一、闽南民企生产管理之痛
老板的苦恼
1.产品是根本，老板们也知道，可是不管怎么用心，就是不能尽如人意，不是延期，就是质量问题，要不就是成本居高不下，问题在哪？
2.面对越来越薄的生产利润，食之无味、弃之可惜，要不要坚持？如果坚持，路在何方？
3.面对越来越难的一线员工招聘，闽南民企可以说想尽了一切办法，各种福利待遇可谓“十八般武艺齐上阵”，投入不小，收效甚微，根源何在？
4.个性化的市场需求，使得初见成效的“大流水线作业”似乎一下子又陷入了困境，品种多、数量小，怎么做？
5.都说丰田的精益生产管理好，可是学了几年，花的代价不小，怎么就不见成效呢？
引言
产品是根本！
没有客户满意的产品，就不可能有消费者的重复购买，也就不可能获得市场的可持续发展，“百亿与百年”的梦想也就成了一句空话！
对于闽南民营企业来说，生产管理并不陌生：
一方面，绝大部分闽南民营企业都是从生产代工起家的，通过几年、十几年的实践、摸索，以及从台湾、广东等先进地区引入大量的优秀生产管理人才，几乎都已经积累了一定的专业化生产管理技能和经验。
另一方面，国内外关于生产管理的研究和实践（科学管理、流水线作业、精益生产、5S管理、六西格玛管理等等），也已经相对成熟。近年来，许多专业的咨询机构、政府都在协助闽南民营企业提升生产管理水平，各种新的管理方法也随着专业人才的加盟而不断地被引入。
然而，现实的情况是，我们的产品，我们的生产管理仍然问题诸多，不是质量问题，就是计划拖延，或者是无法满足“多品种、小批量”的生产要求，或者生产成本居高不下，甚至是现场管理混乱等等，而一个小小的产品质量问题、生产拖延、成本问题就可能让我们失去批量的订单、成批的客户，甚至导致辛辛苦苦树立起来的品牌轰然倒塌。
生产管理，不得不重视，又充满无奈，路在何方？
广义上来说，生产管理包括生产组织管理、生产计划管理和生产控制管理。生产组织管理包括厂址选择、生产线布局、设备选购、生产定额、人员组织、资金安排等；生产计划管理则包括生产准备、技术准备和作业准备；生产控制管理主要包括生产效率控制、质量管理、成本控制、库存管理和进度控制等等。
狭义上来说，生产管理则包括从生产计划开始，到原辅材料采购、生产制造，到成品入库，仓储管理，直至成品出库配送整个过程。在此，我们将主要从狭义的角度来进行阐述。
与其他地区的民营企业相比，诸多闽南民营企业在生产管理方面已经达到了较高的水平，比如现场管理基本可以做到“整理、整顿、清洁、清扫”，生产任务也基本能按照订单计划完成，质量合格率也能够达到较高的水平，特别是对于一线员工的管理，其人性化的程度非常高。人性化的管理体现在不仅能够确保员工拿到较高的工资，而且各项福利制度几乎涵盖了员工生活、工作的各个方面，比如吃饭，公司免费或大部分补贴；住在公司，而且有夫妻房，房间各种基础设施一应俱全；行的方面，有公司的班车，甚至周末有班车接送出入城；娱乐方面，几乎都建立了活动中心、健身房、台球室、KTV等，甚至有了咖啡厅，有的还聘请了专业的心理咨询老师进行心理辅导；学习方面，有图书馆、阅览室、机房等，甚至还与各大专院校合作，进行成人教育、学历教育等等。福利甚至覆盖到了家属层面，如子女教育方面，很多都设有公司幼儿园，或与外部教育机构联合办学，系统开课，丝毫不差于外部专业幼儿机构，甚至设施、师资等更好，对于小学生、初中生等则可以安排就近上学，企业和学校之间建立了长期的合作关系。其他方面，诸如住房补贴、购车补贴、电话补贴、电脑补贴等等，几乎一应俱全。
尽管如此，随着我国社会的发展，经济的提升，市场竞争的加剧，闽南民企在近一两年的生产管理中逐渐显露出一系列的问题。
（一）均衡生产管理水平不足，忙闲不均，亟待加强计划性
这一方面是因为行业本身的周期性，比如鞋服行业，一般在订货会（3-4月份的秋冬订货会和8-9月份的春夏订货会）之后的1～2个月内（5-6月份和10-11月份）会进入旺季，之后就会进入相对的淡季。另一方面是随着个性化需求的加强，订单批次增加而批量减少的情况对生产计划管理提出了更高的要求。同时，基于成本的压力，企业也不可能批量积压原辅材料的库存，因此，原来相对“粗放式”的生产计划管理受到了极大的挑战，包括需要更加精准的原辅材料采购计划、人员安排、技术准备等等。
（二）质量管理此起彼伏，时好时坏，有时甚至出现批量问题
质量犹如过山车，如果领导重视，或顾客反映强烈，生产质量往往会比较好，但如果管理者稍有松懈，质量就可能开始下降。这就说明，其实我们对质量控制是可以做得更好的，关键在于我们常常忽视其中的一些问题：
一是为赶工期问题，或追求劳动生产率，从而忽视了对质量的严格把控；
二是新员工多，在没有完全理解和掌握相应的工艺、技术的情况下就仓促上阵；
三是技术部门与生产部门沟通、衔接不足，导致产品没能按照设计、技术要求制作；
四是原辅材料质量不过关，特别是引入一些新材料、新样式的时候，缺乏足够的测试；
五是新产品、新项目工艺技术不成熟，单个设计、打样可行，但是大批量生产未能实现；
六是生产管理人员责任心不足，疏于管理，本质上是缺乏相应的培育和监督。
（三）现场管理参差不齐，持续性差
目前，诸多闽南民营企业中已经较好地实施了现场管理的“6S标准”：整理、整顿、清洁、清扫、素养和安全，并且通过定期或不定期的检查，基本能够确保生产环境良好。但是，一方面，基层管理人员自身的素养不高，缺乏对于制度、流程和标准的熟悉、领悟与掌握，因此，无法做到有效的“以身作则”。另一方面，人员变动相对较快，稳定性差，刚适应了，就可能离职了，特别是在“85后”、“90后”开始逐渐占据一定比例的时候，组织性、纪律性就变得更加差。因此，常常导致现场管理参差不齐，时好时坏，持续性相对较差。
（四）一线劳工流失率高，招聘困难，基础管理人员严重不足
一线员工流失率高已经成为闽南民营企业的一个普遍现象。优秀的企业流失率可以达到每月3%～5%，一般的企业都在7%～10%，很多都达到了15%以上，甚至更高。
这一方面主要是因为劳动力市场的回迁、内移，国家对中西部地区的产业政策、经济政策扶持吸引了诸多民营企业开始在内地设厂。另一方面是因为企业对于“留人”还是缺乏有效的手段。虽然如前述的，诸多闽南民企已经为一线员工考虑了很多问题，但根源还在于所有这些举措是否能深入人心，还是仅仅在做表面功夫？事实上，闽南民企中的诸多娱乐设施，利用率并不高。企业是否对此进行过深入分析？
（五）设备利用率低，闲置严重，折旧快，损耗大
由于缺乏固定资产利用率的概念，闽南民营企业普遍缺乏科学、严谨和高效的设备管理，以及积极探索如何提升设备产出率，更多还是停留在日常设备修理、简单维护等基础层面。因此，表现出来的问题也相对严重：
一是设备闲置厉害。由于缺乏良好的规划，因此，当销售猛增的时候往往会无节制地急剧加大生产设备的采购，现在诸多一线服饰品牌，其年产能可能是目前产量的2倍以上，结果就是，当销售不佳的时候，大量设备就处于闲置状态。这无形中占据了大量的资金成本、折旧损耗以及仓管费用等。
二是缺乏对设备保养、更替以及再利用的开发管理。结果就是，往往使用年限还不到，故障就非常的多，维修成本居高不下，而且更替之后的机器再利用率非常低，基本就是闲置，最后当废品处理，严重降低了机器的利用率。
三是缺乏有效的管理监管，既缺乏相应的维修、更替制度和流程，又缺乏相应的执行监督，导致很多隐形成本的产生，比如不该换的换了，不该淘汰的淘汰了，可以再利用的已经当废品卖了等等。
综合上述分析，目前闽南民营企业中，虽然生产管理已经取得了一定的成绩，但是距离科学化、合理化和高效化的目标还有很大的距离。
二、闽南民企生产管理改善之门
有问题并不可怕，关键是我们能否正视问题，并且能够学习、借鉴别人的先进方法和经验，从而建立自己的科学化生产管理体系。
对于现代化的生产管理来说，其目标非常明确，就是三高一低：高质量，高效率，高灵活度和低损耗。
其中，“高质量”就是指产品的质量合格率高，比如通用公司的六西格玛标准。“高效率”就是指劳动生产率、个人的单位产出高。“高灵活度”就是指顺应“多品种、小批量”的现代消费的个性化需求趋势，有更高的时效性。“低损耗”就是要求我们“单位产出的投入”要低，即同样的产出量，需要投入的成本、费用越少越好。
为了实现上述目标，结合闽南民营企业目前生产管理的现状，笔者建议可以从以下8个层面进行提升与改善。
（一）改变观念，领导先行
对于闽南民营企业来说，要提升生产管理水平，当务之急就是要先转变生产管理理念，变传统的老板与雇工之间简单的“雇佣”关系为现代的“合作伙伴”关系、“朋友”关系。
我们可能会发现，在企业很小，甚至是家庭作坊的时候，员工往往还比较稳定，而且大家关系也非常好，甚至钱少一点大家都愿意干，效率也很高。可是，当企业做大了，工资提高了，各项福利更好了，大家反而生分了，这是为什么？老板们往往猜不透，甚至会认为是市场经济的结果，是“人心不古”的原因。其实，外在的因素有一部分，但最重要的，还是老板自身的问题，是老板自己有意无意地远离了原来亲密无间的朋友。
这一方面是现实的距离，包括公司规模大了以后，老板相应的应酬、事务、差旅等等都有了大的改变，不可能再像以前那样和大家经常待在一起。另一方面是心的距离，这包括，已经身价上亿的老板是否依然可以与员工一道吃喝？是否愿意工作之余与员工一起唠唠家常？还是选择与员工保持一定的距离，因为自己现在已经是富人了，是千万、亿万富翁，地位、身份显赫？答案自然是前者，因为老板们要清楚，自己今天的财富就是这群兄弟给打拼出来的，而且以后还是。因此，拉近与员工“心”的距离是闽南民企老板首要攻克的难关。
1.走进员工，融入团队
在中国企业中，领导的一言一行可能远远超过制度的千言万语。小企业是这样，大企业也是如此。
同时，中国人的语言本身含义丰富、多变，同样一句话，不同的语境、语气，甚至不同的腔调，意思可能完全不同。就如甲方完胜乙方，和甲方完败乙方，都是甲方胜利。再比如，“可以（平调）”和“可以（升调）”意思可能就完全不一样。语言可以有不同的理解，但行为却可以比较真实地反映当事者的意图！
如华为的任正非，经常出现在自己公司的走道上，与普通员工没有两样，甚至曾被新员工认为是环卫工。阿里巴巴的马云，在公司俨然就是一个“老顽童”，参加各种员工活动，体现的就是“与民同乐”，没有距离感，从而最大化地激发了员工的激情和斗志。
当然，我们闽南地区，也有一些相对做得不错的企业，如之前在网络上流传的安踏版“江南style”，其老板丁世忠就积极参与其中；我们曾参观福建莆田的三棵树涂料公司，其老板洪杰也带头组织高层进行每周一次的登山活动，这些就很不错，至少向员工传递了一种平等、和谐的企业文化氛围。
2.倡导精益生产，尊重人本
精益生产（Lean Production）源于丰田生产方式（Toyota Production Sys-tem，简称TPS），最早是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式（Justin Time，简称JIT）的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
各国的实践证明：精益生产已然成为21世纪最为先进的一种生产管理模式，代表了生产管理的发展方向（参考延伸阅读：丰田精益生产）。
对于企业来说，第一，要有持续改善的理念。因为我们还不够好，因为我们还存在很多问题，因为时代、社会时刻都在发生变化，所以，我们必须不断优化与完善我们的生产管理。
当然，要实现持续改善，我们就必须做到积极倡导批评和自我批评，避免推诿、扯皮；出现问题，及时寻求根源，讨论出对策；同时，充分发挥各层级人员的主观能动性，鼓励提出新意见、新见解，并给予奖励。
第二，要尊重员工，最大化地信赖员工。智慧常常隐藏在老百姓之中。很多问题，管理者往往伤透脑筋也想不出来，可是一到了员工那里，可能很快就有了解决答案。道理很简单，因为，一线员工天天在和事情打交道，而且他们彼此之间的交流最坦诚，最无顾忌，因此，对具体问题的了解和把握也就最准确。
放手发动群众的方式很多，诸如专题小组、讨论会、意见箱、征集令、创意评选、建言献策等等，企业可以结合自身的情况采取多种方式结合的方法来开展。
3.立标杆，树典型
对于生产型管理企业来说，标杆、典型的作用和意义是非常重要的。
这一方面基于生产一线员工的现实需求。按照马斯诺的需求理论，生理的需求（物质利益）是最基础的需求。在机会相对较少的情况下，额外的评优、奖励就会让一线员工倍感珍惜。另一方面，标杆、典型的示范效应也是非常明显的，一是可以展示出优秀员工的业绩，让大伙看到差距，激发其向上的内在驱动力；二是将企业倡导的、抽象化的“价值观”、“行为标准”等文化理念具体化、形象化。从标杆、模范的身上，大家可以看到，或感受到“优秀”的标准，从而提升自我。
目前，社会上、民间团体都纷纷采用这种方式。如国家每年评选的“感动中国十大年度人物”等就是这种形式的体现。
现在闽南民营企业中，很多生产单位也都设立了相应的标杆、模范评选机制。但往往效果不佳，不仅不能起到良好的示范、带头作用，甚至成为部门内部、跨部门之间矛盾的焦点。问题在哪？归纳起来，一般主要有三个方面：
一是制度纰漏，缺乏客观、量化、明确的评选标准和公平、公正的评选过程，使得大伙评价极差的人都可能成为“优秀”，绩效表现不佳的部门也可能成为“优秀团队”。
二是缺乏有效监督，中国人有“不患寡而患不均”的古训，因此，在缺乏明确标准和严格审核监督的条件下，轮流坐庄就成为很自然的事情。
三是领导者不够重视，缺乏对标杆、典型作用和意义的理解和领悟，看别人做就跟着学，依葫芦画瓢，或者对于员工的轮流坐庄睁一只眼闭一只眼，而且认为“福利给了大家就好了”，理解完全错误，其结果自然可想而知。
因此，对于“立标杆、树典型”活动，作为闽南民营企业老板，一定要从制度制定、执行、评选、审核、监督、颁奖等各个环节做好规划和安排，确保公平、公正与公开，从而真正实现既有效推动业绩的提升，又能营造出良好的文化氛围。
（二）流程化、标准化
没有规矩，不成方圆！
正如前面所述，产品质量问题最深层次的根源就在于缺乏规范、标准的流程及工艺说明，无法做到有据可依。因此，企业必须强化对生产管理中的流程化、标准化工作的重视和积极实践。
1.重视制度、流程等标准化建设
质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质概念内化到设计、采购和制造等业务流程当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
管理大师戴明说过：员工只需对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。什么样的流程就会产生什么样的绩效。同时，标准化、规范化也是将企业中优秀的做法固定下来，使不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。这对于本身一线人员文化素质相对偏低的情况是最有效的。因此，建立科学、规范、简洁的流程、工艺说明书等就成为闽南民营企业生产管理制度化建设的第一步。
2.持续优化制度流程标准，建立无间断流程以快速应变
为了进一步满足市场的需求，以及提升质量，企业必须不断地通过制度、流程的优化完善来实现。比如建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。比如通过一人多能，或多岗的形式来减少流水线上人员的安排，将工艺技术部门纳入生产体系以缩短技术从实验室到大货生产的转换时间等等。
3.强化培训与宣传，持续提升员工技能
有了相应的制度、流程标准，还需要让员工能够严格按照标准去执行。因此，持续性的培训和宣传是必不可少的。
一是要求强化入职培训，以确保新人可以及时学习、适应工艺技术标准的要求。诸如理论培训与实践培训相结合，导师制等制度安排都是非常不错的选择。
二是要持续不断地进行在岗培训，以确保员工在适应后一段时间的“疲惫期”，仍能保持对工艺技术的持续关注，以及新工艺、新产品的熟识。这可以采用定期测试，或岗位技能大比武等方式来实现。
（三）现场现物，目视管理
王永庆被称为台湾的“经营之神”，1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。短短十几年时间，台塑集团便发展成为台湾企业的王中之王。台塑集团不仅是台湾民营企业中的NO.1，也是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业，王永庆自然也就成了台湾的首富。
王永庆是怎么成功的？
没有什么法宝，有的就是他自己总结的“现场现物，走动管理”。王永庆始终坚持事无巨细的工作方针，可能我们无法想象，但现实就是，庞大的台塑集团的每一个运作细节，王永庆都了如指掌。
领导者的事无巨细管理，在我们今天看来似乎不符合现代企业管理理论，但实践证明，它让领导者更加清楚业务中的每一个环节，也让决策更加合理、高效。因为，如果一个人总是待在自己的办公室，那就可能永远无法获取真相，也永远无法知道问题的根源，决策也就很难保证客观、公正和高效。
对于生产一线管理来说，现场现物显得尤其重要，因为生产中出现的问题可大可小。说小，有时候仅仅是一个小工伤处理的问题，甚至是两工友吵架斗嘴的“鸡毛蒜皮”小事；说大，有时候一个小的零配件不到位，就可能让整个流水线停下来。“现地现物”就是倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。“现地现物”的工作作风也可以有效避免官僚主义。同时，它对于凝聚一线员工，保留一线员工具有重要的感召力。领导的走动会给员工莫名的鼓励，如果能够积极协助解决具体问题，协助提升基层管理人员的素质等，那么将大大提升员工的认可程度，因为很多员工离职，其实就是一些“鸡毛蒜皮”的小事引起的，包括与直接上级的“粗暴式”管理有关的琐事。
当然，要真正做到“现场现物”并不能仅仅停留在只是看一看、逛一逛，走马观花的层面，更重要的是要以“明确目的，解决问题”的态度去走访。
一是要有计划性、目的性。走访是了解情况，还是寻找问题根源，是希望找到答案，还是解决问题等等，总是要做到有的放矢，如果实在没有什么事情，那么也可以带着检查“6S”的执行情况这一目的下去。
对于“6S”的检查，企业可以形成评比机制，按月或季度进行评优，优秀的给予一定的奖励，差的则务必要求进行整改。评比可以采用非固定的方式，由各管理者组成评委，每月或每周要求有1～2次评比结果作为参考，这也就为领导者的下基层找到了可做之事。
二是对于生产线上反映的问题，要及时进行处理，或者直接现场组织相关人员开会讨论，就地解决，以提高成效和体现对员工的尊重、重视。当然，现场管理要规避一点，就是在没有和反馈者的直接上级沟通、探讨的情况下直接作出决策，否则就可能造成“越级管理”的问题，因此，领导者一定要注意方式、方法。
（四）小流水作业
生产管理的目的之一是“高效”，现代社会消费者的需求是“个性”，特别是在电商渠道成为一种不可忽视的消费渠道的时候，“多品种，小批量”的生产成为更加迫切的需求，显然，刚适应大流水作业的闽南民企无法马上满足这种需求。
怎么办？流程再造和小流水作业成为一种必然的趋势和方向。
流程再造，简单的理解就是通过对生产过程中的各个工序进行重新梳理，以整合或减少不必要的环节，从而实现流程的简化和高效。要进行流程再造，可以借助于“价值流图”的方法来进行，即通过绘制产品价值增值过程（价值流图）的方法，来找到现行工序中可能产生浪费，或非增值的地方，从而实现精简的目的。同时，通过对流水线的合理布局或工艺技术的优化，来进一步减少员工无谓的或往返多次的移动等。
对于小流水作业，其核心思想就是日本精益生产中的JIT模式，准时化生产，零库存。它与大流水作业有着完全不同的操作方式和要求，无论是工艺流程、设备技术、流水线布局、原辅材料的供应，还是人员素质、工艺技术水平、团队管理等等。因此，对于已经习惯了大流水作业的各层级人员来说，这是一个不小的挑战，容易招致各方的抵触。
目前，闽南民营企业中有部分企业已经开始进行积极的尝试，比如笔者先前所在的公司就专门成立了高级定制车间，采用小流水作业的方式，对原先的大流水进行了新的工序整合和设备布局，每一条流水线安排几个到十几个不等的成员，每一成员负责若干个工序，这样在均衡工作量的情况下，可以满足“小批量，多品种”的订单生产要求。
当然，目前小流水作业还存在着诸多问题，比如成本，因为流水线缩小了，但所需的设备、管理、水电费等等，并没有减少，在产量远远无法达到大流水的时候，其单件成本就可能居高不下，这也成为诸多企业不愿意推行小流水的根本原因。另外，小流水作业对员工的素质、专业技术水平等也要求更高，员工不只是会某一两个工艺，几乎要是“多能手”，这种人才目前相对是比较急缺的，而且薪酬要求也更高，因此，在产能不高的情况下，进一步加大了单件运营成本。
综合上述分析，小流水作业目前要在闽南民企中全面推行，还不太现实，但是，作为满足未来个性化市场需求的一种最佳方式，它必然是一种趋势，因此，对于企业来说，要未雨绸缪，提前做好技术、人才等储备，以占据先机。
（五）信息化看板管理
要实现高效、顺应市场需求的生产，现代化信息技术则成为关键。
一方面，信息技术有助于生产部门及时了解市场的需求，将市场需求以最快的速度传递到后方，确保生产与销售的同步，按需生产，“合理”库存。
另一方面，通过信息技术可以实现各生产要素之间良好的协作，确保生产计划的按时完成。
现在诸多闽南民营企业已经意识到了信息化的重要性，纷纷引入了ERP信息系统，但限于基础管理的薄弱，相应的部门组织、业务流程等等都还缺乏明确、清晰的梳理，以及相应人员专业技术水平的不足，信息系统基本上都没有发挥出良好的功效，不要说能有效提升效率，降低库存，实现JIT生产，即使是跨部门之间的协调、单据的传输都还经常错误百出，因此，很容易导致信息化引入的失败。
目前，闽南民营企业生产管理中，运用得较好的就是“看板管理”。
看板管理（Kanban）是个日语名词，包括一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图像等。看板可以作为厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。
常用的看板有两种：生产看板和运送看板。生产看板可以实现管理人员对生产现场的可视化管理，一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解决问题。运送看板，采用“取料制”，即后道工序根据市场需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，确保生产有序，库存合理。
由于受各种因素的影响，如计划管理、工序衔接、跨部门协调，以及采购管理、物流配送、质量控制等等，导致目前闽南民企在运用看板管理方面还是处于比较基础的层面，离精益生产的目标还有很长的一段距离，但只要我们坚持，相信一定可以做得更好！
，精益生产“零浪费”主要包括七个层面，具体简称PIC-QMDS：
（1）“零”转产工时浪费（多品种混流生产）。将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为零或接近为零。
（2）“零”库存（消减库存）。将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
（3）“零”浪费（全面成本控制）。消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4）“零”不良（高品质）。不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
（5）“零”故障（提高运转率）。消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6）“零”停滞（快速反应、短交期）。最大限度地压缩前置时间（Lead Time），为此要消除中间停滞，实现零停滞。
（7）“零”灾害（安全第一）。略。
（六）多通道发展，及时激励
正如前面所述的，对于留住一线员工，闽南民企可以说用尽心力，顾及到了各个方面，但问题依旧严重。原因在哪？
其实纵观闽南民企，还是有些许企业在这方面做得不错，它们不仅能够保持较低的一线员工流失率，而且在成本控制方面也做得非常不错，那这些企业是怎么做到的呢？笔者在深入走访、调研之后发现，其实它们并没有什么诀窍，就是将企业对于员工的关爱真正做到了“用心”，真正满足了员工的切实需求。
1.多元化职业发展通道——解决发展需求
打工者也向往“名”和“利”，但如何满足，这里面学问颇大。
调研发现，无“名”——缺乏发展空间，成为员工离职的最重要原因之一。相比闽南大部分民企，优秀的企业就为一线员工设置了多个发展通道，可以是行政序列——班组长、线长、车间主任等，也可以是专业序列——一级普工、二级普工、三级普工、中级工、高级工等，两种通道都可以享受到同样的职级补贴、工龄工资、福利待遇、培训机会等等，这就让员工既可以看到“名”，又可以看到“利”，自然就不愿意离开了。具体通道设计可参看人力资源章节。
2.良好的培训机制——满足成长需求
优秀的企业不仅提供了基本的、完备的内部培训体系，包括入职培训、在岗培训等，而且与外部各大院校联系，积极进行学历教育（大专、本科、MBA等）、专业技能培训（生产管理、精益管理师等）、国家资格认证培训（各等级技工、人力资源师、营养师等）等等。只要员工获得了相应的认证，都可以依据不同的岗位层级、资格类别、认证级别等获得对应比例的费用报销，从而有效弥补了员工对于学校教育缺失的缺憾。这是现代“85后”、“90后”新生劳工内心最大的需求。
3.自由时间——最有效的激励
时间，最富余，也最珍贵，是成功的表现形式之一。特别是“90后”开始在生产一线劳动力大军中占据一定比例之后，时间安排就成为关键。
目前，闽南地区，除了厦门之外，制造体系几乎都实行了6天制，而且几乎都要晚上加班。这已经形成了一种惯例。在老板的概念里面，一线员工就需要6天制来约束，否则就会松散掉，容易流失，而且理所当然地认为工人也希望6天制，因为那样可以多挣钱。其实这个理念放在两三年前也许是可行的，但到了现在，时势已经完全发生了改变：一方面订单大幅下滑，依赖于加班加点可以获得更高收入的可能性几乎没有。另一方面，“85后”、“90后”走上工作岗位后，内心的不羁使他们希望获得更多的自由支配时间。虽然自己不是白领，但内心是渴望的，即使少拿一些工资也值得。因为对于他们来说，靠一线劳动挣再多的钱也无法让自己过上安逸的生活，因此，与其这样，还不如过得潇洒一点，有更多的自由支配时间。
优秀的企业就能敏锐地捕捉到这一点，并采取了相应的策略，用效率来换时间，再加上本身产能不足，那就通过正常工作效率提升，来实现“朝九晚五”和双休的机制，从而获得员工与企业的双赢（企业可以大大节省员工流失成本、招聘成本、培育成本、加班费用、额外的水煤电费等）。
当然，除了上述三大主要途径之外，为了留住优秀员工，优秀企业在其他方面，诸如吃、住、行、法定福利等方面也不能比周边企业差，这样其优势就能有效凸显出来了。
（七）科学规范的设备管理，提升效益
对于闽南民营企业来说，如何盘活被大量闲置的机器设备，并有效提升设备的利用率，已经成为一个不得不面对的重要问题。当然，规划缺失带来的困境，也提醒我们的老板，在激烈的市场竞争中，一切都应该做到“未雨绸缪”，同时，稳健经营才是王道。
以鞋服行业为例，目前解决设备闲置的方法主要有：一是进行生产线的外包，引入外部优秀的生产管理者，由他们自己做“老板”，来承建生产线，可以适当降低费用，关键是盘活资产；二是产业梯度转移，向劳动力大省转移，如安徽、四川、河南等地，以充分利用回流的劳动力；三是设备外租或进行资产的折旧处理，这虽然可能损失一些资产，但也是减少损失的方式之一，因为一方面销售不知何日增长，而设备的折旧每天都在进行，另一方面，企业的竞争更大程度已经转向“研发”和“品牌”，生产制造将是为他人作嫁衣，因此，恢复产能前景并不乐观。
对于设备的维护和管理，企业可以借助“全面生产维护（TPM）”的理念，即以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业降低成本和全面提高生产效率。它需要做的就是为每一台设备建立档案，定期进行维护、保养，制定“最佳使用方式”标准，并辅导、培训使用人员严格、认真地按照标准执行。同时，积极宣导爱护设备的理念，让员工们学会“呵护”自己的劳动工具，以确保设备能够在最佳的状态下运作，降低故障率，延长使用寿命。
当然，在设备的维修、保养过程中的渎职、舞弊等行为，闽南民营企业必须通过化相应的管理制度、流程和监督机制来进行规避和杜绝。
（1）严格规范和完善相应的维修、更替流程。对于相应的零配件更换必须遵循“逐级呈报，专业审核，严格审批，成本控制”的原则，确保专人专事，责任到位。
（2）完善供应商管理制度。原则上要实行定点维修，选取有较高资质保证的供应商（制定供应商评估、管理和考核机制）进行合作，以确保维修质量和价格优势！
（3）实行严格的奖惩制度和监督机制，以降低违规风险和损失。奖惩机制涉及两个层面：厂部（厂长和下属各车间主任、班组长）和设备部门，依据历史数据以及行业或外部情况，核定标准，奖励节余，惩罚超标（绩效扣分）。监督机制可以深入到维修申报流程、供应商评估以及维修之后的效果跟进监督三个层面。当然，在制度实施过程中，价值观的引导和考核也是非常必要的（可参见文化章节中“价值观考核”相关内容）。
（八）产业链整合双赢
要实现生产管理的“精益”目标，除了上述策略之外，企业还必须积极寻求与外部供应商之间的合作，学习和借鉴丰田公司的做法，对各供应商进行有效的规划和管理，使其成为自己战略的一部分，才可能进一步提升企业在原辅材料供给方面的高效性、及时性、精准性，从而真正适应未来日趋激烈的市场竞争。
传统的供应商管理，无论如何，都只是两个独立经济主体之间的一种交易、竞争关系，制造商与供应商之间更多的是一种“博弈”，以自己的优势来获取更大的利益，这在市场竞争并不激烈的时候，可以起到良好的成效，促使双方都努力提高水平，这也足以在终端市场上获取足够的利润。但随着竞争的加剧，单个经济主体的力量已经无法有效对抗强大的竞争对手，特别是跨国公司，因此，必须寻求双方的合作，以充分利用双方的优势，相互提升、协作（比如制造商利用管理优势，协助供应商提升管理水平，降低成本，供应商利用其技术优势，强化制造商的产品性能等），从而在终端市场展示出更大的竞争优势。
通过制造商与供应商之间的有效整合，实现双方之间的战略合作，已经成为越来越多企业做大做强的有效途径，如美国芝加哥的汽车城、硅谷的IT信息化产业等。目前，我们闽南也具有这样的整合基础与优势，特别是在鞋服、陶瓷和石化等产业。
当然，要落实战略合作模式并非一件容易的事情，它需要制造商与供应商敞开心扉，真诚相待，能够基于“共同做大做强”的理念进行合作，以获取最大化的优势。战略合作的方式很多，比如供应商参与到制造商的研发技术支持（零配件层面）、产品订货会（提前订单生产计划）、交期安排、库存准备、财务支持等，制造商则可以从降低成本、改进质量、加快新产品工艺的开发进度等方面给予供应商协助。双方甚至可以建立定期的交流机制，对共同的课题，如成本、计划、质量等进行沟通、交流和互访，进行信息数据的交换，甚至为了攻克某一共同关心的课题而建立联合项目组等等。
为了确保供应商的水平和资质，保持供应商的综合水平，制造商则必须建立定期或不定期的评价机制。
七个方面合称QCDSTAP，分别为质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process）的英文缩写。
其中，质量指标主要采用“百万次品率”，行业不同目标值不同，一般加入“质量成本”（即一次质量问题造成的损失额，因为，造价不同的产品带来的损失不同，同一次品，出现在供应链的不同位置，如终端、制造商、供应商、物流配送过程等，造成的损失也不一样）来配合计算。当然，还可采用“样品首次通过率”、“质量问题重发率”等指标来辅助。
成本指标主要采用“年度降价”（采购单价差与降价总量结合），包括采购超额返利、现金支付返利等等，有些公司也统计“80%的开支花在多少个供应商身上”来进行核算，其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标可以结合公司、行业等状况和阶段特点进行选取。
按时交货率指标可以按件、按订单等计算。
服务性指标可以采用“满意度调查统计”来获得，通过对多个相关部门的配合度、积极性进行评价，既可以提升评价可信度，又可以避免出现供应商仅讨好采购部门的现象。
技术指标可以由“独到的技术水平”和“信息技术的应用水平”来衡量。
资产管理可以通过改善预测机制和采购流程，来降低整条供应链的库存，同时，通过供应商的财务报表来了解其财务状况，如现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等，以便及早发现供应商经营状况，也确保采购方能够得到年度降价的保证。
员工与流程指标中，员工主要可以通过员工的素质水平、资历、流失率等来反映；流程则可以通过对相关采购流程，如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等进行持续的优化和改善，以提高上述结果性指标。
通过定期或不定期的评价，可以确保供应商资质的良好，从而保障企业可以获取最优的竞争力。
