1.组织及组织理论概述
教育组织机构
组织是人类社会生活中最普遍、最常见的社会现象。每一项社会活动，几乎都要以某种组织为其载体，并通过组织的形式表现出来。人们正是通过各种组织，把人力、物力、财力、信息、时间等要素组合配置，利用开发，从而达到特定的目标的。学校无疑也是一种组织。作为一种实体的组织，它是为实现特定教育目标、根据一定管理原则而构建起来的一个体系与机构；作为一种活动过程的组织，它又通过其特有的行为方式，保证传授知识，培养新人这一过程的完善并具有较高效率。
组织的涵义
什么是组织？静态地看，组织就是社会集团，是一个集团内各种关系的系统总和。组织将与该组织的生长体有密切关联的人、财、物。时间、信息、环境等因素有机地联系起来，从而形成一个开放的社会技术与社会信息系统。以学校为例，学校的教师与学生、教学设备和教学手段、学校环境和学校氛围等等，所有这些都构成了一定的关系系统，形成了较为固定的模式，如年级组、教研组、班级、团队等。从动态角度来分析，组织就是人与人之间的行为构成模式，是人为了完成共同的目标而彼此分工合作、相互影响的活动系统。也就是说，组织是一个人际关系的网络，它不仅限定了人与人之间的权责关系，同时也要求成员根据自己特定的地位去扮演一定的角色，形成一定的等级体系，并在这一体系中以自己特定的行为方式去从事某些活动。从生态学角度分析，组织又是一个有着生命活力的生长体，它随着历史和社会环境的演变而不断进行自动调整，以适应社会环境的变化。总之，组织不是人与物或者人与人的简单集合，而是一个复杂的、永远处于活动状态、又不断在自我调整和自我发展的综合系统。
组织的功能
所谓组织的功能，就是组织所具有的功效以及实现这些功效的能力。任何组织都具有一定功能，否则就没有存在的必要。组织的功能具体表现在：
（1）实现组织机构的目标。任何组织都有其特定目标，组织就是通过共同的目标，才把本来互不相干的人集中在一起的。巴纳德曾经认为，组织有三大要素，即协作的意愿、共同的目标以及信息联系。可以说组织的全部努力就是为了实现组织的目标。如果组织不具备这一功能，它就会衰亡、败落，最终停止它的生命。
（2）满足其成员物质和精神的需要。组织机构一方面要使组织中的每个成员都认识到自己的工作对实现组织目标的重要作用，从而鼓励和促进成员按时、按质、按量完成自己的任务，另一方面又要满足每个成员的物质和精神的合理需要，使他们在付出自己的才智和努力之后得到相应的回报。不能满足成员的需要，组织也就无法确保成员对组织的信任和忠诚。
（3）确定每个成员的位置。组织通过分工、建立权力等级链等手段，使组织中每个成员清楚认识自己在组织中所处的地位、职责、权利和义务。只有清楚地认识自己在组织中的位置，组织成员才能高效而又协调地完成组织的任务。
（4）及时调整和完善自身的结构。有效的组织总是根据所处环境的变化及自身的发展需要，及时地调整机构设置和人员关系的，没有自我调整的功能，组织就会被时代所淘汰。
我们说组织具有这些功能，并不是说一个组织不需要努力就会自动具备这些功能。要使组织的功能发挥到最大限度，还必须通过自身的努力，特别是在机构设置、人员安排、资源分配、信息掌握等方面下功夫。就像管理学家孔茨所说：“组织机构的设计应当职责分明，使每人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责；应能排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障；并能提供反映和支持组织目标的决策沟通网络。”依靠这些努力，组织的功能发挥才有了保障。
组织的分类
为了认识组织的特性，管理学家们常常将组织进行分类。以下是几种较有影响的分类理论。
（1）按照社会功能所作的划分。每一个组织都有其特定的目标，而这种目标又是建立在满足社会某种需要的基础上的。由于社会需要的不同，因而就出现了各种社会组织。根据各种组织的不同社会功能，就能将社会上形形色色的组织分成四大类，即：以解决生存和供应问题为目标的生产经营性组织；以解决社会适应和平衡问题为目标的政治团体或政府机构组织；以解决社会统一问题为目标的法院、政党等利益团体；以维护和发展社会文化形态为目标的文化组织，如学校、教会、博物馆等。
（2）按照谁是受益者来区分。任何一种组织的存在，必有其受益者，有的组织的受益者为全体民众，有的为某种行业的民众，有的为具有某种条件的人员。从区分谁是受益者的角度，也可以将各种组织分为四大类：即：公益组织，其受益者为全体民众，如政府的行政组织、军事组织、消防部门、警察机构等；企业组织，其受益者为企业的所有者或股东，如各种公司、银行、商店等；服务组织，其受益者为与组织有直接关系的那部分公众，即通常所说的服务对象，如学校、医院、社会福利院等；互利组织，其受益者为组织内的成员，如工会、学会、俱乐部等。
（3）按照对组织的顺从程度来划分。根据组织成员对组织的顺从程度，可以将组织分成三类：强制性的组织，即通过强制性的权力迫使成员服从的组织，如集中营、监狱、精神病院等；功利性的组织，即组织主要依靠报酬、奖励等手段来赢得组织成员的顺从，如各种企业组织、劳工组织、商业组织等；规范性的组织，即主要通过各种规范手段，如提倡荣誉、声望、理想、职业道德等来赢得组织成员的顺从，像学校、医院、司法部门、教会团体等皆属于这类组织。
（4）按照能否自由参加所作的区分。社会的各种组织中，有的成员能自由参加或脱离，有的不能自由参加或脱离，有的不能自由参加但可自由脱离。根据这一标准，可将组织分为三类：自主的组织，即人人可自由参加及自由脱离的组织，如协会、学会、商会等；半自主的组织，即人员参加需一定的资格条件并经由遴选程序，但对脱离组织却多无限制。在担任成员期间，成员与组织之间各自负有明确的权利和义务，如企业组织、政府组织等；非自主的组织，即对参加或脱离组织都有严格限制，而无自主选择的机会，如精神病院、监狱等组织。
管理学家关于组织分类的理论对我们不无启发，我们可以看到，在他们眼里，学校这种组织总是现出与其他组织不同的一些特性。首先，学校教育组织不是生产和盈利性组织，故其基本作用不是追求直接的经济效应，而是要继承和发展人类的文化遗产；其次，学校从根本上说是一种服务性组织，服务对象就是学生，因此学校必须处处重视学生的利益，杜绝一切有害于学生利益的行为；第三，学校的组织和管理，主要依靠的是规范化的手段，学校将一定社会的规范、信仰、道德习俗等灌输给学生，要求学生遵循和发扬。所以，用过于强制性的教育手段，或是用功利主义的态度对待学校工作，都是与学校组织的基本特性格格不入的。
组织的管理幅度
组织的管理幅度主要是指组织结构的层次及管辖范围，通过对这一问题的研究，可以使组织更合理地设计管理层次，从而达到提高管理效率的目的。
长期以来，管理学家一直在研究组织中合理的管辖范围问题，人们很想知道，一个人最多能管几个人，一个组织究竟层次多一些，形成一种垂直式的组织结构好，还是层次少一些，形成一种扁平式的组织结构好。“我们所以要进行组织工作，理由是为了使人们能有效地进行合作，而与此同时，我们却发现由于管理宽度的限制而形成了组织机构中的等级层次。换句话说，由于一个主管人员所能管理的下属人数有限（尽管这个限度因情况不同而异），因而出现了组织层次。”
对一个组织来说，在通常的情况下，管辖人数越小，自然管理层次就越多；管辖人数越多，管理层次就越少。前者构成垂直型的管理架构，后者构成扁平型的管理架构。管理学家们经过大量的研究发现，一个组织应有适当的管理幅度，这一幅度通常被认为7个人较为合适，因为这是一个上司所能保持彼此间有效沟通的最大数目。较小的管理幅度意味着主管能更有效地控制部属，但如此则需要雇佣较多的管理人员，花费较高的费用。较大的管理幅度将可为组织省下部属的管理人事费用，但如此亦须冒较大的风险，因为多数员工的操作未受到充分的监督，且管理人员无法确知什么人正在进行什么工作。
显然，对任何一个领导者来说，即使能力再强，其管理的幅度总是有限的，所以适当的组织分层对任何组织都是必不可少的，组织就是通过适当的分层来实现其有效的管理的。
虽然管理幅度有一定的范围，但组织的性质和任务不同，管理的幅度也会有所不同。如在科研室或实验室中，就需要较小的控制幅度，如此管理人员才能有效地和部属讨论问题。而在大规模生产且工作专业化的工厂中，如果每一位员工都从事相似的工作，而且他们的工作结果都很容易加以衡量，则一位管理人员就可有效地控制几十位以上的员工。一般而言，凡工作性质明确、简单、固定并且较易衡量的，管理幅度可较大；反之，如果工作要求较不明确，部属有较多自由“处理权，工作的责任也较大，其结果也较难评价的，管理幅度可适当小些。拿学校系统来说，教师的工作性质与工厂企业有很大不同，专业性较强，教师对教学往往有较多的自主权，教学成效的评价也非易事，故在一般的学校里，管理幅度不宜过大。一位校长下面设2到3位副手较为合适，如果学校规模较大（如大学），则可安排3到5位副校长。在中小学的年级组，教师也不宜过多，过多了会影响教学管理的效果。
正式组织与非正式组织
管理学家常常喜欢将正式组织与非正式组织区分开来，以说明组织的内在特性。所谓正式组织，就是根据组织编制、章程或其他正式制度、规范而建立起来的系统，它是人们长时间置身其中，作用明显而且直接的社会群体，也是实现组织目标的重要载体。在正式组织的成员之间，有明确的上下级关系，有正式的公事往来，还有明确的协作义务等。教育行政管理机构、各级各类学校、各种各样的社会教育机构等，都是教育系统中的正式组织。正式组织本身不存在着任何固有的僵化的东西，相反，如果善于组织，它就会提供一种有利的环境，从而使个人当前和未来的努力都朝着有利于实现组织目标的方向发展。
所谓非正式组织，就是在正式组织内部，由于部分成员的性格、气质、爱好、兴趣等较为接近，因而在相互交往的过程中结下比一般成员更密切的朋友关系，并形成特有的小团体，且这样的小团体有自己特有的权威和领袖，甚至有自身不成文的规范或章程。非正式组织虽然没有定员编制，明文规定，甚至没有明确的组织边界和固定的组织形式，但对其成员的思想和行为却有着重要的影响。古典管理学家们常常对这样的非正式组织表示怀疑，认为它们会对正式组织目标完成及日常运转带来损害。人际关系理论提出后，人们对非正式组织的作用和功能有了新的认识。现在管理学界普遍的看法是，正式组织和非正式组织是相互影响、相互关联的，一个正式的组织不可能完全排斥非正式组织的存在，关键是如何处理和协调的问题。只要处理得当，协调得好，非正式组织的存在不但不会对正式组织带来损害，相反能有助于正式组织的目标实现。
组织的基本形式
通常，人们把对组织各要素经过排列组合后形成的具有典型意义的、相对稳定的结构形式称为组织形式。组织形式的不同，在一定程度上体现了组织性质、目标和运作方式的不同。以下是几种常见的组织形式，它们对教育行政机关以及学校组织的改革和发展可能会提供某种借鉴意义。
（1）直线式组织直线型组织结构，就是按照管理的纵向层次进行结构排列，由低到高，事权逐级集中，构成一个垂直分叉的金字塔形态线直线型组织结构的优点是指挥统一、权责明确、便于控制、利于监督；缺点是缺乏横向协调、应变能力较差。
（2）功能式组织功能式组织就是按照管理的专门职能进行横向结构排列。其特点是在领导层下设立专门的职能机构，具体负责某些专门性工作，并有权在本职业务范围内向下级下达指令，下级必须执行。功能式组织的优点是分工明确，对各项业务工作能进行直接和具体的管理。缺点是容易产生多头领导，政出多门，不利于集中统一指挥。
（3）直线及功能式组织这是直线式与功能式的结合。这一形式具有行动迅速和专业分工的优点，专业幕僚及行政管理单位的意见和建议，必须经过首长或单位主管而下达，以免违背统一指挥的要求。缺点是组织结构较为复杂，容易在专业幕僚与业务主管单位之间引起相互抱怨和不合作现象。
（4）委员会式组织这一组织形式的特点是决议与执行分开，决议部分的组织由若干委员会组成，执行部分的组织则跟直线式组织相似。一经决议后，即由有关负责人代表委员会去全权执行。这一形式的优点是能集合多数人的智慧，对问题作出明智的判断和决定，同时也能避免权力过于集中现象；缺点是不容易达成一致协议，而且由于所达成的决议往往是多方妥协的结果，所以不一定是最好的决议。而且如决议发生偏差而须追究责任时，往往责任不明。
（5）扁平的组织形式这种形式的特点是结构扁平，组织内尽量扩大管理幅度以减少管理层次，鼓励幕僚人员与业务主管单位及其所属经办人员互相沟通，交换意见。这种形式的优点是维护了基层工作人员的自尊心，增加了专业技术人员的成就感，缺点是管理幅度易超过应有的限度以致失去有效的控制，幕僚、专业人员的设置有时会趋浮滥，甚至产生冗员现象。
除了以上组织形态外，管理学家还总结出了其他一些组织形式，如扩大工作范围的组织形式、便于意见沟通的组织形式、有利于员工发展的组织形式、权变的组织形式等等。虽然这些组织形式不一定都能适合教育组织的需要，但对于教育行政部门的改革，对于学校组织机构的设计，有时也能起到参考作用。
2.学校管理组织的涵义
首先认识一下组织的涵义，可以从三方面给组织下定义。从动态角度看，组织就是人与人之间的行为构成模式，是人为了完成共同的目标而彼此分工合作、相互影响的活动系统。更简白点说组织是一个人际关系的网络，它不仅限定了人与人之间的权责关系，同时也要求成员根据自己特定的地位去扮演一定的角色，形成一定的等级体系，并在这一体系中以自己特定的行为方式去从事某些活动。
从生态学角度分析，组织又是一个有着生命活力的生长体，它随着历史和社会环境的演变而不断进行自动调整，以适应社会环境的变化。
静态地看，组织就是社会集团，是一个集团内各种关系的系统总和。组织将与该组织的生长体有密切关联的人、财、物、时间、信息、环境等因素有机地联系起来，从而形成一个开放的社会技术与社会信息系统。
在了解了组织涵义的基础上，我们可以给出学校管理组织的涵义，学校管理组织就是以由学校的老师、学生、教学设备、教学手段、学校的环境以及学校的氛围等等构成的一定关系系统，形成了较为固定的模式，如年级组、教研组、班级、团队。
3.学校管理机构设置原则
要想管理好学校，就要有一个设置合理、办事高效的管理机构，由此学校的管理机构设置就显得尤为重要。以中小学为例，设置高效合理的管理机构有必要遵守以下原则。
不求多，只求精
学校机构设置要精简干练，可设可不设的坚决不设。因事设人，而不是因人设事，这样才能提高管理的效率。
集权与分权
给校长一定的权力，是为了加强对学校工作的统一领导，统一指挥，提高工作效率，但是校长的权力过大，又容易造成个人专断，产生官僚主义，妨碍集体智慧的发挥。为了妥善处理这一对矛盾，最好的办法是集权与分权相结合并重。贯彻这条原则，最重要的是实行岗位责任制，各部门的职责是什么，各级管理干部的职责是什么，一般工作人员的职责是什么，都要明确，上下左右各司其职，依职尽责，主动处理自己职权范围内的事。
强化横向协作
各个机构之间，既要有明确的分工，又要积极协作，建立良好的横向关系。行政与工会之间，教导处与总务处之间，教研组与教研组之间，年级与年级之间，班与班之间，都需要加强这种横向协作互相支持。从某种意义上说，协作比分工更重要。因为事业在发展变化，新情况、新问题不断出现，有些问题一时难以确定应由哪个机构管，或与好几个机构有关，这时横向协作就显得意义重大。
保证信息交流畅通
学校工作的范围很广，包括教学工作、思想政治工作、总务工作、体育卫生工作、人事保卫工作、课外教育工作等。要对这些工作进行有效的管理，决策和指令必须准确、迅速地下达到执行人员；而执行情况和效果又能及时地反映上去，做到上情下达，下情上达，左右通气。为做到这一点，就需要在学校机构的设置上，结合考虑学校信息联系的特点以及信息联系的方式，同时要考虑如何有效地运用现代化的信息手段于学校管理之中。
量体裁衣
每一所学校有每一所学校的独特情况，因此，机构设置时要考虑到自身的具体情况，切莫盲目攀比，强求一律。如学校是否设政教处、校长办公室，可以根据各校自身的情况决定。
以上这些机构设置的原则，对学校管理工作具有极为重要的指导作用，在设置管理机构时，有必要参阅一下。
4.教育行政组织机构建设
一个国家管理庞大的教育事业，除了要依靠学校这一最基层的教育行政管理组织外，还要依靠各级各类教育行政机关。在我国，最高的教育行政管理机构为中央教育部，中央教育部以下有各省、自治区和直辖市的教育委员会（教育厅、局），省以下有市、县、区等教育机构，所有这些教育行政管理机构综合在一起，构成了我们国家庞大的”教育管理网络。正是通过这一网络，国家的教育事业才得以维持、运转和发展的。因此，为了有效地管理教育事业，我们有必要认识和分析这些教育行政组织的性质、设置原则、管理意义以及改革策略。
教育行政组织的性质
如何全面把握教育行政组织的性质、职责功能，对教育组织改革及其成功与否关系极大。我们认为，对教育行政组织的性质，可从以下方面来分析：
（1）从教育行政组织与国家行政组织的关系方面分析。教育行政组织是国家行政组织的组成部分，是国家行政组织系统中的分系统。在各级行政组织中，往往都设有相应的教育行政组织。没有教育行政组织，国家行政组织系统就是不完整的。可见，教育行政组织具有国家性，它代表国家行使对教育的行政管理权。作为国家行政活动的一部分，它的设置和活动，自然必须服从于国家整体利益的需要，符合政体的性质和方向，遵循国家的法律和教育方针、政策的要求。
（2）从教育行政组织的功能方面分析。教育行政组织是国家领导和管理教育事业的专门职能机构。在国家行政组织中，根据功能分化的原则，教育行政组织肩负着特定的使命，即规划全国和各地区的教育事业，指导、协调各级各类教育和学校工作，主管各项教育事宜。社会中各种团体、企业事业单位的各界人士，国家和政府中所有机关、部门，都在关心和支持教育工作，有的还依法直接举办各种教育事业。这就要求教育行政组织既要依靠社会其他组织，又要发挥主管机构的统领作用。
（3）从教育行政组织的内部系统方面分析。教育行政组织是由职权分明的、纵向和横向诸多教育主管机构组成的网络体系。在国家行政组织系统中，教育行政组织作为一个分系统，又自成体系，形成内部的机构网络。从纵向上看，有中央和地方各级教育行政组织，按规定的权限管理各自范围内的教育行政事宜；在各级教育行政组织中，又根据工作需要，自领导层起，划分若干层级，构成内部具有隶属关系的机构系列，共同完成该级教育行政组织的任务。从横向上看，在一级教育行政组织中，按一定标准进行水平方向的分化，设有职责分明、相互关联和相互协作的若干工作部门，每个部门承担该级教育行政组织总任务中的一项或几项具体任务，在该级领导层的主管下进行各自的教育行政职能活动。
（4）从教育行政组织的活动方面分析。教育行政组织既是教育行政管理活动的主体，又是客体。教育行政组织同其他各类组织一样，是由于开展活动的需要而设置的。教育行政管理活动是由专门的机构筹划和发动的。在具体进行过程中，活动离不开人，而人是机构的成员，是代表机构行事的。因此，作为专门机构的教育行政组织自然是活动的主体。任何一个层级的教育行政组织在开展活动时，都要处理各种行政事务，要管人、理财、用物，这一切又都得通过下一级的组织去进行。教育行政组织系统的活动终点是各级各类学校，而学校也是一种组织。因此，地方各级教育行政组织和学校都是活动的客体。
教育行政组织设置的原则
教育行政组织的设置，与其他组织相似，一般来说都要遵循一定的原则，以下分别说明其中的若干原则。
（1）依法组建和按需设立的原则。教育行政组织是国家行政组织的组成部分，不是任何个人或机构都有权设置的。随意组建，不可能具有法定的行政权，也就没有权威性。除了要依法组建外，还要做到按需设立，即根据工作需要设立相应的人和机构，以实现“人（机构）一事”的协调和平衡。当然，对“适应工作需要”的理解不当，也会造成机构臃肿的局面。比如，事有大小之分，工作有轻重、缓急之别，若不加区别地—一设立对应机构，或者凡出现一项新的任务，不问原有机构是否能够和应该承担，就设立相应的新机构，必将导致机构膨胀，人浮于事。目前，一些地区的教育机构人员臃肿，机构庞杂，实际上就是没有正确理解按需设立原则的结果。
（2）完整统一和合理分权的原则。设置教育行政组织，实质上就是形成某种完整的教育管理网络结构。从纵向上说，这就意味着从中央到地方均得设置相应的教育行政机构，这些机构不但接受上一级教育管理部门的领导，还接受同级人民政府的领导。从横向上说，一级教育行政组织中，应设置配套齐全的各种内部职能机构，以领导机关和执行机关为主轴，配以监督、咨询（包括信息、参谋）和辅助机关，彼此间形成相互协调的关系。除了机构纵向和横向的完整性外，教育行政组织系统也是一个统一的权力体系。在任何国家中，对全国教育的行政管理权，都是由教育组织系统中各种机构共同行使的。从一定意义上说，设置教育组织系统中的各种机构，实际上也是一个权力划分问题。权力划分越合理，机构的整体功能就越能得到有效发挥。
（3）精简机构和事权对应原则。在教育行政组织中设立各种职能机构，既有数量问题，更有质量问题。精简的要求包含两个方面，一是不设不必要的机构，简化层次，减少、调整已设的多余机构和人员；二是保留高效能的机构，增设、扩大必要的机构和人员。在事权对应方面，为使教育的事和权对应，首先要在设置机构时通过合法手续规定其职能范围，即明确该教育机构是干什么的，它须发挥何种功能和作用，如何才能使之“在其位，谋其政”。在一般情况下，一类工作、一项事务，宜由一个教育机构承担，而不应该归属两个或更多的教育机构主管。其次，当工作范围明确之后，要赋予相应的行政管理权。这就是说，要做到有职有权，职权相称。当然，授权大小要适度。一旦授权后，机构和人员要正确用权，既不能拒绝行政，也不能有越权和侵权行为。再次，职权相称又同权责一致有连锁关系。任何教育机构和人员不但要有职有权，也要承担相应的责任。有职无权者，无法尽其职；有职有权但不承担相应责任者，则会出现在位不谋政的流弊，甚至产生滥用权力，以权谋私的现象。
（4）适应变革和自我完善原则。教育行政机构和组织系统的模式不是固定不变的，而是每过一段时间需要变化和革新的。这是社会和时代发展的需要。不能适应改革的教育行政机构，不但自身不能得到发展，反而会影响整个教育事业的发展。当然，也决不能由此得出这样的结论：似乎机构只存在于短暂的时限之内，反正要变动，组建时可以不必精心设计。其实，机构的变动性并不排斥机构的稳定性，只是表明这种稳定性是相对的。设置的教育行政组织机构如果没有相对的稳定性，教育行政组织的完整系统也就不复存在。教育事业是一项涉及千秋万代的事业，由于教育工作具有较长的周期和较大复杂性的特点，因此，如果没有一种相对稳定的机构及组织系统去实施领导和管理，就会产生混乱局面。除了要适应变革外，教育行政机构也要谋求自身的完善和发展。变革本身不是目的，变革只是一种手段，目的是要通过变革促进教育管理机构的日趋完善。光有变革而无完善，那么变革就失去了意义。近年来，我国的教育行政管理机构变革较多，如近两年的教育行政机构精简，教育管理权的下放，目的都是为了完善教育管理机构本身，使之能适应飞速发展的教育事业的需要。所以，变革是为了完善，而完善又离不开变革，这就是变革与完善之间的辩证关系。
教育行政机构的管理及其意义
教育行政机构的管理是指教育行政组织内部的事务管理，这种管理有广义和狭义两种理解从广义上说，教育行政机构管理是指遵循一定的管理原则，采用科学的管理方法，合理地规划、协调和运用组织内部的人员、经费和物材，来实现对教育事业进行有效管理的目的。从狭义上说，教育行政机构管理是指各级教育行政组织中行政办公室职能范围的各项业务工作管理，包括文书管理、档案管理、人事管理、财务管理等。加强对教育行政机构的管理，意义有三：
（1）提高教育行政领导的决策水平。通过有效的管理，能使决策者掌握更多更全面的信息资料，了解实情，并为决策提供客观依据，从而最终提高决策水平。
（2）提高教育行政活动的效率。提高效率是教育行政的目的之一，在机关工作中，容易出现办事拖拉，相互推倭的现象，导致人们对行政行为的厌恶。通过有效的管理，就能最大限度地减少这种官僚作风，提高教育行政活动的效率。
（3）提高为基层学校教育服务的质量。教育行政机构的工作对基层学校来说，不仅仅是一种领导行为，更重要的是，它也是一种服务行为。一些教育领导者只看到教育行政机构的领导作用，却忽视了其服务作用，导致在从事行政行为时高高在上，指手画脚，而对下面学校遇到的实际问题则不闻不间，漠然处之。为改变这一局面，也需要对教育行政机构的工作加强管理。
教育行政机构的改革策略
党的十五大和八届人大政府工作报告中都明确提出，机构改革是今后一项十分重要的任务，必须大力推行和实施。教育行政机构是各级政府管理部门中的一个重要组成部分，自然属改革之列。如何正确地认识教育行政机构的改革，对于这一问题，我们可从以下三方面来考虑改革策略。
（1）必须根据现时代教育改革的需要来转变教育行政机构的职能，精简有关的机构。如：机构设置如何体现对中等及中等以下教育实行分级办学、分级管理的原则？如何有利于提高地方政府的办学积极性？如何进一步促进中小学的校长负责制？如何有利于对高校管理的自主权下放？等等。教育机构改革的重要前提是管理职能转换，该下放的坚决下放，不该管的坚决不去管，加强立法、调控、评估、服务等宏观性管理手段。只有这样考虑，才可能真正做到精简机构、精简人员，否则，机构反而会越简越庞杂。
（2）教育行政机构要根据学校工作的整体性来设置。现行的教育行政机构，在职能部门的设置上，大多与学校工作相对应，即设立相应的人事、教学、课程、师资、校办产业、总务后勤等。殊不知，这样做难免要出现政出多门、多头领导的局面。而学校的各项工作和教育活动是一个统一的有机整体，对学校各项工作和教育活动的行政管理，必须从其所属的不同层次的教育特点出发来统筹考虑。解决的办法，一是在教育机构中最好将有关职能部门适当综合统筹；二是坚决落实校长负责制，把有关的事权放给学校。
（3）教育行政机构应运用市场调节的手段，对教育资源包括人力资源、物质资源等进行适当调节。比如，可适当借用市场营销手段来调控教学仪器、教学设备、校舍、校产等资源；用公开招标方式来调控学校后勤、科研项目等工作；用市场拨款方式对教学、课程、校办产业等事项进行调配，等等。总之，管理方式和手段也应力求创新，为教育行政机构的改革打开新的思路。
5.学校行政组织机构建设
学校机构设置的原则
学校也是一级管理机构，要提高学校管理的效率，同样也应该认真研究学校的机构设置问题。对于中小学来说，设置校内的机构，可以考虑以下几条原则。
精简机构，讲求效率学校机构设置要精简干练，可设可不设的坚决不设。因事设人，而不是因人设事，这样才能提高管理的效率。集权与分权相结合给校长办学自主权，是为了加强对学校工作的统一领导，统一指挥，提高工作的效率，但是权力过于集中，又容易造成个人专断，产生官僚主义，妨碍集体智慧的发挥。为了妥善处理这一对矛盾，最好的办法是集权与分权相结合。贯彻这条原则，最重要的是实行岗位责任制，各部门的职责是什么，各级管理干部的职责是什么，一般工作人员的职责是什么，都要明确，上下左右各司其职，各负其责，主动处理自己职权范围内的事。当然，校长也应该有一定的民主管理意识。
分工协作各个机构之间，既要有明确的分工，又要积极协作，建立良好的横向关系。行政与工会之间，教导处与总务处之间，教研组与教研组之间，年级与年级之间，班与班之间，都需要互相支持，密切配合。从某种意义上说，协作比分工更重要。因为事业在发展变化，新情况、新问题不断出现，有些问题一时难以确定应由哪个机构管，或与好几个机构有关，这就特别需要协作精神。
信息联系渠道畅通学校工作的范围很广，包括教学工作、思想政治工作、总务工作、体育卫生工作、人事保卫工作、课外教育工作等。要对这些工作进行有效的管理，决策和指令必须准确、迅速地下达到执行人员；而执行情况和效果又能及时地反映上去，做到上情下达，下情上达，左右通气。为做到这一点，就需要在学校机构的设置上，结合考虑学校信息联系的特点以及信息联系的方式，同时要考虑如何有效地运用现代化的信息手段干学校管理之中。
因校制宜每所学校的性质、规模、师资队伍情况等都会有所不同，因此，机构设置要考虑到学校的具体情况，切莫盲目攀比，强求一律。如学校是否设政教处、校长办公室，可以根据各校自身的情况决定。
以上这些机构设置的原则，对学校管理工作具有极为重要的指导作用。
学校行政组织机构设置
学校行政组织机构是学校为了保证完成教育教学任务、维持学校正常运转而设立的一类组织。另外，学校为了监督、配合学校的各项活动又设立了非行政机构，这两类组织互相配合密切协作，保证了学校的正常良性运转。
学校行政组织机构主要包括以下几处：
（1）校长办公室。这是校长领导下处理日常校务的办事机构，其日常工作包括：对外联系、接待、文件收发、报表统计、信息反馈等。通常设主任和干事一二人。
（2）教导处。为学校教育教学的组织管理机构，负责领导各教研组、年级组的业务工作，同时兼管学校中与教学业务有关的科、室，如实验室、图书馆、文印室等。一般设主任、副主任若干人。
（3）教研组。为学校的基层教学活动单位之一，负有组织本学科教学、开展教学研究活动、提高教师教学业务能力等的责任。通常设组长1人。
（4）年级组。为同一年级的班主任和任课教师的集体组织，其任务是了解学生德、智、体等方面发展情况，协调班主任与各科教师的关系，组织本年级师生开展各项文体活动、社会活动等。
（5）政教处。为管理学生思想工作、组织学校各种德育活动的机构，对各年级组的德育工作的展开负有领导、管理和协调责任。通常设主任、副主任若干名。政教处并不是学校的常识机构，有很多学校就不设置这一机构，如不设置，它的日常工作由教导处负责。
（6）总务处。其职责是组织和管理学校的后勤工作，包括安排经费的使用、学校的基建、校舍的维修、账目的支出和报销等，同时兼管学校的食堂、宿舍、校办工厂等。一般设主任、副主任和办事员若干人。
在这六处中，教研组和年级组很多时候是并存的，这就出现了以谁为行政主体的问题，这要视学校情况而定。通常情况下，平行班级较多的学校宜以年级组为行政主体，当然也要兼顾到教研组的活动；而规模较小、平行班较少的学校，宜以教研组为行政实体，但也要不忘适宜地举行同年组的教师进行一些旨在了解学生思想和发展情况的活动，以便及早发现问题、解决问题。
6.学校非行政组织机构建设
学校非行政组织机构建设也很重要，通常设置下列几处：
党支部
一般规模较小的学校，不设党委而设党支部或党总支。党支部除着重抓好学校师生的政治思想工作外，还对学校的教学、人事、财务管理等工作负有监督和保证实施的作用，学校重大问题的决策也要听取他们的意见。
工会、教代会
多数学校设有工会组织和教代会组织，其性质属党政领导下的群众组织。它们是党政联系群众的桥梁，负有下情上达、向学校工作提出批评和建议、推动学校民主管理、依据有关教育法律或劳动法律维护教师的合法权益、组织教师开展休闲活动等责任。
共青团、学生会、少先队
前者由青年教师和符合年龄要求的中学生组成，参加者须具备一定条件。后者由学生构成，一般没有严格的加入要求。这三种组织均属党政领导下的群众组织。活动内容可涉及思想教育、教学、文体活动、社会活动等。
研究性团体
一些学校成立了有关的研究性组织，如教学研究会、专家协会等。这些组织对学校工作有着有益的促进作用，学校应给予有力支持。
7.学校行政组织构成模式
由于我国幅员辽阔，各地情况有所不同，有的甚至相差极巨，再加上中学与小学的情况又有许多不同，所以我国行政组织构成没有固定的模式。这表现在：第一，并非所有中学都设有政教处，不设政教处的中学，其学生的德育活动由教导处统一协调。第二，绝大部分的小学不设政教处。第三，有些民办学校的行政组织有其特殊结构形式，如在校长办公室上层还设有校董会，校董会为学校的最高权力机构，对学校的重大事项进行决策，然后由校长执行。第四，一些学校不设传统的“两处”或“三处”，改设有关的委员会，如思想教育委员会、教学委员会、后勤管理委员会等，学校通过这些委员会直接领导相关的职能部门。第五，随着对教育科研工作的越来越重视，越来越多的学校设立了教育科研室，负责统筹和协调全校的教育科研工作。此外也有不少学校成立了学生心理健康咨询室。第六，为改善学校办学条件，部分学校成立了校办工厂（或校办农场、商店）。
虽然我国现行的学校行政机构构成没有统一的模式，但大体上还是相近的，较为普通的构成模式是：校长办公室下设教导处、政教处、总务处，其中政教处多为中学设置。教导处和政教处共同负责各年级组和教研组的日常工作，此外教导处还兼管图书馆、机房、文档室等与教学有关的工作。总务处负责学校的一切后勤保障工作，如财务、住宿、膳食等等。
另外，我们要注意，随着时代的发展，一些社会因素的变化会影响到学校组织机构的设立。例如，目前在城市，尤其是一些大城市，人口自然增长率下降，入学高峰已经从小学转移到初中甚至高中。在这种背景之下，小学招生数逐年减少，越来越多的学校开始尝试小班化教学。小班化教学完全有可能导致“包班制”的出现，即一个教师将一个班级的主要课程都包下来，既教数学，又教语文，还教一些其他课程。由此将导致学校组织机构也发生相应变化，年级组和教研组的定位将改变，每个包班制教师甚至可能直接接受教导处或校方的领导和管辖。再有，现在不少地方实行了学校合并，即将条件较好、质量较高的中学（重点校）与薄弱学校兼并、合并或联合办学，导致中学规模的扩大，这样一来，分部制的机构管理形式可能会越来越多。由此我们可以看出，我国现行学校行政组织机构的另一特征：总体稳定和局部改变相结合的建设格局，将在我国中小学教育领域长期存在下去。
8.学校决策组织的改革
我国自20世纪80年代，就开始在学校中普遍实行校长负责制。校长负责制包含三个方面内容：党组织的保证临督；对学校工作的全面负责和教职员工的民主管理和监督。校长负责制的实行有效地解决了以往党政不分的问题，大大提升了教育教学质量。另外，在实行校长负责制的同时，也实行了校务委员会或教职工代表大会制。校务委员会和教职工代表大会的设立对于加强科学决策、保证教职工参与学校管理的权利和完善监督机制也产生了积极的效果。但是，这两种体制也存在着弊端。校务委员会或教职工代表大会制能集思广益，有利于发挥集体的智慧，提高决策的合理性、科学性，且互相监督，防止个人专断和滥用职权。但缺点也很明显，比如不表态互相推诿，致使迟迟做不出决策，贻误了时机。校长负责制责任明确，决策迅速，效率较高。但是，由于受个体知识、能力等因素的制约，易产生决策失误以及个人独揽大权、滥用职权的现象。鉴于两种体制的利弊，国外较为一致的观点是，对执行性、技术性一类的事物，校长负责制较适合，而立法性、顾问性、决策性一类事物，宜采用合议制，即校务委员会制或职工代表大会制。
当前，世界上许多国家的学校组织变革趋势是两种制度互相渗透，互相结合。在英国，许多中学设立校董事会。它对学校的重大问题进行决策，如经费年度预算、课程安排、教职工聘任、晋级和人事变动、对学生的处分等。其人员组成具有广泛的代表性，有地方教育当局代表、教师代表、家长代表、社区代表和学生代表等。在运行机制上，董事会具有“议会”的性质，一般采取举手表决的方式。校长是校董事会成员，同时是学校行政负责人，校长对校董事会负责，执行其决策并处理学校行政事务。简言之，英国中学组织结构决策层采用董事会领导下的校长负责制，这种体制。在我国，90年代以来兴起的民办中小学，也大多实行董事会领导下的校长负责制。董事会是学校的决策机构，负责决定学校的重大问题。校长对董事会负责，全面领导学校的行政事务。这是一种合议制和一长制相结合的领导体制，它既有利于发挥集体智慧，避免校长专权，又保证了校长在行政事务方面有职有权。基于此，有的学者提出在中小学建立学校决策委员会，实行学校决策委员会领导下的校长负责制。学校决策委员会的地位和作用形同校董事会，一切有关学校的“大政方针”均由它作出，校长要对它负责，执行它的决定。根据我国国情，会议主席可由校长担任，但是，其成员应具有广泛的代表性，不仅包括校长、党支部书记、工会主席，而且还应包括教职工代表、家长代表、社区教育委员会代表和学生代表；应明确代表资格规定，各种代表均由其相应的代表大会或组织选举产生，以保证其参政的权威性和责任心；学校决策委员会运行采取“议会”方式，通过投票或其他表决方式做出决策。
