第一章曾经指出，绩效评价是价值管理的重要组成部分。那么在价值管理过程中，绩效评价的作用具体表现在哪些方面？以价值创造为基础的绩效评价系统是怎样的一种框架体系？CFO在这一绩效评价系统中应起到什么作用？本节将围绕这些问题展开说明。
一、价值管理过程中绩效评价的作用
从管理系统的角度来说，价值管理的过程应该是“制定目标——执行目标——检验目标达成程度——制定新的目标——……”的梯级上升式循环过程，在这一过程中，绩效评价实际上属于“检验目标达成程度”环节，它起着承上启下的作用，既是前一循环目标完成度的衡量过程，又是后一循环中制定新的目标的重要依据。具体体现为以下三个方面：
（一）检验价值增值程度
价值管理的核心就是以价值创造为根本任务，对企业的各项经营活动和财务活动进行统筹规划和有机整合，在满足顾客需求和兼顾社会责任的前提条件下，最大限度地增加收入，节约成本费用开支，提高资金使用效率。
那么，如何衡量组织的价值创造呢？对于一个组织来说，所创造的价值可以表述为：
所创造的价值所创造的利益－直接成本－所需资源的机会成本
尽管企业价值的最大化应兼顾所有利益相关人（包括股东、员工、客户等）的利益，但最终会表现为股东价值的最大化。原因有二：第一，股东在利润分配时处于最后的位置，关心他们的利益也意味着解决了其他利益相关人的担心；第二，股东拥有最高的控制权力，能随时干涉公司事务，告诉员工怎么做，而无需等到公司没有达到标准时才这样做。
从价值管理的角度来讲，企业价值增值的程度应当能够度量，应当通过某种量化的方式具体体现，绩效评价就承担着这种度量的职能。通过绩效评价，企业可以明确其股东价值实现了多大程度的增值。当然，保证绩效评价体系的合理设计和高效运行也是极为重要的。如果绩效评价指标达到了理想水平，但股东财富并没有得到实质性增加，那么该评价体系的合理性就值得怀疑，需要进一步改进某些指标设置，或者对绩效评价过程加强控制。
（二）分析持续创造价值的能力
高层经理人员在从事管理活动时，往往不是考虑短期利润或一时股价，而是考虑长远利益，从战略发展的高度进行权衡和判断。而对于一个企业来说，其绩效不仅表现为战略目标的实现，而且还表现为实现战略目标过程的效率，即企业使用资源的节约程度。所以，绩效评价不仅仅是对过去企业经营结果的测评，更为重要的是可以引导企业未来行为的方向。
作为CFO，需要通过绩效评价回答以下三个问题：
第一，关键价值驱动要素是什么？关键价值驱动要素（Key Performance Factors 或Key Value Drivers）也可理解为价值影响因素，是指影响或推动价值创造的各种变量。对价值驱动要素进行分析，可以及时发现创造价值的业务和毁损公司价值的业务，以便将价值创造的目标转化为具体行动，使CFO的工作与企业的整个经营管理活动联系起来。
第二，价值驱动要素如何影响价值衡量标准？价值驱动要素可分为两种基本类型，即财务性价值驱动要素和非财务性价值驱动要素。财务性价值驱动要素是反映价值组成部分的内容，可以表征价值创造的结果，例如投资利润率、资本周转率等指标；非财务性价值驱动要素则反映了影响价值形成的各种决定因素，如顾客满意度、产品质量、战略目标的实现程度等。CFO需要通过建立绩效评价指标体系，明确非财务性价值驱动要素与财务性价值驱动要素之间存在怎样的因果关系。也就是说，需要把各种绩效评价指标置于企业整体价值创造链的角度进行考虑。
第三，在管理价值驱动要素时可以引进哪些创新？CFO应当意识到，在知识更新速度呈加速态势的今天，价值驱动要素的不断创新是企业赢得竞争优势和创造价值的先决条件。CFO不应仅考虑财务层面，而要密切关注企业的产品、技术、市场、信息、员工等领域的新发展和新成果，这些领域表面上与财务活动不相关，但却作为价值驱动要素直接影响企业价值的创造过程。
（三）寻求激励依据
尽管价值管理是以股东价值的最大化作为其终极目标的，但是我们都非常清楚，由于代理关系的存在，决定了价值创造的需求者（股东）与价值创造的执行者（管理层）实际上处于分离状态。因此，股东为了诱导和促使管理层为他们创造更多价值，通常都会根据其贡献大小给予适当程度的报酬激励。绩效评价结果往往成为反映管理者贡献大小的最有说服力的依据，所有者可以据此实行激励政策。关于管理者激励的问题，我们将在第九章中进行具体说明。
二、以价值为基础的绩效评价系统
以价值为基础的绩效评价系统应当有别于传统意义的绩效评价系统，其逻辑起点往往服从于价值最大化的目标。在评价过程中，以价值为基础的绩效评价系统通常会选择能够体现企业价值的评价指标，评价的目标则往往定位于以寻求未来价值创造的动因为主。
（一）价值创造对现有绩效评价体系的挑战
目前，我国企业进行绩效评价的依据主要有财政部等四部委于1999年联合发布并于2002年进行修订的《国有资本金绩效评价规则》，该规则将业绩评价指标分为基本指标、修正指标及评议指标三大类，其选择的核心指标是净资产收益率，属于典型的以净利润以及在净利润基础上计算出来的财务指标为主的传统绩效评价体系。
在现代企业管理中，股东价值日益重要，这就导致了管理者越来越把工作重心放在企业价值创造上，进行价值管理。而我国以财务指标为主的传统绩效评价体系固然能够总结过去经营的结果，但其是否可以用来评估企业价值的创造是令人置疑的；不仅如此，传统绩效评价体系也不能向管理者展示企业过去和现在的经营成果的取得过程，因此无法向管理者展示企业是如何实现价值创造的，更无法表明企业将如何取得未来经营绩效，以实现企业价值创造的战略目标。
以上分析表明，我们有必要将企业价值创造的观念引入企业绩效评价体系，构建以价值创造为导向的绩效评价系统。
（二）以价值创造为基础的绩效评价系统的特征
以价值创造为基础的绩效评价系统是指以价值为依据选择绩效评价指标。企业价值的最终评估标准是股东价值的创造，并且这种股东价值的创造不仅表现为短期内股东价值的增值，而且还要保持股东价值增值的长期性和持续性。所以，企业要想创造更大价值，不仅当期要有理想的股东投资回报率，更重要的是保持高股东投资回报率的能力。适应这一要求，以价值创造为基础的绩效评价系统要兼顾反映当前绩效的短期指标以及对于企业发展战略最为合适的长期指标，在总结反映过去绩效的财务指标的同时，增加反映取得企业战略优势、战略成功与驱动未来绩效的指标（即保持股东价值增值长期性和持续性的指标），以实现企业价值创造的长远和战略目标。
另外，就构成的内容要素来说，绩效评价系统应由评价目标、评价主体、评价客体、评价指标、评价标准以及评价方法等要素组成。就价值基础的绩效评价系统的内容来看，其评价主体是董事会或CFO；评价客体是各级管理层及其下属；评价目标是考核和激励评价客体的价值创造行为；评价指标是基于价值驱动要素的、以财务指标为主、同时结合非财务指标的指标体系；评价标准主要区分预算标准、历史标准、行业标准、市场预期标准等；评价方法是全面预算管理和综合绩效评价。其中，评价指标的确定是建立和实施绩效评价系统的根本和关键。
根据上述分析，我们在建立、考察以及修正绩效评价体系时必须回答的问题包括：企业的价值可以用哪些指标来表述？什么是最重要的绩效测评指标？价值创造将受哪些因素驱动？这些驱动因素之间有什么联系？什么样的指标可以真正指出企业能在财务指标上取得长期成功？
（三）价值创造链
当企业转向价值管理时，通常会发生四个层次的转变，分别是企业目标、战略规划过程、业务部门的绩效评价和关键绩效指标（KPI）。相应地，企业的经营重点以及企业绩效的衡量尺度也会发生转变。
以价值创造为基础的绩效评价系统首先应该衡量企业的价值目标是什么，例如，可以通过投资者收益率最大化或者股票价格的最大化来进行衡量；其次，企业需要制定相应的战略规划，将企业的价值目标具体化为一系列可以量化的指标，例如，用投资报酬率、顾客满意度、产品合格率、员工提案数量等，企业以及企业内部的各个业务单位于是可以按照这些战略目标的要求去规划和设计自己的行动方案；第三，为了增强战略目标的可操作性和可实现性，使战略目标与企业的日常活动联系起来，每个业务单位还要把较长时期的战略目标进行分解，使其转化为便于短期内进行考核与评价的具体指标，例如，将提高顾客满意度的战略目标具体化为重点顾客的数量、走访客户的次数、解决顾客问题所需时间、向顾客供货的天数等；最后，企业需要将各业务单位的考核指标进行归类和系统整理，并分析现有水平与指标目标值之间的差距，然后找出制约绩效改进的关键因素，据此寻求提升绩效的对策和方案。
以逻辑框架为基础，目前流行的反映价值创造及其驱动因素的模型大致有两种，分别是现金流量贴现模型和市盈率模型（魏明海，2006）。
1.现金流量贴现模型。现金流量贴现模型是目前国内外股价计量的主流模型。
企业价值可以理解为股东价值的最大化，也就是说，企业的价值高低可以从股票价格的高低上反映出来。而股价主要取决于现金流量和资本成本，现金流量和资本成本又取决于销售额、经营成本和资产投资。进一步讲，销售额取决于销售数量和销售价格；经营成本取决于销售成本、工资、广告费用和管理费用等；资产包括营运资本和固定资产。
按照框架结构，一个公司要想提升股东价值，就必须着眼于图的左方所列的各项财务指标的改进，从提高销售价格和增加销售数量、努力降低各项成本和费用开支以及提高营运资产和固定资产的利用效率等方面入手，将增加股东价值的总体目标转化为操作性较强、与经营活动和财务活动密切关联的具体指标。
2.市盈率模型。市盈率模型认为，企业价值的高低，最终可以反映为公司股价的变化。因而可以按照“目标→战略→管理→业绩→股价”的思路来构造股东价值创造链。
该模型从企业价值最大化的目标出发，建立以实现客户价值和培养核心竞争力为宗旨的战略定位，通过制订财务策略、经营策略、研发策略和人事策略并实施相应管理，其中，财务、人事、研发服务于经营。经营的成果可通过产品质量、作业时间、资源耗费、售后服务四个尺度衡量。产品或服务的价值最终将在市场上接受客户的评判，具体表现为销售增长、成本费用控制、客户满意度、客户忠诚度、市场占有率、创新能力、企业形象等，并进而影响企业的财务成果，具体包括EPS、反映企业能力的财务比率、品牌价值、无形资产等。市场上投资者会根据过去的EPS和财务能力推断将来的EPS，同时企业的品牌价值、无形资产以及成长能力也会影响投资者对企业的信心，进而影响市盈率。最后，市场对企业未来EPS的预期与投资者对企业的信心指数即市盈率共同作用，形成市场上的股价。
根据市盈率模型，以价值为基础的绩效评价应着重于每股收益和市盈率两大基本指标。在此基础上构建能够具体反映这两大基本指标的辅助指标。其中，每股收益的辅助指标反映财务综合评价的角度，包括资产负债率、流动比率、存货周转率、资产周转率、销售例如率、成本费用利润率、销售增长率、资本保值增值率、经济附加值等；市盈率的辅助指标包括产品质量（废品率和顾客退货率）、市场占有率（市场份额）、客户满意度与忠诚度、员工积极性（员工流动率）、品牌价值、创新和应变能力（技术人员素质、工业产权数量、产品创新周期、无形资产比重、生产调整准备时间）等方面。
不同企业由于其关键的价值驱动因素不同，导致它们在选择辅助指标时会有不同的结果，例如，IT业和制药业的核心价值驱动因素是研究与开发，因此创新能力、无形资产指标较为关键；而对于家电企业来说，则客户满意度和品牌价值显得更为重要。
即使是同一个企业，在不同时期也可能选择不同的指标，通常，初创时期应注重客户满意度、市场占有率等指标；到了发展阶段，产品质量、研发能力、销售增长率等指标变得更为重要；在成熟阶段，企业应注重的指标变为品牌价值、员工积极性等。
三、CFO在绩效评价过程中的角色定位
在公司治理中，CFO的职责从根本上说是在处理企业与有关各方的利益。这种利益关系不外乎两个方面：一是价值契约所形成的利益关系，二是管理契约所形成的利益关系。就前者而言，CFO实际上是要处理对内对外的投资关系及其所形成的利益分配关系；而就后者而言，CFO需要处理的是委托－代理关系所形成的代理成本问题。从绩效评价的角度来讲，最核心的问题有企业经营绩效的评价和企业管理者的管理绩效的评价两个方面。
前面已经提到，在CFO所进行的价值管理活动中，构建一个行之有效的绩效评价体系至关重要。而绩效评价系统的建立需要管理层根据企业的实际情况并综合各部门的意见来决定。绩效评价的实施也要由企业各部门共同完成。在这一过程中，CFO以其在公司组织结构中所处的位置和所拥有的专业技能必然扮演关键性的角色，这是由绩效评价系统的本质和企业的基本目标所决定的。众所周知，为了实现股东财富最大化，企业会追求理想的经营成果和财务状况，而绩效评价本质上是将经营的实际业绩与事先设定的标准或目标相对比，这就意味着大部分的评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础。
大量研究和企业管理的最新实践都表明，对战略规划的理解和把握，对管理信息系统的充分认识以及极强的沟通能力将会是21世纪CFO成功的关键因素。因此CFO在绩效评价过程中的作用主要体现在以下四个方面：第一，参与公司战略目标的确定；第二，在建立合适的指标评价和编制预算标准时发挥关键作用；第三，收集绩效评价所需要的信息；第四，编制绩效评价报告，从财务的视角作出评价结论。
（一）参与公司战略目标的确定
直接参与公司战略目标的制订对公司绩效评价来说是非常关键的一环。因为所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标而层层展开的。由于公司的管理层希望通过绩效评价来实现公司的既定战略，保证公司的运营不脱离既定轨道。可以说，战略目标起到了“提纲挈领”的作用。通过参与公司战略目标的制订，CFO必须对公司的最高管理层所确立的战略任务有充分认识。在如何把战略任务转化为战略目标的问题上，必须要提出自己的专业意见，供最高管理层作为重要参考。
（二）参与绩效评价标准体系的建立
在绩效评价标准体系的建立过程中，CFO发挥着非常关键的作用。这其中的工作包括两个部分：一是采用合适的绩效评价指标；二是选择恰当的评价标准。绩效评价指标是对公司在某一方面表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。而可供选择的评价标准有经验标准、年度预算标准、历史水平标准和竞争对手标准，等等。选择什么样的指标和标准以及如何运用这些指标和标准，需要CFO回答以下问题：（1）公司打算采用的评价指标与公司的战略目标是否一致？（2）评价指标和标准能否反映公司的实际情况？是否适合于公司所处的特定行业？（3）评价指标是否可以准确地计量？（4）各评价指标之间、指标和评价标准之间的衔接如何？是否具有一致性？（5）评价指标和标准确定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？（6）评价指标是否得到公司从上至下的理解和认同？
从公司治理的角度看，绩效评价和企业价值评价与公司治理有着密切的关系。在有效资本市场的条件下，企业价值成为评价的核心。换句话说，绩效评价体系的指标最终应具备价值相关性。价值相关性反映为以下三个方面：一是当前盈利性，通常用货币指标计量；二是盈利能力的可持续性，可以用一系列健康性指标计量；三是盈利能力的增长潜力，通过价值驱动因素进行反映。由此可见，价值在本质上是依据历史和当前的表现去预计未来，同时非财务指标的重要性在于给出了对盈利的可持续性和增长潜力进行估计的依据，以及对当前赢利性的侧面验证。
（三）参与绩效评价信息的收集
进行绩效评价需要信息，因此，在得出评价结论之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息资料。这个工作主要由公司内部的信息管理系统借助日常报告的形式来完成的。日常报告要如实反映评价对象的所需信息，CFO可对日常报告所包含的信息内容提出要求，这些数据要能够满足指标的计算，而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应与绩效评价的周期相一致。在报告中，基层经理人员应对预算的执行情况作出说明，对预算与实际情况间的差异作出分析和解释，并估计未来可能产生的变化。
（四）参与绩效评价报告的编制
在收集到足够的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，并结合公司业已制定的战略计划、年中、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来编制评价报告。
