2.充分授权
这种授权的方法，它既适用于工作重要性比较低、而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的部门，也适用于系统管理水平较高、各子系统协调配合等诸种情况较好的部门。部门主管在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的，部门主管应尽量采用这种方法。
3.不充分授权
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，部门主管应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，部门主管应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过部门主管的选择审核后，批准执行某种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，部门主管和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。
4.弹性授权
部门主管面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，主管要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力，予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。
为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，部门主管应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。
5.制约授权
当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，部门主管不应充分授权；或部门主管管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在部门主管授权以后下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是主管将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相牵制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。例如，财务工作中通行的会计、出纳人员的相互之间的权力制约，就是属于制约授权的范例。
6.逐渐授权
部门主管要做到视能授权，在授权前就要对下级进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当部门主管对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就可采取见机行事、逐步授权的方法。如先用"助理"、"代理"职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，部门主管才授予他们必要的权力。部门主管这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
7.引导授权
部门主管在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望其在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止其行为偏离部门工作目标。但这并不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，部门主管更应当善于引导，帮助其纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，部门主管发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以避免遭受更大的损失。
第四节指挥
部门主管对部属的工作进行调配，帮助部属顺利地完成工作任务、实现组织目标，即指挥。指挥是部门主管常用的也是必须掌握的一种工作方法，同时也是培养部属的一条有效途径。能否对部属的工作进行正确的指挥，可从一个侧面反映出部门主管领导能力尤其是协调能力的高低。具备对部属的工作进行正确指挥的能力，是对部门主管基本素质的基本要求。每一个部门主管都应该重视这一问题，在实践中不断探索提高自己指挥能力的途径。
一指挥方式的分类
指挥方式是指作为部门主管调配下属活动所采用的方法，概括起来有这样几种方式：
1.口头指挥
这种方式即主管坐阵现场，直接用语言来布置、指导下属的活动，比如有的军事首先说，一排向东，二排向西，就是口头指挥。其特点是简洁明快，及时方便。运用口头指挥最值得注意的是语言艺术，要求对不同对象的指挥语气和言辞应有所区别。
2.书面指挥
书面指挥是主管用文件命令的形式来调遣下属的方法。书面指挥便于核查，能保证指挥信息的传达不走样。也就是说，既能防止"违章指挥"，又能确保"上令下达"。
3.会议指挥
在实施某项重大决策时，为了能更好地统一意志和统一行动，起到指挥和推动工作的作用，必要的时候，由主管召集有关人员面对面地进行布置和分派任务，确定行动步骤，即是会议指挥。
二提高指挥艺术的方法
任何部门，只要是存在着组织形态，有团队共同活动，就一定存在着指挥系统，而在许多情况下，指挥就是方向的引导和抉择，是对形势的估测和判断，是力量的分配和调遣，因此，它决定着一个组织和团队的前途和命运。而所谓的指挥艺术就是你善于把握决胜方向，正确判断形势，最大发挥能力优势的艺术。然而，部门主管所表现的指挥艺术要真正达到既"妙"又"活"，并不是一件很容易的事。要做到指挥灵活，一般来说必须符合以下七个要求：
1.要善于观察
一个部门主管要想完成一项漂亮的指挥工作，首先要养成善于观察的习惯，熟悉人、熟悉环境、熟悉工作，你才能指挥起来得心应手，有的放矢，而不至于纸上谈兵，或不懂装懂瞎指挥。
2.善抓时机
客观形势是瞬息万变的，许多机会和便利总是稍纵即逝，一旦错过将很难捕捉。这就是人们常说的"机不可失，失不再来。"因此，部门主管必须做到看准时机，当机立断，这是掌握指挥主动权和灵活处置的关键。竞争或角逐中所说的"最佳时机"以及"恰到好处"等就是对时机而言的。
3.有准确信息
部门主管对部属做调整和布置前必须要有可依据的准确资料，否则调动就无利可图，即劳民又伤财。比如，一位军事首长要做出围歼一股敌军的计划，就要知道何时敌军可达伏击地，敌我力量对比如何，对这些信息没有准确的了解，而指挥围歼战役不是瞎指挥吗？
4.思路要活
这里要求部门主管的思维意识和应对能力必须要随着客观环境的变化而不断的改变。即要有以变应变的本事。部门主管指挥中如果没有高度的变通性，其指挥能力是令人置疑的，有了一次失败后，恐怕就会再难以指挥部下了。
5.要有权威性
为了实现统一行动，统一意志，统一目标，主管就必须要有足够的权威。否则，上令下不达，令行却不止，处处"各自为政"，也就无法实现有效的指挥，就更谈不上"巧妙""灵活"了。权威是一种影响力，是权力和威信的综合。权力具有强制性的特征，是以法律、法规、纪律和命令等形式来实现的。而威信则是部门主管一种自身影响因素，表现为能力和人格。在实际工作中，权力大而威信低则部门主管管理权贬值；威信先行，权力随后，则管理权就会增加。适度的权力运用和高度的威信，会使指挥一呼百应，得心应手。所以，部门主管要实现灵活指挥就必须要重视权威性。
6.要有民主性
民主就是走群众路线，部门主管在管理过程中广泛听取群众意见，集思广益，不但可沟通部门主管与下属的思想感情，也可增强下属听从指挥的意识，从而提高指挥效果，领导指挥艺术的灵活性也因此而得到了充分有效的展示。
7.要有坚定性
部门主管通过对各方面条件的分析判断，得出一种认为是最佳的行动方案，这时指挥下属的运作决心要坚定果断，毫不动摇。
第五节评价
评价是部门主管活动中不可或缺的程序，评价是为总结做结，是部门主管对部门工作、下属工作做的终极判定，为此它的影响意义巨大。
工作评价包括考评、考核、评价等内容，它们都是重要的管理工作。举凡下属的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。因此，如何在下属日常表现中制定一些明确的评估标准，据此施行适当的在职训练，再系统地进行评价工作，这显然是管理上的一大课题。
一评价的目的
今天的部门主管及经营者，不分行业、规模，都相信人力资源是企业营运表现和目标达成的关键，而在人力资源的妥善运用与发展中，员工考评显然是最直接的一环。作为部门主管的一项重要常规工作，每个月都要对员工做出绩效的考核，以便于今后做出对员工任用的原始资料。所以，部门主管就要综合地给予员工评价。
如果能有效考核员工的成绩与效率，则不仅能掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。当然，做评价之前，必须先有一套考评衡量标准与程序，否则，不正确的考评结果可能导致错误的管理决策，没有意义的考评是没有任何价值的。
从理念上看，传统的人事考核，大都是"回顾性"的，即过去一年下属员工工作得如何。
现代人力资源管理理念认为，考核是一种开发、发展的方式，不仅仅是有"回顾性"，关键在于"展望性"，即要对员工将来在公司的发展，以及如何使他实现这种发展等做出决策，将教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。
考评包括部门主管对下属员工工作的观察和评价，如果程序中有"自我考核"部分，则也包括了员工的自我观察和评价。
大体而言，考评的动机与目的，由下列三大项构成：
1.作为人事决策的指标
传统上，考评是做人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、调遣、加薪等人事决策，都牵涉到考评评估。所以，每个部门主管都必须知道如何合理而有效的运用考评的结果。
就管理上的作用而言，考评使得人尽其才。此外，人事决策如加薪、晋级等，也可鼓励下属员工，激发他们力求表现的动机。
2.作为对员工的回馈
考评最积极的目的，应该是使员工了解考评与公司或部门期望的关系。部门主管为何要将考核结果回馈给员工知道呢？第一，因为被考评的部属有权知道自己是如何与公司或部门协调一致的；第二，回馈可帮助员工认识自己的潜力，从而知道如何发展自我；第三，考评回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系，因而鼓励员工发展自我。
