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第97章 铁律96 创业中的企业“做事”,成熟的企业“用人”

处于创业阶段的中小企业,对老板以及股东的要求,和大型企业有着很大的不同。中小企业的要求主要集中在“做事”之上,即具体的专业素养,而大型企业则主要体现在“用人”上面,即如何利用合适的人去做合适的事,达到效益最优。企业规模越大,老板和管理层越远离具体事务,越看重数字和指标,也就越需要表现出高超的用人水平。这倒不是老板越来越不务实,而是环境变化使然。随着企业规模的不断壮大,项目面临的工作日益繁杂,并呈几何级数增长,老板个人的精力更加难以应付各种具体事务,甚至充当总监的角色都会显得难以应付。这在客观上就需要培养或者招聘一大批人才充实到合适的岗位上,需要应用各种管理方法和技巧,来确保所聘人员能在各自位置上最大程度发挥出自己的效力。同时,随着规模扩大,企业也愈加有实力去聘用专业素养非常强的各类人才,老板和高管层的责任,是如何最大程度地将这些人用好,而不是亲力亲为。企业越大,老板越要对发展战略专注,管理更偏重于和数据和指标,而更少考虑纷繁复杂的具体情况。如果企业大到足够程度,这些事情也很少需要老板去考虑,完全可以交给专业的团队去做,自己只要根据备选方案作出正确的选择即可。

处于创业期的老板,很多事情不得不亲力亲为,更多扮演着将军甚至是士兵的角色,其原因主要有以下几个方面。其一,企业处于初创阶段,各方面的工作量都不是很大,老板及几个合伙人勤奋一些,还是能够将问题处理好的,只是随着公司规模的扩大,老板和股东们的角色,要逐渐实现从士兵到将军再到元帅的转变。其二,企业实力尚小,所能开出的待遇条件非常有限,难以招到非常专业的人员,在人力资源匮乏的发展阶段,自己必须扮演核心员工的角色,自己亲自去抓生产,自己充当销售代表,自己去做数据分析,自己去做规划和管理,甚至还需要自己去打杂,有些时候还需要同时扮演五六个不同的角色。只是随着公司的发展,自己所扮演的角色地位越来越高。比如,原来扮演的角色是销售代表,后来变成了销售主管,以后是销售经理,再以后是营销总监。其三,机构设立和人员配置,是要随着细胞持续分裂而细化的,如果组织细胞还没怎么分裂,你就搞一个“麻雀虽小,五脏俱全”,最终很容易造成人浮于事的结局,不但降低组织运行和资源配置效率,甚至还可能使企业陷入非常危险的境地。因此,除非企业确实已经发展到了需要充实相应职能员工的时候,否则老板和股东们对待某些事情还是需要亲自上阵。

在这里还涉及一个非常重要的问题,就是创业者在项目当中的角色,要随着企业规模的不断壮大而进行转型。任何人做事情,都会存在惯性,在环境发生急剧变化的时候,自己也需要能够不断打破这种惯性,适应快速变化的环境,并适时调整角色。在现实中,很多创业者往往会陷入以往的惯性中不可自拔,其中又有这么几种表现。一、自己已经习惯于做非常具体的事情,如果不这样,总会觉得缺了点什么似的,心中老是不踏实。二、感觉自己做一些事情比员工专业,老是认为员工的水平赶不上本人,对员工的能力和工作质量不太放心,还是要对一些细节亲自到现场过问。

三、认为很多事情自己应该给员工做示范,身先士卒,才能鼓舞士气,带好队伍。四、感觉自己亲力亲为,可以节约部分人员成本,提高项目利润水平,尤其是比较核心和专业化程度比较高的那部分工作。企业不同发展阶段,对老板的素质和能力结构,以及在项目中所扮演的角色,有着不同程度的要求。这就如同一个人从出生到成年再到壮年,其衣服和鞋袜的尺码和颜色都要不断进行调整,而标准就是合适和匹配,倚大倚小都会存在不少问题。用大企业的思维来经营中等规模的企业,用中等规模企业的思维来经营小企业,用小企业的思维来经营迷你企业;或者是用迷你企业的思维经营小企业,用小企业的思维经营中等规模企业,用中等规模企业的思维经营大企业,都会给自己带来很大的麻烦。

同样是创业,市场环境对草根创业者的要求更为苛刻。在创业初期,草根创业者不但需要在工作上耗费比别人更多的时间和精力,还必须具有相当水平的专业素养。随着项目规模的持续扩大,还需要超强的学习和领悟能力,以及一流的角色转换水平。对普通打工者而言,最重要的是做事能力;对职业经理人而言,做事能力和用人能力同样重要;对大公司的老板和高管们而言,更为重要的是“玩人”水平。然而对草根创业者来说,要想做大做强,打杂、做事、用人、玩人,都得样样精通,尽管在不同发展阶段有着不同的侧重,但这些方面都是绕不过去的。也正是因为如此,白手起家,最终做大做强的草根创业者,或多或少都有一些传奇色彩,在很多人心目中,他们简直就是一尊神。在漫漫的历史长河中,刘邦和朱元璋成为草根创业者最受崇拜的对象,也就是非常自然的事情。企业规模越小,对老板的要求越体现在驾驭具体事务的能力上面;企业规模越大,对老板的要求越体现在对干部的统御之上。如果您的创业项目要持续发展,做大做强,就必须作好充分的心理准备,不断迎接来自能力结构方面的挑战,以不断适应环境变化之需要。

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