任何值得做的事都值得做得更快。
——黑莓平板电脑的广告口号
“谷歌已死。”比尔·阮（Bill Nguyen）说这句话时漫不经心，几乎可以说是轻率，反正不像是宣布真相，倒像是提起尽人皆知的消息。他仿佛在说：什么，你们还不知道吗？
那是2011年5月，这个打扮利落、彬彬有礼的小个子越南裔美国人是科技行业的新贵。他在40岁之前创办了多家成功的公司，最近的一家则被苹果公司收购。他刚为新建的照片定位分享网站Color筹到4100万美元的资金。这家网站受到大肆炒作，被吹捧为“奇迹”“变革”，有可能打败谷歌和脸书（Facebook）的新新事物。英国《每日电讯报》（Daily Telegraph）邀请他前往伦敦总部，向报社记者发表演讲，他答应了，这被报社管理层视作一件了不起的重要成就。
阮的这句话基本上是在说，网络正逐渐偏离谷歌开创的自动模式，转而采用脸书所使用的社交模式，即你所看到的网络内容是你的朋友从他看到的内容中选出来的。他这句话还隐约暗示，谷歌的魔力已经消失，已不再是科技行业最酷的公司。比谷歌更有活力、发展更快、理念更时髦的新公司正蓄势待发，随时准备将其取代，比如他创立的Color。
我们把时间往前快进几周。很明显，Color惨遭失败，华丽的失败。阮的态度发生了惊人的转变，他不得不承认，他想吸引的用户群已在脸书安家，并且无意搬迁。在接下来的数月里，Color被彻底重建，最终不过是成为脸书庞大的生态系统中的又一款应用。一年半内，这家公司将会彻底关闭。
这个故事讲的只是高层的狂妄自大吗？还是它仅仅是在告诫我们，硅谷那些痴迷新奇的投资者和创业者有多糊涂？恰恰相反。这个故事让我们认识到商业界所奉行的颠覆性创新文化的一些极其重要的方面。我们将在本章看到，这种文化推崇野心、速度以及能改变世界的想法。在其影响下，成功的回报比以往任何时候都要高，失败的代价也比以往任何时候都要低。最重要的一点是，这种文化建立在科技发展的加快、商业运作的加快，尤其是消费者品位和需求更新加快的基础之上。
芯片改变一切
Color和许多科技公司一样，其运营的核心理念是速度。它的APP的思路是，仅仅使用手机，你就能拍摄高清数字图片，并让它瞬间出现在身处另一个大陆的朋友的屏幕上。
这个想法现在看起来平淡无奇，但在当时很新奇，因为它需要依赖前所未有的计算能力和数据传输速度。
计算机运算能力的迅速升级是驱动大加速的最显著因素。关于这点，最著名的例子是摩尔定律（Moore's Law）。1965年，芯片制造商英特尔的创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）提出，单个集成电路上可容纳晶体管的数量一直是每两年翻一番（最初的表述是每年翻一番），而且会持续以这样的速度增加。对于计算机行业来说，这个预言已经应验：在过去的二十年里，全球计算能力每年增长58%。因此，虽然今天个人电脑的价格是1981年的六分之一，计算能力却是当时普通电脑的五百倍；因此，现在你家冰箱的计算能力可能已经超过了阿波罗11号宇宙飞船的计算能力。
迅速增长的不只是一般的计算能力。美国未来学家、技术专家雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）表明，包括计算能力、数据传输、记忆存储在内的几乎所有技术指标都能适用他所谓的“加速回报定律”（law of accelerating returns），在其影响下，这些指标以指数倍增长，而非线性增长。他说，想象一下某个国王要奖赏发明象棋的人。狡猾的发明者要求国王以指数的方式奖赏他，即在棋盘的第一格上放1粒大米，第二格上放2粒，第三格4粒，第四格8粒，以此类推。当米袋刚搬进来时，皇帝还觉得自己占了便宜，但逐渐地，指数曲线的效果明显起来。截至最后一格，皇帝要奖赏这位发明者263粒大米，也就是9223372036854775808粒，约重2500亿吨，相当于胡夫金字塔重量的四万倍。
摩尔定律和加速回报定律的威力常人可能难以想象。用技术专家杰伦·拉尼尔（Jaron Lanier）的话说，就是“打个比方，你跪下来种下一粒树种，还没等你站起身，这棵树已经长到你整个镇子那么大了”。
要想见证这一现象发挥作用，其中一个最佳去处是瑞士日内瓦的欧洲核子研究中心（CERN）。这个地方因为是大型强子对撞机的所在地而闻名科学界，因为蒂姆·伯纳斯—李（Tim Berners-Lee）在此发明万维网而闻名科技界（如果你观察得足够仔细，你会发现他的老办公室外面，在过时的“呆伯特”漫画拼贴对面挂着该成就的纪念匾）。
伯纳斯—李最初来到这里就是为了促进信息共享，特别是世界各地科学家之间的信息共享。那时，信息共享是通过一个由国际商业机器公司（IBM）资助了一部分的链接达成的，这个链接的运行速度是每秒1.5兆位，在当时已经算是快得惊人。时间推后二十年，现在，连表现最平庸的3G智能手机接收数据的速度都能比这快近乎十倍。
欧洲核子研究组织没有停滞不前。它设计出价值80亿美元的大型强子对撞机，用来模仿大爆炸（Big Bang）发生后一百万分之一秒的情形。在对撞机内部，粒子束以99.9999991%接近光速的速度沿着17英里（约27千米）的环形轨道飞速前行。当粒子束以每小时10亿千米的速度相撞时，释放出的海量数据，超出任何一台超级计算机的处理能力。于是，这项工作由世界各地数百个数据中心的数千台机器分担，它们构成的网络被称为“网格”（the Grid）。
网格每年能传输数10亿GB的数据，如果把因特网比作普通火车，网格就是子弹头列车。不过，等摩尔定律再发挥作用二十年，我们能使用的处理能力将会是现在的一百万倍。也许很快，我们就都能以几乎无限快的速度，接触几乎无限多的数据，使用几乎无限强的处理能力。
以上这些性能越来越强大的硬件走入我们的生活，是造成社会节奏加快的一大因素。不仅如此，这些科技提供的可能性令人目不暇接。英特尔公司计划在五六年内将它运行最快的处理器尺寸从14纳米缩小到5纳米，尺寸之微小，已经使量子物理开始成为设计过程中必须考虑的因素。值得注意的是，我们尚且不能精确测量出亚原子粒子的状态与位置。再往后，你便能一个分子一个分子（或用其他任何东西）地搭建处理器。这项技术通过搭建纳米器件和材料，不仅有可能革新计算机行业，还可能会给建筑业、医药业、能源业以及农业在内的各行各业带来巨大的变化。
颠覆简史
这种硬件的加速是大加速产生的必要条件，但不是充分条件。毕竟，过去的技术革新也曾带来剧烈的变化，比如大规模电气化和二战后汽车普及对城市的重塑。那么，现在这个有什么不同？
问题的答案不在于设备如何，而在于观念，特别是我们对创新的追求。
创新的基本方法一直有两种：一种是对产品、服务或流程的增量式改进，另一种是创造出全新的事物。谷歌创始人之一拉里·佩奇（Larry Page）说，他的公司的目标不应是将既有产品的质量提高10%，而应该是创建出比既有产品好10倍的产品。
19世纪的通信革命正是这种颠覆性创新的一个经典例子。1845年，詹姆斯·诺克斯·波尔克（James Knox Polk）[1]总统向加利福尼亚州发一条信息，半年后才能收到。而到1861年林肯发表就职演讲时，这个时间被缩短到7天又17个小时。造成如此变化的部分原因在于公路和铁路状况的改善，这些改善带动了社会经济的巨大变化；此外，这种改变与新形成的驿马快信制（Pony Express）也有关。这种邮寄的经营模式是卸下套在马匹身上笨重的马车，并狠命鞭打这些可怜的牲畜。（还有雇用特别的骑手，当时流传一则招聘广告：“招聘：18岁以下瘦小、结实的年轻人。必须是专业骑手，愿意每天冒死亡危险，孤儿优先。”这则广告虽然传奇，但有可能是杜撰的。）
驿马快信是快递业的一个奇迹，考虑到它雇用的年轻骑手要穿过地势险恶的区域，所以这个职业也很需要勇气。但业务展开还不到两年，它就沦为市场基本法则的牺牲品：快的事物必将取代慢的事物。
《萨克拉门托蜜蜂报》（Sacramento Bee）在驿马快信的“讣告”中，将其替代者称为一种“全新的、更高的力量”——电报。电报是一项具有爆炸性、颠覆性以及巨大影响力的技术，《经济学人》的作家汤姆·斯丹迪奇（Tom Standage）将其称为“维多利亚时代的因特网”。1844年，全世界只有华盛顿和巴尔的摩之间有一条试验性的电报线路，这条线路长40英里（约64千米），由塞缪尔·莫尔斯（Samuel Morse）铺设。到1850年，全世界铺设的电报线路已长达1200英里（约1931千米）。而到1858年时，第一条跨大西洋电报电缆投入使用，令人欣喜不已。一位不知名的诗人作诗欢呼：“大功告成！咆哮的大海点头，国与国不再相离，洲与洲十指相扣，感受彼此心房跳动。”当时的庆祝活动火热到点燃了纽约市政厅，险些烧毁了那里。
带来巨变的不只是电报。维多利亚时代的人和我们一样，抓住一切机会，让自己的生活节奏加快、生活方式更加便利。1871年，第一张明信片被寄出；而到1873年时，被寄出去的明信片就已超过了7200万张。1896年，世界上第一部电影在纽约的一家音乐厅向大众放映；到1910年，尽管托马斯·阿尔瓦·爱迪生（Thomas Alva Edison）的专利律师百般阻挠，新兴的电影产业仍以每周200部的速度出品单盘影片。
交通工具经历了同样的过程。保存到今天的爱德华七世时代的人晃悠悠地骑在前轮大后轮小的自行车上的深棕色影像资料，象征着那个时代的文雅风度。自行车在那时是尖端技术产品，有段时间，生产商争相改良自行车设计，美国授予的专利权中有三分之一属于自行车技术。自行车所带来的影响最明显的标志——和从蒸汽机车到脸书的每一个变革性技术一样——是造成了道德恐慌。有人忧心忡忡地提醒，未婚情侣在乡间一起骑自行车会酿成恶果；也有人说，女性迎风快速骑行会长出疲惫的“自行车脸”（bicycle face）。
诸如此类的发展促使奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）提出“创造性破坏理论”（creative destruction）。他指出，一次接一次的颠覆性变化不仅是商业及技术的特征，还是商业及技术的目的：激起一次次的创新，从而使市场运作更加完善，使消费者更加满意。
那么，为什么我们讨论的是大加速，而非“大持续”呢？因为这种变化的本质仍是加速。雷·库兹韦尔计算过各种不同的技术获得“广泛接受”（他将其定义为被四分之一的家庭使用）所花的时间。印刷机花了几个世纪，电视机和收音机花了几十年，而网络只花了六七年。库兹韦尔指出，接受速度的曲线正变得越来越陡，也就是说，人们接受一项新技术的速度越来越快。2005年时，只有5%的美国成年人使用社交网站；六年后，这个数字达到65%，并且依然在快速攀升。
到底是什么发生了变化？过去的人们像我们一样急切地接受新技术——明信片、电影、收音机、铁路，但这些发明由于受到在位企业的阻碍或者因投资者缺乏远见，在想进入大众市场时，面临的是崎岖艰难的道路。
早在1816年，也就是塞缪尔·莫尔斯发明电报前30年，一位名叫弗朗西斯·罗纳尔兹（Sir Francis Ronalds）的英国人就已经在他家后院用一条长8英里（约13千米）的缆线展示过电报的原理，但海军不感兴趣，也没人愿意做风险投资。
缺乏想象力不是唯一的原因，还有一个重要因素是在位企业的蓄意阻挠。正如马基雅维利所说：“对创新者来说，所有在旧环境中表现出色的人都是敌人，而在新环境中有可能表现出色的人则是不温不火的捍卫者。”亚历山大·格拉汉姆·贝尔（Alexander Graham Bell）创建的美国电话电报公司（AT&T）的律师为了保护他们的现有业务，成功地把录音机、电视机和传真机引进美国的时间延迟了好几年。而像收音机和电影那样的重大突破则迅速被大公司垄断。哈佛大学学者及《总开关》（The Master Switch）的作者吴修铭（Tim Wu）将这个现象称为“周期”（The Cycle），指代创新性和开放性从出现到被同业联盟和垄断企业无情扼杀这一过程。
如今，在位企业尽其所能维护自己的地位早已是千真万确的事实。比如，大型汽车公司想方设法削弱电动汽车的影响，直到埃隆·马斯克（Elon Musk）的公司特斯拉（Tesla）出现，迫使它们不得不开始正视这项技术。不过，由于各种各样的原因，这种阻挠的想法要想成功，比以前难得多。
现在的行业高管们，纵观动荡的经济和技术环境，深知自满以及死守一种具有漏洞的商业模式的种种危害。结果，执着于自我颠覆，不仅被视为21世纪资本主义的根本概念，还被盲目崇拜到荒诞的地步，以至造就了以比尔·阮为代表的一种文化。
这种企业经营理念的影响已经逐渐扩大，但将它推上神坛的是美国学者、商业哲学家克莱顿·M.克里斯坦森（Clayton M.Christensen），他出版于1997年的书籍《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）成为现代资本主义的《圣经》。在这本书中，克里斯坦森讲述了美国钢铁产业的故事。传统钢铁产业以大型工业铸造厂为中心。从20世纪70年代开始，规模较小的“迷你工厂”出现了，这些小工厂能廉价高效地加工钢材。钢铁市场的领导者们并不担心，因为迷你工厂只能生产最劣等的钢材，而放弃那块竞争激烈的市场将会提高他们的利润率，这样他们就可以专注于生产技术含量更高的钢材。不久后，迷你工厂的技术提高了，能生产次等钢材了。大工厂再次放弃了这个竞争激烈但回报低的市场，继续坐看自己的利润率和股价飙升。最后，当这些大工厂意识到他们完全被挤出了市场时，一切都太晚了。
如果是在美国电话电报公司垄断的时代，这个故事的寓意可能就是：无论你的敌人从哪里冒出来，规模有多小，都要将其消灭于襁褓之中。但克里斯坦森要说的是——颠覆自己，否则你将被颠覆。其实他还可以用这些前市场领导者的溃败说明这一观点：柯达公司（Kodak）的倒闭，或者鲍德斯连锁书店（Borders）的关门，又或者安信达公司（Ashton-Tate）被收购（安信达曾是排在微软和莲花之后的第三大软件公司）。克里斯坦森想要让读《创新者的窘境》的公司董事们清醒地认识到一点：在这个瞬息剧变的年代，即使是英明睿智的优秀管理者，如果不坚持创新，也可能会眼睁睁地看着公司垮下去。而且，处在这种危机四伏的环境中，不全力以赴是不够的。
有数据证明克里斯坦森的观点是正确的。1956年到1981年，平均每年有24家公司被挤出《财富》（Fortune）世界500强之列，而1982年到2006年，这个数字上升到了40家。一项类似的研究发现，每两周就有一家公司从标准普尔500指数（S&P 500 Index）上市公司名单上跌落下来。就在过去的几年中，诺基亚（Nokia）、黑莓（Blackberry）、星佳（Zynga）等公司在对行业加速发展的趋势预测失败之后，纷纷从天下无敌变成了明日黄花。
身处这种狂热的创造性破坏氛围，即使是最成功的公司，也必须不断进行创新和内部竞争，方能在行业内保持领先地位。就算是英特尔这样大名鼎鼎的公司，也认为企业能免遭淘汰，多亏了克里斯坦森的理念。最近，一家咨询公司进行了一次“全球速度调查”（Global Speed Survey）。他们让数百名高管对自己的公司进行评价：那些自称“速度更快”的公司销售额高出行业40%，营业利润也高出52%。
于是，一种“永远的革新不仅是一种商业模式，而且几乎是唯一合理的商业模式”的企业经营理念应运而生。为了防止自己的公司变胖、变老、变懒，或者被加利福尼亚州一间卧室里诞生的某个灵感变成老古董，在位企业正在采用新兴企业的经营理念：在未被颠覆之前，先设法自我颠覆。早在1999年，加里·哈默尔（Gary Hamel）就在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上写道：“面对现实吧！就在某个车库里，一个创业者正在锻造一颗子弹，上面刻着你公司的名字。你只有一个选择：先开枪。”或者，套用谷歌公司内部的非官方座右铭：“如果不够快，那就死定了。”（If you're not fast,you're fucked.）
创造性破坏的继承者
企业的经营理念发生这种转变，并不是公司基于自身利益作出的判断，而是因为它们往往别无选择。造成这种状况最明显的原因是：技术的加速发展带来的种种机遇。
比如，想想消费者历史上最重要的那盒录像带的故事。那是盒朗·霍华德（Ron Howard）的电影《阿波罗13号》（Apollo 13）的录像带。1997年，一位名叫小威尔蒙特·哈斯廷斯（Wilmot Hastings Jr.）的软件企业家及前美国和平队志愿者将它借走。哈斯廷斯的中间名大家都知道，是里德（Reed）。当时，里德的事业和家庭生活都遇到了一些问题。由于种种原因，他六周后才腾出时间去还那盒录像带，此时，滞纳金已经涨到40美元。
这个故事如果发生在多数人身上，可能到此就结束了。也许，他们最多会痛下决心以后一定按时归还，或者一怒之下决定以后不再光顾那家店。而同样心存不满的里德·哈斯廷斯的决定是要建立一家新公司，提供无限量的DVD，并且免费配送，无须缴纳滞纳金。（事实上，哈斯廷斯的合伙创始人以及其他人对这个故事的版本存有争议，但它仍然是公司创建的神话。）
这家公司就是名字颇具未来主义色彩的流媒体平台“网飞”（Netflix）。它的商业模式并不是全新的，而且服务也不比直接走进一家百视达（Blockbuster）快多少。但网飞的与众不同之处在于它的便利性（你不必出门，只需在网上下单然后等待即可），以及它创新的决心。2006年，网飞公开悬赏100万美元，奖励能将公司影片推荐引擎的推荐效率提高10%的人，来自全球各地的计算机专家团队接受了这个挑战。紧接着，网飞又做了一个更重大的决定，将其商业模式从实体转向虚拟，网飞上线了全新的流媒体服务，用户可以直接在卧室或客厅在线或下载电影观看。
这一转变带来了惊人的效果。数字音像迅速占领了美国的国内音像市场，就这样将以往音像租赁业的巨头百视达变成了又一个黑莓和柯达。今天的网飞是企业中的大猩猩，其流媒体用户遍及全球数百万家庭，而且还筹得了数十亿资金进行未来的业务扩张，其中包括自制的由好莱坞大牌主演的电影和电视剧。
网飞的成功体现了现代商业环境的多方面特征。第一，哈斯廷斯受益于技术进步的加速。突然之间，技术能够使商家向我们的笔记本电脑播送电影，不必再将电影刻在磁带或光盘上。第二，哈斯廷斯受益于从硬件到软件的总体转变。今天的创新更多的是编写代码，而不是插入电线。
软件创新带来影响的速度更快，并且深受投资者的青睐。因为扩大虚拟产品无须建造工厂，也不必搬运实物，难度低得多。特别是一旦你的代码库就位，增加一百万顾客的边际成本，压根儿不会超过你租用额外服务器容量的成本。
从硬件到软件的转变还大大降低了公司创建和发展的难度，这又反过来加快了革新的速度。正如约翰·帕尔弗里（John Palfrey）和厄尔斯·加瑟（Urs Gasser）在他们合著的《网络原住民》（Born Digital）一书中所说：“创造数字作品要比以前创造同样的实体作品成本效益高出许多。比如20世纪80年代，一支新成立的摇滚乐队想录制一张专辑，要花大约5万美元购置或租借必备的录音设备。今天，只需一台笔记本电脑，外加一些硬件和软件设备，就能录制一张唱片，这些也许总共花费还不到1000美元。”
今天的创业者不需要创造实体产品，他们唯一需要投入的成本，用科技记者大卫·柯克帕特里克（David Kirkpatrick）在讲述脸书的历史时使用的字眼，就是“服务器和工资”。甚至这些成本也在降低，这是因为有其他公司，特别是硅谷巨头欣然提供辅助。例如，美国最近这股创业浪潮背后的一大助力是亚马逊网络服务（Amazon Web Services），这是一个亚马逊构建的云计算服务平台。借助这个平台，创业者能按照自己的业务需求，租用适量的计算能力和数据存储。由于计算机计算能力的加速发展，现在你不仅能将公司的信息技术问题外包出去，你还能外包公司的财务报告、人力资源系统，以及其他许多部分。比方说，如果你的新创公司需要法律服务，那你可以使用一款叫作EDiscovery的软件。2011年，EDiscovery为位于帕洛阿尔托的“黑石发现”（Blackstone Discovery）公司分析了150万份法律文件，收取的费用却不到10万美元。如果将这个任务交给人类的话，收费则要高出一个数量级，准确度却会低很多。
事实上，现在硅谷的整个生态系统都致力于培育和支持具有非凡创意的小团队。硅谷最近流行“精益创业”，从小开始，创造一个拥有最小可行性的产品，并做好迅速转型的准备（这种商业理念用比尔·阮体总结就是，“继续失败，直到成功”）。和那种数百人团队追求一个特定目标的初创公司相比，很明显，这样的微型初创公司建立和筹资容易得多。对于最近的初创公司来说，雇用实际员工和租用办公空间都算是一种累赘。比如优步（Uber）这样的公司，成千上万的人通过智能手机成为承包商，公司的开支却不会因此而增加。这种远程工作者通过手机软件就能从一个中心枢纽接收任务。
这里有一个自相矛盾的地方：这些初创公司的体积之小前所未有，而它们的野心之大也前所未有。事实上，这就是革新理念对我们的生活产生了如此巨大影响的最重要原因，这种理念也是促成马克思所预测的“生产的不断变革”的最重要原因。在我们这个新新世界，仅仅分一杯羹是远远不够的（尤其是其他人可能会半路杀出，将这杯羹从你手中夺走）。要想跻身黑马之列，你要考虑的是该如何彻底革新某一产业或者颠覆某一商业惯例。马克·安德森（Marc Andreesen）是世界上首个网页浏览器的合作开发者之一，目前从事风险投资。他在声称“软件正在吞噬世界”时，其实是在说，硬件向代码的转变降低了初创公司进入市场的门槛，旧有的市场领域在硅谷力量的作用下，像多米诺骨牌一样，一个接一个地倒塌。
事实上，像安德森这样的风险投资家是带动加速的另一种动力。正如塔德·弗兰德（Tad Friend）在《纽约客》对安德森的简介中所表述的那样，“风投加速了美国的不耐烦周期，现存事物不好，替代事物才好——至少在它必须被替代之前”。你选择的目标越是雄心勃勃，你面对的市场机遇就越大。因此，优步不仅要革新出租车行业，还要革新汽车拥有的概念本身。于是各式各样的初创公司或实验室纷纷致力于革新农业或征服死亡本身。就像安德森告诉弗兰德的那样：“我们不是在资助特雷莎修女搞慈善。我们是在资助一心粉碎对手、建立自己的帝国，并能将意志转化为力量的人。公司只有变大，才能对这个世界产生巨大影响。”
因此，《经济学人》称创业界正处于“寒武纪时期”（指五亿四千万年前的生物大爆发），也就不足为怪了。《经济学人》说：“软件初创公司如雨后春笋般涌现，推出的产品和服务种类纷繁，涉及了经济的每个角落。”这种加速不仅仅局限于软件。3D打印等新技术使公司能够通过直接制作实物，大大加快了产品成型、完善、进入市场的速度。
总之，在一系列因素的共同作用下，不管是初创企业奋力抢夺，还是在位企业拼命阻止，商业模式的创新与加速已成为常态，同时也是众人的期待。而且，鉴于许多企业的利润率很低，在竞争如此激烈的全球市场中，这导致了稍许变革就会制造一片混乱，比如爱彼迎民宿（Airbnb）的发展对传统酒店的冲击。用熊彼特的话来说，就是注入了一种创造性破坏的元素。
顾客永远是对的
这种注重速度和颠覆性创新的商业模式很强大，但也存在一定问题——它孕育出了一种崇尚“先斩后奏”的风气。比如，发布一个程序员用一周时间加班加点赶制出来的产品，也比发布一个更加精美但已过时的产品强。因而，脸书举行彻夜无休的“编程马拉松”比赛。因而，马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）赠送给他的公司这样的座右铭：“快速前进，打破常规。”
在软件市场中，要想保持领先，就意味着要不断向用户推出新的设计。有时你会出错，但那只是运气不好。正如职业社交网站领英（LinkedIn）的创始人、脸书的早期投资者、亿万富翁里德·霍夫曼（Reid Hoffman）所说：“如果你推出的第一个版本没有让你感到不好意思的地方，那么说明你出货太晚了。”（霍夫曼还打了一个绝佳的比喻，能够完美地概括新技术的商业模式：“你从悬崖上跳下去，然后在下落的过程中组装了一架飞机。”）
然而，表面上来看，这种变化好像也被强加在了用户身上。《微软奴隶》（Microserfs）的作者道格拉斯·库普兰德（Douglas Coupland）最近说过：“想想过去，人们安安心心地过日子，不用担心加利福尼亚州的某个怪才会随时给我们带来又一个颠覆性的媒体新技术，那感觉真是让人怀念。”那些因为这种竞争而失业的人有同样的感受。当叫车软件优步和竞争对手来福车（Lyft）陷入相持不下的价格战时，旧金山的一位司机抱怨道：“我不想成为风险资本家幻想的牺牲品，我只想挣钱养家。”
要想反驳类似怨言，可以引用熊彼特的话：“在资本主义社会中，经济发展就意味着混乱。”而照这个逻辑，动荡越多，就意味着进步越大。不过，我们的生活之所以不停地受到越来越多的创新冲击，原因很简单——我们自找的。这也是最好的解释。
例如，优步和爱彼迎能成功，不仅是因为风险投资家的支持，更是因为我们中有足够多的人喜欢它们提供的服务。虽然要想摸清我们的喜好可能需要大量反复的实验，但是随着计算机处理速度的加快和数据准确性的提高，对用户反馈作出反应的效率也在飞速提升。于是，这些公司能以前所未有的速度改进自己的产品与服务，提高用户满意度。
当然，企业也在孜孜不倦地提高经营效率。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）是第一位研究工时与动作的专家。19世纪90年代，他在费城的米德韦尔钢铁厂（Midvale Steel）开始了他的研究。为了计算出工人们完成各项（诸如打开抽屉和拾起铅笔）任务所花的时间，他做了大量辛苦繁杂的测试。最后得出的等式很简单，即速度越快、效率越高等于所需员工越少、生产力越高。
今天，管理学、生产力学和领导科学本身就是一种行业。管理者参照各式各样的指标，不间断地对下属的业绩进行评估。不过，软件行业的加速不仅使得改善产品生产方式变得更加容易，提高用户对产品的评价也变得轻松许多。
以A/B测试（A/B testing，又称分组测试）为例。这种测试通常会向不同人展示同一产品的两种不同版本（谷歌做过一次著名的测试，展示了41种深浅有所不同的蓝色任务栏）。使用这个方法，你能获得用户喜好的实时反馈。这样你就不需要挑选用户、组织焦点小组[2]讨论，产品开发所需的时间就能大幅缩短。而且，只要样本量足够大，你就能测试同一产品的上千甚至上万个不同版本，直至得出理想版本。
这个测试方法很强大。奥巴马竞选美国总统时，用这个方法设计过竞选网站主页上的照片和口号，注册支持的人数因此上涨了四成（注册邮箱多出了400万，捐款则多出7500万美元）。我在BuzzFeed做编辑时，我们对几乎每个新闻故事都使用了这个方法，设计出十几种图片和标题的搭配，然后看读者喜欢哪一种。你在玩手机游戏时，其实一直都在参与这种分组对比测试。所以，像Wooga或Zynga那样的软件公司本质上是数据分析师伪装成了游戏设计师。诸如Brain Buddies或Monster World之类的游戏，刚发布时版本粗糙，却在之后经过了毫不留情的改良。于是用户越玩越上瘾，直到最后越玩越熟练，在上面花的时间和金钱也越来越多。而如果这种渐进式的创新不管用，你的产品确实没市场，你还可以直接抛弃那款产品或策略，“转型”（pivot）去试试别的。
这种测试还有一个特点，即速度制胜。想想谷歌的发展史。谷歌对它的搜索引擎算法做了各种创新，随后又将业务拓展到了各种不同领域，但它最初带给客户的服务极其简单：速度。谷歌之前的主要搜索引擎速度十分缓慢，就是为了让你停留在它们的网站上，而谷歌是想让你去到你真正想去的网站。谷歌使用纯白主页，不仅有审美的考量，还有技术的目的。需要加载的图片越少，意味着网页打开速度越快，这表示服务器承受的压力就越小，搜索速度就越快，用户也就更开心。
今天的谷歌不断鼓吹速度的好处，还开展了一个名为“每一毫秒都很重要”的活动，敦促其客户以谷歌为榜样，优化它们的主页，并且用拉低搜索排名的方式处罚加载速度慢的网站。谷歌有一条众所周知的“指导方针”是“快比慢好”，他们吹嘘道：“在这个世界上只有我们的公司，能说我们的目标是让用户尽快离开我们的主页。”
2009年6月，谷歌公布了一个十分有趣的受控实验的结果，即“搜索结果延迟严重影响用户的搜索次数”。延迟时间越久，搜索次数越少。前谷歌工程副总裁维克·冈多特拉（Vic Gundotra）称：“我们的内部数据显示，用户明显下意识更喜欢反应更快的网站和应用。”2007年，微软公司的罗恩·柯哈维（Ron Kohavi）和罗杰·朗博瑟姆（Roger Longbotham）表明，亚马逊网站加载时间每延长十分之一秒，其销售量就下降1%，而谷歌的搜索结果每延迟半秒，那个网页的收入就会下降20%。最近，谷歌的一位高管透露，加载时间只要减少400毫秒，网页流量就会增加0.5%。
也就是说，我们不仅要快，还要更快。正因为如此，谷歌在你还在输入问题时，就为你显示搜寻结果；也因为这个原因，在你编辑信息时，苹果会显示提示词语。这些公司认为，只有“我们的速度超过你打字的速度”，才能让越来越没有耐性的用户感到满意。
还有一个硅谷巨头的经历也说明了这点。这家公司的故事听起来可能很熟悉：一位才华横溢、特立独行的程序员在惨遭分手后，心碎不已，决心要创建一个社交网站，用来勾搭妹子。这样的网站此前就有几家，但他的有所不同。首先，你必须得用真实姓名，用户因此要在一定程度上为自己的言行负责，不能任意妄为。其次，这个网站还提供一个“杀手级应用”，能让你轻松上传新款数码相机里的照片。
这家社交网站于2003年3月上线，不到半年，300万用户蜂拥而至。这家网站的创始人其实发现了一种加快交友过程的途径，并在途中一举成名。他接受了各种访问，登上了杂志封面，还获得了风投精英的投资。不到一年，谷歌提出用3000万美元收购这家网站，但被拒绝。
反转来了！我所描述的并不是脸书的创办过程，而是一家更早的社交网站Friendster的创办过程。这家网站的创办者是一位名为乔纳森·艾布拉姆斯（Jonathan Abrams）的硅谷红人。Friendster已经具备了扎克伯格后来创办的脸书的一切条件，包括商业模式、资金支持，以及用户。那你为什么没听说过它？
答案很简单：因为欠缺速度。Friendster团队身陷对新市场和产品特征的激烈讨论以及创始人和董事会之间的争执，却忘了将重点放在网站的运营上。由于访问量远超其网络承载能力，网站的加载速度变得极其缓慢。很快，用户就成群结队地离开了。虽然这家网站在亚洲部分地区站稳了脚跟，但今天的Friendster用《纽约时报》（New York Times）的话来说，已经成为未发挥出潜力的代名词。
所以，当2004年2月马克·扎克伯格推出脸书时，最重要的有利条件不是他的编码技能或者他在哈佛建立的关系，而是正如大卫·柯克帕特里克在介绍脸书发展史的《Facebook效应》（The Facebook Effect）一书中所说，是他绝不重蹈Friendster覆辙的强烈愿望。扎克伯格创建的脸书网站与拉里·佩奇和谢尔盖·布林（Sergey Brin）创建的谷歌网站一样，去除了所有无关紧要的东西。扎克伯格嘲笑竞争对手“太有用了”“有太多功能了”。爱德华多·萨维林（Eduardo Saverin）是扎克伯格最初的创业伙伴，萨维林为了让用户多看一个广告，一心想在申请添加好友的过程中增加一次点击，扎克伯格为此与他进行了激烈的争执。对扎克伯格来说，这种做法等同于离经叛道。
脸书此后的种种经历一次又一次地证明了这种坚持的睿智。然而脸书最初上线News Feed（动态消息）功能，使用户能实时关注好友发布的动态时，抗议队伍在短短三天壮大到70万人。扎克伯格为此做出了道歉，并且改进了隐私设置，但News Feed依然被保留了下来。原因很简单，News Feed出现之前，脸书用户每个月共查看页面120亿次，News Feed出现后不久，这个数字增长到了220亿次。
2008年，扎克伯格在将Wall（用户的主页）与News Feed结合起来时，其目的明显是“为了提高用户之间的信息传递速度”。脸书在升级Messages（信息）功能，将站内电子邮件、手机短信和聊天整合到一个清晰的对话记录中时，扎克伯格解释说，这是因为使用脸书的青少年用户越来越不愿意使用正式的邮件，嫌既要添加主题还要拼写正确太麻烦，他们更愿意使用更加即时的消息软件，就像他们不愿使用语音电话，更喜欢发简短快捷的文字一样。
因此，加速变化绝没有被强加在我们身上，相反，它是我们的一种渴望和需求。我们会在下一章探讨我们之所以产生这种需求的神经学原因。而到目前为止，这种需求所带来的影响可以说是力量强大、势不可当。
我要举的最后一个例子将证明这一点。多年来，大家都认为，盗版会摧毁音乐产业，整垮软件公司。当然，这种情况大家已经司空见惯。2011年，据英国音乐产业估计，英国国内所下载的歌曲有四分之三是从非法途径获得的；16岁至54岁的人群中，非法下载音乐的比例是购买音乐的两倍（29%与14%的对比）。2009年至2010年度，随着Kindle和类似的阅读器进入主流市场，用谷歌搜索未经授权电子书的次数上升了五成。美国商业软件联盟（Business Software Alliance）曾经计算出，P2P流量（即电脑间文件的直接传输，通常是非法文件的传输）的使用占所有网络流量的49%到89%，到夜间时，这个数字会上升到95%。
如果盗版是一个问题，那这个问题的根源是什么呢？是在于文化、道德，还是在于技术？抑或是在于速度？事实证明，绝对是最后一种。2015年6月，根据英国政府的一份详尽报告表明，约六成网民在网络上下载或在线看过电影、玩过游戏、看过书、听过音乐、看过电视节目或用过软件，而只有两成的网民使用的是非法途径，其中很大一部分人表示他们之所以会这样做，不过是因为他们没办法快速或从合法途径获取想要的内容。而在美国，使用非法的文件分享服务下载音乐的人数比从前减少了一半。
为什么盗版会减少呢？或者说，至少盗版没能按我们预测的速度摧毁音乐、娱乐和软件产业，这又是为什么呢？简言之，因为速度。人们之所以会非法下载音乐，是因为这样做最简单快捷。而在iTunes出现后，使用正版变得容易了很多。随着iTunes受到YouTube或Spotify上更加便捷的流媒体服务威胁，拒绝盗版变得更容易了。
或者，我们还可以以苹果应用商店（App Store）的成功为例。从技术上来讲，不是没有人绕过苹果应用商店的安全设置下载软件。但是，只需点击一个图标，就能看着应用下载，这与费时费力去破解系统相比快捷方便得多。
这种按需求即时满足的经济，其背后的逻辑是，消费者会奖励那些能随时提供他们想要的服务的公司，惩罚那些不这样做或不具备这种能力的公司。这个原则不光适用于初创公司。猫途鹰（TripAdvisor）上的旅游评论就大大激励了酒店或餐馆去整顿它们的经营方式，以提供最好的服务。至于视频数据的传输方式，就像美国科技记者法尔哈德·曼约奥（Farhad Manjoo）指出的那样：
网飞力压比特流（BitTorrent）（主流文件共享服务商之一，其访问量迅速被网飞超越），说明了我们对网络的使用正在发生改变……我们正使用更多宽带下载此刻需要的东西，而不是下载以后需要的东西……等到我们习惯了即时观看视频时，比特流那种先下载后观看的模式就过时了。
越庞大，越幸运
企业不仅在积极主动地进行颠覆和创新，而且这种颠覆与创新受顾客需求的推动还在不断深入，这似乎已构成了一种完美的竞争条件。这点在技术领域最为明显，因为是技术领域催生了大加速，所以大加速带来的诸多影响在这一领域的作用也最为显著。如果变化速度快的公司真的会吞噬掉变化速度慢的公司，那大型企业不是应该已经一家家倒闭，让位给更小更灵活的公司了吗？
这也许是加速的商业文化最违背预期的一个影响，而且这个现象我们还会反复遇到。变化快这种优势并不会均匀分布，相反，这种优势会在大公司身上不断叠加，直至领先竞争对手的企业最终占据主导甚至垄断的地位。
这种状况的出现具有多重原因：第一，这些公司已经具备完善的体制，使得它能以更快的速度发展。第二，由于规模更大，这些公司能压低价格，满足客户的要求。第三，网络效应。如果这些公司的产品拥有社交元素，用户越多，这些产品就会越有用（想想脸书、推特、猫途鹰）。而且，这一现象不局限于硅谷，（我们将在后面看到）在金融市场的推动下，这种超大企业的势头在现代市场中随处可见。投资者要求企业实现一个接一个无穷尽的短期增长和收入目标，而要想实现这些目标，企业通常只能通过收购来扩大规模。
那创新的步伐为何没有因此而放缓，就像吴修铭的“周期”理论所预测的那样呢？其实，有些领域确实因此减缓了变化速度——就像之前提到的汽车巨头在特斯拉出现前对电动汽车无甚兴趣。但这里有一个质的区别：由于前文所述的原因，新一代垄断企业自身即致力于持续创新，尤其是这些企业有许多本身就是在加速中脱颖而出，并且以推动加速为使命。因此，这些企业频频争相笼络具有创新力的公司或个人，将他们制作的游戏、商品或视频通过自己的渠道发布出去。
最能说明以上所有趋势的也许就是杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）创办的亚马逊公司（Amazon）。（贝佐斯曾经是一家由算法驱动的股票交易公司的雇员，我们将在第七章讨论贝佐斯的工作。）和脸书的马克·扎克伯格或谷歌的拉里·佩奇一样，贝佐斯也是一个速度狂。布拉德·斯通（Brad Stone）在《一网打尽》（The Everything Store）一书中对亚马逊公司的历史进行了精彩的描写。他写道：“他（贝佐斯）从骨子里不愿看到亚马逊公司的制度出现任何一种懈怠，他催生源源不断的想法，去改善网站体验，使其对客户更具吸引力，并始终保持领先竞争对手一步。”
亚马逊经营模式的核心是其所谓的“良性循环”。简单来说，随着亚马逊规模的扩大，它能从供应商那里获取更低的价格，再将这些优惠回馈给客户，从而促成亚马逊销售量的增长和规模的扩大，这使它反过来又能对供应商施加更大的压力。
但是，亚马逊也和其他科技公司一样，在摧毁竞争对手方面毫不留情。但凡察觉到有公司危及它在某个新兴产品类别的垄断地位，亚马逊愿意竭尽所能地收购或打败这个对手，或者施加压力迫使其低价脱手股权。
以尿布类产品为例，亚马逊为了将当时的市场领导者Diapers.com逼进它的怀抱，在短短三个月内花了一亿美元，打造了收费极其低廉的送货服务。与此同时，在它最初的图书销售业务上，律师坚持将“羚羊计划”（Gazelle Project）更名为“小型出版商协商计划”（Small Publisher Negotiation Program），因为羚羊计划所描绘的“亚马逊将那些弱小的动物扑倒在地，并掏出它们的内脏”的形象，不是这家公司想要呈现的。
最重要的是，亚马逊公司的发展历史展示出了平台的力量。这种平台既能鞭策其他公司积极创新，还能作为堡垒帮助平台拥有者抵御竞争压力。亚马逊的Marketplace允许第三方在其网站上销售商品，这部分销售额占亚马逊零售总额的40%，一年销售商品20亿件。这对亚马逊和卖家都有利，但相对来说，还是亚马逊占据了更多的好处。因为亚马逊的自动程序会将其产品的价格降至可能的最低点，从而迫使其他卖家的定价与之匹配。
平台的力量还体现在亚马逊的物流服务上，亚马逊允许其他卖家使用其仓库和云计算业务。这样做的直接效果是，其他卖家在亚马逊的帮助下，能以比他们自己操作更低的成本来进行关键的运转；前提是他们接受并且不僭越自己在亚马逊食物链中所应处的位置。比方说，如果我想开一家物流公司，要想和亚马逊的算法竞争，那是门儿都没有，因为这些算法会为每一个包裹计算出上万种可供选择的递送机制，最大限度地缩短了递送时间，降低了递送成本。
亚马逊能做到这点不只因为它的聪明才智，还因为它为解决种种问题投入了巨资。比如在一年之内，将“点击发货”的平均时间从3天降到4小时（那时同行业其他公司的标准是12小时）。亚马逊的另一个优势是，它不仅在运作这些平台，而且还在充分使用平台。所以，如果它看到市场中某一类别产品销售量上升，或者注意到某一品牌的T恤衫需求激增，那么它就能在别人察觉潮流之前，先让自己的用户得到满足。
其他科技巨头亦是如此。YouTube在谷歌的管理下取得了惊人的成功。然而，如果没有谷歌服务器维持网站（成本惊人）的运营，或者没有谷歌的“内容识别”（Content ID）算法来识别受版权保护的内容以避免诉讼缠身，YouTube要想维持爆炸式增长，难度要大得多。比尔·阮的Color就是众多试图挑战巨头的企业之一，它的下场我们也都看到了。
真正使这些巨型企业与以往的企业不同的是，尽管拥有诸多优势，它们仍旧时常担忧会因技术变化而流离失所。的确如此，马克·扎克伯格、拉里·佩奇、杰夫·贝佐斯，这三位脸书、谷歌、亚马逊老板的共同特点是，他们不仅心怀远大，而且惊恐万分。他们担心更快的事物随时会出现，抢走他们的客户；他们担心自己的步伐还是不够快，快不过大众的喜新厌旧。
例如，脸书之所以从未停止其无休止的重新设计，部分原因在于其高管深信，他们不过是顾客的奴隶。顺从顾客，满足他们对信息与日俱增的需求是他们的宿命。扎克伯格的一位老朋友，亚当·安捷罗（Adam D'Angelo）告诉大卫·柯克帕特里克：“马克认为，脸书最好不要违背这个世界的种种趋势，否则它就会渐渐过时。信息的传播速度正在加快。无论脸书做什么，未来的世界在科技的作用下都会如此运作。”贝佐斯也曾宣称：“不是亚马逊在改变图书业，正在改变图书业的是未来。”而他只是未来趋势的工具，如果不是他，还会有别人充当这一工具。
因此，这些人的公司在保持敏捷和创新方面做出了疯狂的努力。尽管公司体量不断壮大，脸书和谷歌仍然坚持初创理念：保持较少的员工人数和小规模的项目团队，并且重视创意思维。而且，两家公司都情愿在被颠覆前，先自我颠覆。谷歌开发出一款名为Inbox的支持移动客户端的消息应用程序，其明确目标就是为了颠覆自己的Gmail；脸书几乎同时推出了一款名为Rooms的应用程序，来为脸书的核心服务提供一个更快更好的版本。拉里·佩奇已经开始用他的手机，而非台式电脑，来完成他的所有工作。如果亚洲和非洲数十亿的潜在客户是用智能手机访问网络的，他想确保谷歌在其他公司之前先接触到他们。
里德·哈斯廷斯也是这种自我颠覆行为的典型代表（然而结果有好就有坏）。2011年，哈斯廷斯做了一个让大众错愕不已的决定：把邮寄租赁DVD光盘的服务（那时仍是主要利润部分）与在线视频的业务（网飞）分拆，并取名为“Quikster”。然而此举加上订阅费上涨，共导致了80万客户的流失；几周后，哈斯廷斯被迫宣布，这两项举措非常愚蠢，一切将会恢复正常。
这种自焚行为背后的原因是什么？哈斯廷斯的想法是，将他以及公司人才的全部精力投入到流媒体的角逐中，因为这部分面临的竞争和颠覆的威胁最大。克里斯坦森可能会赞同他的这种想法。正如法尔哈德·曼约奥所写：“网飞用一种‘吃干抹净’的商业模式颠覆并最终打垮了从前占主导地位的百视达影碟租赁模式。于是，哈斯廷斯很可能在担心，网飞也会遭到同样被颠覆的命运。这就是邮寄和流媒体分离举措背后的逻辑。哈斯廷斯宁愿在别人下手前，亲手杀死自己下金蛋的鹅。”
今天的硅谷，明天的世界
这种颠覆性的企业文化或许是诞生在加利福尼亚州的技术行业，自那以后却蔓延开来，征服了全世界。事实上，这种企业文化最明显的特点是能够防止任何垄断企业利用其地位减缓技术变革的速度。这种垄断企业一般局限于某个特定领域，或者局限于我们使用的技术的某种迭代过程里，因而容易受到来自外部的颠覆。
举例来说，众所周知，我们现在的市场是全球性的，消费者比历史上任何时期都更热切，企业家也比历史上任何时期都更专注，这些都是老生常谈了。但这并不能降低这一现象的强大影响力。如今的高管们知道，从上海到萨拉托加，再到圣保罗，哪里都有他们的客户和竞争对手。他们也知道，要想战胜对手，你就得比他们动作快。如此带来的累积效应就是，市场进一步加快了。
这种加速还有很大的增长空间。尽管全球化的影响非常剧烈，但这个世界依然极其狭隘，跨国投资所占比例仍是个位数。沟通的增加以及竞争所施加的压力削弱了国界的限制，新想法正以越来越快的速度来回传播，比如中国手机上的双卡双待设计逐渐被西方的产品采用，方便了人们在工作和家庭账户间无缝切换。更重要的是，亚洲是一个巨大的新兴市场。到2030年，亚洲中产阶级人口将占全球中产的60%。亚洲同时也将成为创新的温床。中国培育的博士人数已经超过美国，而中国自己类似谷歌、脸书、亚马逊、优步的公司正将触角伸向海外。
在本章中，我们看到了硬件和软件、技术和理念的相互联合是如何产生巨大作用，推动大加速前进的。日复一日，年复一年，随着硅谷现有及潜在亿万富翁们的野心不断壮大，大加速会逐渐渗透到我们生活的方方面面。太空旅行、教育、能源、农业、交通，所有这些以及更多行业都已进入他们的视线。几十年前还难以想象的超强计算能力现在变成可能，辅助并怂恿着他们以及世界各地像他们那样的人，在颠覆世界的征途上勇往直前。然而，这种大加速的进程之所以如我们所见的这般势头凶猛，其真正的原因是——我们的大脑已经设定好程序，让我们渴求这种加速。
