转内销”的路子，咬牙从海外开始组建3G网络，在摸爬滚打中积累了经验。好在“东方不亮西方亮”，华为新一代3G技术，已成功地在葡萄牙、波兰、印度尼西亚等全球几十个商用网络中规模应用，产品的成熟度得到了充分验证。
在马来西亚，华为的WCDMA新一代基站的高效率为马来西亚第一大运营商TM大幅度节省电费，降低运营费用；在中国香港，华为WCDMA新一代基站的多载波技术协助电讯盈科（PCCW）的WCDMA网络平滑扩容，有力地支持了其3G用户在短期内突破12万，并成功开通移动电视（CMB）业务；在葡萄牙度假胜地马德拉岛，华为帮助Optimus顺利开通了全速率的HSDPA商用网络。2005年上半年，华为连续获得泰国、阿尔及利亚、孟加拉、巴基斯坦以及欧美大单。2007年5月15日，又与荷兰皇家电信（KPN）在深圳签署了融合计费合作协议，华为端到端解决方案进一步得到了世界级运营商的认可。
华为无线事业部总裁徐直军说：“在国际市场上，谁都不愿意购买一家从来都没有商用甚至是从来没有商用试验过的企业生产的设备，但是华为这样的中国企业，第一个试验场只能是在中国，所以华为希望，中国能够尽快发放牌照。”
2008年，中国3G市场开始启动，这个消息虽然来得晚了一些，没有让华为人兴奋，甚至是有些失望，但据工业和信息化部统计，截至2009年底，国内三大基础电信运营商共完成3G网络建设直接投资1609亿元人民币，完成3G基站建设32.5万个。2009年，华为无线国内市场基站发货量超过10万个。
在这场“世纪豪赌”中，任正非和他的华为生存了下来，并熬过了10多年的3G长征。更具战略意义的是，华为终于与世界电信巨头们站在了同一起跑线上，可以在一线战场上与他们进行正面交锋，一决高下。
作为世界电信巨头昔日的“跟随者”，华为最终冲散了“领跑者”们的队形。2010年，在3G业务如火如荼的发展过程中，北美巨头北电轰然倒下，诺基亚、西门子和阿尔卡特-朗讯等老牌国际巨头还在原地踏步，成长于中国的华为却已悄然奔入全球电信行业的第二位置。
此时，华为距离它前面的那个领跑者——爱立信——已经不远了。
2.救苦救难的小灵通
1995年，华为摩拳擦掌准备大搞3G的时候，它在国内的老对手中兴则务实地把目标瞄准了CDMA（2G）项目，并做了预研。此举为其以后在联通的CDMA招标项目中捷报频传，奠定了坚实基础。
2001年，联通启动CDMA项目大招标，中兴拿到了10个省的交换及基站系统采购合同，得到7.5%的市场份额；在2002年联通CDMA二期招标中，中兴再次夺得15%的份额。这两记重拳让中兴在与华为的竞争中，迅速缩小了差距。而此时的华为正处在内忧外患的严冬考验之中。
正是在此期间，美国UT斯达康将小灵通带到了中国，中兴又随即迅速做出反应。两年时间，中兴连续取得广州、湖南、南京、北京等新增市场，同时在已有市场也进行了大规模的扩容，在小灵通设备市场上，中兴拿到了40%左右的份额。
小灵通在技术上虽然是落后的，但在当时的中国，由于政策限制，固网运营商电信、网通不能经营移动业务，所以只有剑走偏锋，发展小灵通。小灵通发展最为繁荣时，全球用户接近1个亿，中国电信和中国联通就拥有其中的近7000万用户，而小灵通的发祥地日本才有450万用户，世界其他地区那些零零散散的用户，几乎可以忽略不计。
现在看来，CDMA和小灵通就像是一个笑话，它们在市场上存活的时间很短。但在当时，任正非在很多次的会议上都说后悔自己最初的决定——放弃小灵通。毕竟这个市场还是很大的，并且对于解决当时华为的内忧外患肯定大有裨益。于是，现实的压力让任正非头脑冷静下来，好汉不吃眼前亏，为了长远的发展，为了解决暂时的困境，他决定进入小灵通市场。
2002年华为调整战略，加紧时间挤入小灵通相关业务。2003年10月，华为终于进入到小灵通市场。依靠强大的技术实力和雄厚的资金支持，华为组织了300多名软硬件人员投入到小灵通的开发和研究，同时组建了专门面向终端销售的市场和服务队伍，覆盖300多个城市和地区。
凭借往日的技术积累及运营商关系，在不到半年的时间当中，华为小灵通的销售就突破了2亿元人民币。2004年，华为有多款小灵通新机上市，覆盖了高中低不同档次。
具有讽刺意味的是，华为不计成本地挤入小灵通市场，就像是专门为它来送终似的。
2009年2月，中国政府主管部门明确要求所有小灵通的频段在2011年底前完成清频退网工作，以确保不对同样频段的TD-SCDMA（中国制式的3G）系统产生有害干扰。这意味着，小灵通即将彻底退出中国市场，完成它的短暂历史使命。
就是凭借在最后时段进入小灵通市场，任正非做到了一箭双雕。一方面华为借此顺利进军手机终端领域，结束了它长期只擅长做大设备不会做终端产品的传统；另一方面，凭借小灵通的收益，华为度过了最为艰难的特殊时期。与此同时，任正非亦借此举向公司表明，即使是老板也必须承认错误，有错必改。
在这之后的几年，华为的发展呈现出质的飞跃，而那些单纯依靠小灵通的企业则元气大伤，曾经的风光和看似光明的前景，反而成了制约他们向前发展的最大障碍。
华为高歌猛进之时，任正非着力多年的3G业务在全球遍地开花，而华为也等到了中国的3G牌照发放。一度四处布满危机和风险的华为，终于在任闯王的率领之下左冲右突，不仅熬了过来，更顺利地走向了强壮。
若干年后的今天看来，走过了自己冬天的任正非和华为，世纪之交的那几年必然是特殊且意义重要的几年。
3.十年一剑对手寒
2011年2月，中国公司华为向美国政府写了一封公开信，在信中抱怨说，它被不公正地挡在美国市场门外，并请求对它在美国的经营活动进行正式调查。作为回应，2011年11月，负责管理国家安全和情报事务的美国政府机构国会情报委员会，就华为是否适合做美国全国通信网络的供应商，开始了调查。
华为致美国政府公开信
2011年2月25日
作者：胡厚崑（华为副董事长，华为美国董事长）
我们希望能向您介绍一些关于3Leaf事件以及关于华为公司基本情况的事实，希望我们提供的信息有助于您了解这个收购案的实际情况和华为对此事的立场，并澄清一些长久以来关于华为的不真实的传闻。
2010年5月和7月，3Leaf（位于圣克拉拉的一家破产的新兴技术公司）停止运作并且在没有其他买主收购其知识产权的情况下，华为美国子公司Future Wei收购了3Leaf的特定资产。华为在5月交易完成前向美国商务部工业与安全局递交了申请，并获得了美国商务部批示：出口3Leaf这一技术无须许可。但是，了解到CFIUS对此交易感兴趣后，2010年11月，华为自愿向CFIUS递交了正式申请，请其对此交易进行审查并给予了全力配合。
2月11日美国CFIUS正式通知华为，建议华为按照其提出的条件撤回审查申请，我们最初决定拒绝接受CFIUS这一建议。我们是希望走完全部的流程，以有机会还原华为的真相。但是，引起如此巨大的反响不是我们所希望的。基于这一考虑，2月18日，我们最终决定接受CFIUS的建议，撤回“收购3Leaf特定资产交易”的申请。
华为始终尊崇美国是一个伟大的国家，尊重美国的民主、自由、法制和人权的价值观，并努力向美国人民学习。正如奥巴马总统在就职演说中所说：“今天，我们在这里齐聚一堂，因为我们战胜恐惧选择了希望，摒弃冲突和矛盾选择了团结。今天，我们宣布要为无谓的摩擦、不实的承诺和指责画上句号。”正是基于对此的高度认同，我们也以此为目标，促进华为与美国企业的合作。
华为是1987年在中国深圳成立，由员工100%持股的私营企业，是全球第二大电信设备供应商。
华为立志于在美国市场进行长远投资，今天，华为在美国已拥有1000多名员工。我们一直试图将更多的创新产品和服务带给美国客户，并成为一个模范的投资者、雇主、纳税人和企业公民。2010年，我们从美国公司购买了价值高达61亿美元的产品和服务，在美国的研发投资以每年66%的速度增长，去年达到了6200万美元。
在华为投资美国的10年里，我们也遭到了一部分人对华为的误解。这些误解包括，“与PLA有密切联系”“知识产权纠纷”“中国政府的财务支持”“威胁美国国家安全”等。
首先，关于“与PLA有密切联系”的质疑，引用的主要根据是华为创始人兼CEO任正非先生曾在中国人民解放军服役。任正非先生生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。在此期间，因作出重大贡献，1978年出席过全国科学大会，1982年并出席中共第十二次全国代表大会。1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21000元人民币（2500美元）创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。事实上，有着在军队服役经历的CEO，无论在中国还是美国，都是一件再正常不过的事情。在全球范围内，华为只向客户提供符合民用标准的通信设备。无任何事实证明华为与军方技术有关。
其次，关于“知识产权纠纷”的误解。事实上，华为自成立以来，一直尊重他人知识产权，也注重保护自有知识产权。目前，我们在全球累计申请专利49，040件，获得专利授权17，765件。我们还通过交叉授权许可，使用他人专利，2010年，我们向西方公司支付的专利许可费为2.22亿美元（其中1.75亿美元支付给美国公司）。我们仅支付给美国高通公司的知识产权费用已超过6亿美元。2003年，Cisco起诉华为侵权，经过大量调查了解，最终Cisco撤销了讼诉，这场诉讼反而证明华为在知识产权方面基本没有问题，华为也学会了即使存在一些问题，也可以通过协商和对方达成一致。
第三，关于“中国政府财务支持”。实际上，华为总部在中国深圳经济特区，一直都是在市场经济的环境中发展成长的，公司发展的资金来源于股东和正常的商业贷款。华为和其他在中国的商业公司一样，享受中国政府对高科技企业的税收优惠，以及研发创新方面的支持，2010年获得中国政府研发创新方面的资金共计5.93亿人民币（约合8975万美元），但从未享受超过正常商业公司之外的额外资金支持。包括中国的商业银行授予华为的高额的买方信贷，实际上其贷款额度是给华为的客户的，而非华为，通过华为向这些客户推荐，由华为的客户承担贷款利息和还款。在2010年，通过买方信贷促成的业务，约占到华为2010年收入的9%左右，与业内同行相当。例如，2004年国家开发银行与华为签署了100亿美元买方信贷额度，2009年该额度扩大至300亿美元。目前，客户共使用了约100亿美元的额度。
第四，关于“对美国国家安全造成威胁”的传言，主要是质疑“窃取美国机密信息”和“特殊时期发动网络攻击”两点。在美国，华为通过独立的第三方安全认证公司如EWA等进行安全测试，从产品的源代码级别确保产品的安全可靠。此外，通过建立“可信任的交付”模式，来保障网络交付安全。当然，我们对于安全的理解，是不是还不能达到美国政府的要求，我们想知道，是不是已经掌握了华为有违反美国安全的事例，具体是什么能否告诉我们。美国政府是对华为的过去担忧？还是对华为未来的发展担忧？担忧在哪些方面？具体什么事情？我们能否一起找到解决的办法。我们愿意遵照美国政府在安全方面的任何要求，开放给美国的权威机构进行调查，我们将坦诚地给予配合。事实上，作为民用通信设备供应商，我们在全球率先建立的端到端的网络安全保障体系，通过与各国网络安全监管机构合作，共同面对网络安全带来的挑战。我们也认为信息浪潮越来越大，安全的困难越来越多，我们积极地与各国政府、各种组织机构合作起来，共同担负起防范的责任。
美国总统林肯曾经说过：“品格像是一棵树，名誉就像是树的影子。”多年来，这些误解和传言如同华为的影子一样，影响了华为的声誉，也影响了美国客户还有政府对华为的判断。我们一直希望美国政府能够全面地公开调查华为，产生明确的结论，无论这个结果最终是否有利于华为。
美国是全球最大的电信市场，华为希望进入这个市场，也一直在努力来证明自己。而这些误解，也确实影响了我们的一些商业活动。这里面有商业利益的驱使，我们是理解的，竞争是有困难的。华为在全球领先的无线宽带技术在美国的应用，有益于美国的电信运营商以及美国民众，他们不需要花很多的钱，就能获得更先进的技术，更快的网络速度。而且无线基站会越来越简单，像手机一样，不是危害安全的重点。对美国运营商所担心的一些领域的一些产品，华为承诺不对美国市场销售，也诚恳地希望美国有关方面给予指出，并明确这些技术进入美国的禁止年限。有一些在当前看来很重要的技术，过一段时间变得落后和简单，全面的防范成本太高。
实际上，我们一直希望：美国政府能够就对华为所有质疑给予正式的调查。正如一开始提到的，美国是一个倡导民主、自由、法制、人权的国家。美国政府部门在管理上高效以及公平和公正，给华为投资美国10年过程中，留下了深刻的印象。我们相信，通过美国的公平与正义的调查流程，能证明我们是一家真正的商业公司。
2012年10月8日，负责管理国家安全和情报事务的美国政府机构国会情报委员会公布了《中国电信企业华为与中兴影响美国国家安全事务的调查报告》。报告的结论包括：美国应该“以怀疑的态度”看待中国电信企业对美国市场的不断渗透；美国网络提供者应该寻找其他的、非中国的供货商；美国国会应该调查中国电信企业的不公正的贸易行为；中国企业应该变得更加开放和透明；对于那些在修建关键的基础设施时无法信任的外国公司，美国国会应该通过立法，限制其对美国通信系统的市场准入。这让华为极为愤怒，其回应称：“报告充满传闻和臆测，整件事就是对华为的政治绑架。”
抛开这件事掺杂的政治因素，我们一方面可以感觉到目前华为进军美国并不是很顺利，另一方面也可以隐隐地感觉到华为对美国本土电信设备商已经构成了极大的压力。事实确实如此，据统计，到2012年底，华为的产品和服务遍及全球140多个国家和地区，服务于全世界1/3的人口，在移动宽带市场连续5年位居全球第一。例如在当今最快的蜂窝无线制式LTE方面，华为LTE终端一直都是技术领先者，其目前已经突破了全球90%以上的LTE商用局点，远远领先于竞争对手。思科等公司在与华为的竞争中节节败退，前景堪忧。
不难猜测，华为想继续在美国市场攻城略地，就要充分发挥其习惯性过冬的危机意识，华为人肯定早已经做好了准备。
2002年，华为内忧外困，深处凛冽寒冬；2012年，华为竟让美国的对手闻风丧胆，政府不得不出面干预市场竞争，这个过程也仅用了10年的时间。就连国际舆论也禁不住想探究一问：华为是如何威震全球的呢？
