每个企业都可以在价值链上选择一个或几个自身具有相对优势的战略环节作为企业的核心能力来培养和加强，而对其他环节的业务，则利用资源全球化配置的成本差异，以策略联盟等形式外包出去，交由最好的专业公司去做。这样，企业就能“用最少做最多”，凭借较少的内部资源创造出更大的价值，提高企业集团资源的利用效率；同时对企业的组织结构进行调整和精简，提高组织管理的柔性、高效性和对环境变化反应的敏捷性，极大地增强企业的核心竞争力。
一、业务外包的原因
价值链管理提倡将主要资源投入关键的业务，企业应根据自身的优势与特长，专门从事某一领域或某一业务，集中全力形成自己的核心竞争力。同时，与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业的非核心业务交给那些更专业更具有竞争优势的企业去完成。这就是“业务外包（Outsourcing）”。
实施价值链管理的企业通过业务外包，可以获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势。企业集团实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将劣势功能转移出去，借企业集团外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势。从战略上来看，外包能够给企业提供较大的灵活性，并能够起到分散风险的作用。尤其是在购买高速发展的新技术、新式样的产品，或复杂系统的无数组成部件时，外包的优越性更是显著。当多个一流的供应商同时生产一个系统的个别的组成部分时，就会降低企业设计周期的时间。而且每个供应商既具有更多的人才，又具有专业领域方面复杂的技术知识，能够更高质量地支持更为专业的设备。同理，战略性的外包将企业对零部件和技术的发展所承担的风险扩展到大量的供应商的身上，企业无需承担全部零部件的研发失败的风险，或者无需为每一个零部件系统投资或不断地升级他们的生产能力。而且，买主不仅可以以此来改善本身的革新能力，还可以开发新产品，改进运作流程，并拓展质量潜能，这在以前未外包之前是很难有突破性进展的。
在业务外包的基础上产生一种新的企业组织结构形式——虚拟企业，其具体表现为一种先进的制造模式——虚拟制造。虚拟制造是将生产制造功能外包出去，这种制造模式发展到后来，就形成了一种功能虚拟的概念。虚拟的形式是多样化的，它可以是虚拟生产、虚拟营销、虚拟储运等，实质上就是业务“外包”，而虚拟制造只是其中的一种。
业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，且其又不是企业的核心竞争优势，而且这种业务不至于与客户分开，那么就可以将它外包给世界上最适合的专业公司去做。通过外包可以获得以下好处。
（一）培育自己的核心竞争力
在当前这种竞争激烈的市场环境下，是否具备核心竞争力决定着一个企业的生死存亡。只有那些拥有别人无法替代的核心竞争力的企业才能在市场中站稳脚跟。所以，企业为了适应市场环境，积极整合内外部资源，培育自身的核心竞争力是进行外包决策的考虑之一。
（二）分担风险
企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源和能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，这样企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
美国最大的葡萄酒生产商和分销商加罗公司外购大部分葡萄，从而将气候、土地价格、劳动力问题方面的风险推给了他们的供应商；世界上最大的钻石生产商之一阿基尔钻石公司，除了钻石的分类和归类这些关键性步骤外，几乎外包了经营的各个方面：从开矿外包以避免资本和劳工风险，到大部分分销工作外包以防止价格波动和为存货增加成本，同时避免世界范围的分销纠纷。通过对每一项业务外包及其控制，阿基尔钻石公司进一步确保了他们的质量和形象。
（三）加速优势重构
业务外包是企业重构的重要策略，既可以节约企业用于重构的时间，也可以很快地解决业务方面的问题。
（四）避开难以管理或失控的辅助业务功能
企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包。
（五）使用企业不拥有的资源
如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备和人才），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念符合业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化，企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。
（六）降低和控制成本
许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在技术、设备、研发上的大额投资。
实行业务外包的企业更强调集中企业资源于那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，因此要将一些非核心业务或功能分离出去。
二、外包业务实施的步骤
在决定外包过程中，维护企业的核心竞争力和降低成本扮演着非常重要的角色，同时借外包可以得到一些额外重要的价值，这是企业寻求外包的出发点。但是，在外包决策过程中不要问外包供应商是否能够协助企业省下经费，而要在进行外包作业时考虑降低营运成本的可能性。在外包成本、服务等种种议题中，寻求一个最佳的平衡点。
（一）第一阶段：企业的内部分析与评估
企业高层管理者在此阶段主要是确定外包的需求并制定实施的策略。要从外包中获益，企业最高决策层必须采取主动的态度，因为只有最高决策层才具有外包成功所必需的视野和推动变革的力量。例如在制定外包的策略时，首先应该明确企业的经营目标和外包之间的联系；其次，明确哪些业务领域需要外包。了解哪些业务需要外包就像了解自己的核心竞争力一样重要，这样，才能将非核心的业务外包出去，从而将企业的力量聚集于自己的核心业务；再次，企业要收集大量的数据以确定从哪些外包的业务中可以获得最快或最佳的投资回报；最后，与员工进行开诚布公的沟通。外包势必涉及一些员工的利益，良好的沟通可以了解到如何满足员工的正当要求，而员工的支持和士气对外包能否顺利实施将起到重要作用。
（二）第二阶段：评估自己的需求，选择服务提供商
企业领导层将听取来自内外专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和要外包的业务等领域。在综合各方面意见后，要写一份详细的书面材料，其中包括服务水平、需解决的问题以及详尽的需求等。一份写得很好的建议书将对以后与服务商的联系，以及外包业务的获利和控制都将起到重要的作用。
一切准备就绪后，就可以按照自己的需求去选择适合的供应商了。需要注意的是供应商是否真正了解你的要求，以及它是否有足够的能力解决你的问题。另外，外包合同的特点即签约双方都要显示出“双赢”意向，并保持经常性的联系。可以说，签约阶段是实施业务外包过程中最重要的一环，因为企业与外包商之间出现不愉快，往往是因为合同不够明确。
（三）第三阶段：外包的实施与管理
作为用户，在这一阶段要保持对外包业务性能的随时监测和评估，并及时与供应商交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助企业内部员工适应新的行事方法。
在具体实施中，美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外包实施方法：
1.绘制所有流程。首先要知道顾客与其产品的一切当前动态，然后，制定两家公司的操作流程图，找出门罗公司经营仓库和运输工具的手段对服务反应时间和指标量化的改进方法。
2.系统联合。门罗与顾客举行“联合——应用——发展”会议。会上，来自两家公司的信息技术人员想办法衔接两家公司的系统。
3.制定项目计划和业务时间表。执行组（由来自门罗和顾客公司的人员组成）利用前两个步骤所得出的信息制定详细的计划和时间表。这个业务计划，包括从宏观到微观层面的每一个步骤或业务。
4.组建行动组织。在进行分析和系统工作的同时，门罗和顾客组建执行组，并给执行组足够的资源，让他们做好工作，组员必须承担项目的责任。
5.经常沟通。清晰和经常的沟通对履行合同的成功很关键。没有良好的沟通，就不会成功。
6.寻找合适地点。假设物流服务提供商和顾客已为新设施选好地点，成熟的网络优化模式可分析供应商和顾客的地点、工厂的理想地点。
7.给所雇佣的优秀人员良好的训练。随着新设施启用期渐进，物流公司开始为新设施招聘职员，进行所有必要的考核和背景检查。在新设施启用前两周，门罗开始训练新员工。它训练员工使用仓库管理系统来实践收发、储存、分拣等工作，其他训练包括了解顾客、产品、处理危险物料等。
8.试运行。真正启动前的最后一步是试运行。在这一步骤中，顾客给门罗一些指示，看门罗如何通过系统来处理，并尝试冲垮系统，而门罗则把出现的问题逐一解决。
9.在安全网中启动。项目一旦启动，整个门罗启动组在第一和第二周密切监视项目，以确保所有环节顺利运行和继续必要的训练。第一周，组员每个早上都开会重温他们在昨天的运作中的感受。渐渐随着运作的顺利开展，启动组撤退，运作组承担整个控制工作。
案例3-6
国外汽车业业务外包分析
企业集团内部的各种能力与世界上顶尖的供应商比起来要低得多。随着全球竞争的加剧，降低成本的压力，以及对企业集团核心能力的关注，管理界近年来对此问题的看法发生了显著变化，变化特点是企业集团越来越多地寻找合适的供应商提供原来由自己生产的产品的趋势。例如，福特汽车公司为其新型的汽车生产线而对世界范围的400家局部生产线开始其著名的“特级”评比时发现，他们内部的许多出色业务和费用与外部的供应商比起来差得很远。
传统上，自己的制造方式被许多大公司所赞同，因而各公司纷纷实行后向的纵向一体化并拥有大量的制造与装配设施。采购的范围主要限于原材料，然后自己对原材料进行加工。现代管理潮流倾向于生产柔性，集中于自身优势，充分接近顾客以及重视生产率和竞争力，这支持了外包的观念。OEM（Original Equipment Manufactuer）生产模式是制造/购买决策在企业集团经营战略中的一种基本体现。简单来说，就是制造商本身并不直接进行产品制造，它只是研制出产品原型后，交给其他生产厂商，这些厂商按制造商的要求，以制造商的商标和标准生产产品，所生产的产品全部交给制造商销售，生产厂商不负责销售。其优点在于制造商甩掉建造工厂的大量固定资产这个包袱，将资金直接投入到研制新产品中去，通过大规模的研制业务，保持其产品的技术领先地位，通过垄断技术，获得高额利润，而将低利润的生产过程转交出去。通过选择最合适的生产厂商，还可进一步降低产品的生产成本。这样的生产过程灵活多变，可以根据市场需要迅速改变产品的生产和规模，可以在短时间内迅速扩大生产规模，迅速占领市场，并可避免建造生产工厂的拖累。
国际汽车业乐此不疲地扩大零部件外包业务，不仅是调整企业集团经营的一种战略，也是经营观念上的转变。自20世纪80年代开始，制造和购买两种协作配套方式被各国大量生产型厂商所采用。不同的汽车公司有不同的零部件自制率，这主要取决于各公司的发展历史和生产规模。例如，美国通用汽车公司的自制率高达70%，是因为历史上通用公司在其零部件部门中投入了巨额资金，使得它不得不采用更多的自制件。瑞典的萨伯公司则除车身和发动机外，全部外购，自制率只有25%，这是因为萨伯公司的生产规模太小，无法提高自制率。80年代中期以来，减少零部件自制率成为一种发展趋势。原因是很多大量生产型厂商认为，日本的零部件协作体系具有竞争力的秘密是，他们充分利用了外部协作厂商工资费用较低的优势。进入90年代后，世界汽车业在国际经济形式巨变影响下出现重大变革，其中最显著的特点是汽车制造企业集团的对外承包协作业务不断扩大，尤其是90年代中期后，零部件外包日益成为汽车业革新经营的重要战略步骤。美国加州国际汽车经济研究所的调查报告指出，从1991～1997年，工业化国家汽车业零部件外包按合同金额计年均增长18.25%，其中1995～1997年年均增幅达22.5%。
汽车生产作为世界上最大的制造业部门，受国际经济形式变化的影响最大，尤其是全球化经济的崛起，促使汽车业成为完全敞开式的经济领域，由此导致汽车制造企业集团将竞争的目标放在对企业集团经营有举足轻重作用的零部件生产和供应上。调查证实，近10年来汽车业不仅大兴组装风，而且组装厂的生产成本直线下降，降至总成本的10%或更低，其余的成本将发生在获取外界供应的零部件、营销、技术开发和其他生产性与非生产性服务上。现实情况是，目前汽车制造商与零部件供应商之间的关系空前密切，相互合作得十分有效。许多零部件厂商将工厂、生产线建在组装厂的附近，即便在海外，主机厂商也按照这种格局投资建厂和物色合作伙伴。许多汽车制造企业集团认为，这样做可以使自己尽快成为国际性企业集团，并降低成本和转移投资风险。
以往的实践证明，汽车业扩大外协承包的优越性在于：可以最大限度地利用全球化经济带来的好处，在广阔的空间寻找最佳的合作伙伴，有利于实现预期利润目标；适应高科技时代产品技术、加工技术变化快的特点，主机厂无需大量投资上新的项目，不仅可节省投资，缩短新产品投放市场的时间，而且大大降低了投资风险；在当今市场呈现潮流化、个性化的时代，外包协作更能满足汽车业向多品种、小批量发展的需要。另外，主机厂无法拥有全面的技术人才，而多方位的外包，具有跨越地区利用“外脑”的优势。
三、对我国企业的启示
作为世界经济发展的一个重要组成部分，中国经济与全球经济体系的联系日益密切，中国企业也以低成本等相对比较优势切入了全球供应链上的制造环节，但在国际市场上的竞争力状况却丝毫不容乐观。根据《世界经济论坛》（WEF）与瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）公布的2002年世界主要国家和地区国际竞争力排行榜，虽然中国的国家竞争力排名从上年第39位上升到第35位，但企业竞争力方面，却从1998年的第32位下降到第43位，连续5年呈下降趋势。原因就在于企业竞争力与发达国家相比还有很大的差距。产品质量的竞争力差，企业从开发、生产到营销的供应链上缺乏独特的竞争力。至今尚未有一家中国企业发展成为具备全球竞争实力、拥有全球市场、全球驰名商标和全球采购系统的巨型公司。因此，中国企业，尤其是大型的企业集团急需对供应链进行优化，努力培育和提升企业的核心技术能力，向供应链的高端跃进，使中国不但成为制造大国，更要成为制造强国、品牌强国，这也是中国企业参与国际市场竞争的必备条件。
从中国企业当前的发展状况看，进行供应链优化，培育和加强企业的核心能力需要从两方面做起：一方面，企业要重视企业之间的外包业务和企业间的合作、联盟关系，提高企业供应链的效率。学习西方企业的经验，优化企业的供应链，建立起全球供应链，培育核心竞争力；另一方面，需要政府加强基础建设工作，健全市场经济体制，重视对信息网络基础设施、网络技术和软件产业的投资，提高社会化大生产所要求的专业化分工协作水平，为企业的业务外包或合作创造条件。加速培养信息技术人才，壮大信息网络技术应用服务队伍，发展第三方物流和第四方物流，为我国企业实行物流外包，提高企业供应链的供应效率创造条件。鼓励专业化中介服务组织，如地方政府建立的就业服务中心、职介中心、汽车配件网站、网上建筑项目管理和信息技术应用服务公司等的发展，为企业间建立外包、合作和战略联盟创造社会条件。
