自从20世纪初（1904年）以来，许多心理学、社会学家和管理学家从不同的角度对领导问题进行了大量研究，试图解决各级领导人员的选拔标准和怎样进行有效领导的问题。经过多年来的研究，已经形成了多种有效性理论，现将几种典型的领导理论介绍如下。
一、特性理论
特性理论，又称特质理论，品质理论。是20世纪初到40年代末期领导发生学研究的主要成果。这一理论的研究者力图通过对领导者个人特性的研究，发现领导者不同于被领导者的特质，从而作为培养和选拔领导人物的依据。
根据不同的研究者对领导特性的来源所作的不同解释，特性理论分为传统特性理论和现代特性理论两个派别。
（一）传统特性理论
传统特性理论认为领导者的特质是天生的，是与生俱来的，不具备天生领导特质的人就不能当领导。
这种理论源于古希腊的哲学思想，亚里士多德认为，凡人从出生之日起就已注定属于治人或治于人的命运。
为了寻求和发现那些生来就注定要当领导的人，许多心理学家对社会上成功和失败的领导者进行了深入的调查研究，试图找出天生领导者所具有的个人特性。
美国心理学家吉伯（C。A。Gibb）1954年和1967年研究指出，天生的领导者应具有七项先天特性：
（1）善言辞；
（2）外表英俊潇洒；
（3）智力过人；
（4）具有自信心；
（5）心理健康；
（6）有支配他人的倾向；
（7）外向而敏感。
美国的另一心理学家斯托格蒂尔在全面总结了许多文献之后，提出领导者的个性特质应该包括以下16项：
（1）有良心；
（2）可靠；
（3）勇敢；
（4）责任心强；
（5）有胆略；
（6）力求革新进步；
（7）直率；
（8）自律；
（9）有理想；
（10）很好的人际关系；
（11）风度优雅；
（12）胜任愉快；
（13）身体健壮；
（14）智力过人；
（15）有组织能力；
（16）有判断力。
传统特质理论，概括性地描述了领导者应该具备的人格品质和能力，从理论上为组织部门选拔干部提供了依据。但这种理论在现实中却遭到了人们的批驳。首先，这种理论过分强调领导者的天生人格特质，强调遗传决定论，是唯心主义的观点，是错误的；其次，在研究方法上，只运用调查法、文献法，缺乏客观的科学的检测手段，导致其研究结果只能是各种人格品质的罗列，而且这些品质在成功的领导者和不成功的领导者身上只存在量的差别，而不存在质的差异。再次，社会上许多具备了天才领导特性的人并没有当上领导者。
（二）现代特性理论
现代特性理论认为，领导是一种动态的发展变化的行为过程，领导者的特性和品质并非是与生俱来的，而是在实践中形成的，可以通过训练和培养予以造就。
美国心理学家齐赛利[E。E。Chiselli（1971）]在领导品质方面进行了系统研究，他在《管理才能探索》一书中提出了有效领导者的八种个性品质和五种激励品质。
八种个性品质是：
（1）才智：语言与文辞方面的才能；
（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望；
（3）督察能力：指导他人的能力；
（4）自信心：自我评价较高；
（5）与工人阶级关系密切；
（6）判断能力；
（7）男性—女性特征；
（8）处理事务成熟程度。
五种激励品质是：
（1）对工作稳定的需要；
（2）对金钱奖励的需求；
（3）对指挥别人的权力的需求；
（4）对自我实现的需求；
（5）对事业成就的需求。
齐赛利认为，这13种品质对领导者所起的作用是不同的。其中非常重要的品质包括督察能力、事业成就需要、才智、自我实现需要、自信心和决断能力等六种；次等重要的品质包括对工作稳定的需求、主动亲近下属、对金钱奖励的需求和处理事务的成熟程度等四种；最不重要的品质是男性—女性特征。
齐赛利的研究结果指出了各种不同特质在领导行为中的相对重要性，其理论由于具有较严密的科学性而受到人们的尊重。但由于各种品质之间并非完全独立，因此，这13种品质之间的相关性还需进一步论证。
从传统特性理论到现代特性理论的转变，说明了领导特性理论的研究仍在发展、深化。但这些理论的研究成果多为描述性的，缺少分析的实验研究方法，因而在理论的科学性、实践性方面大打折扣，对于管理干部和领导人物的选拔与培养，在理论与实践两方面的指导意义还有所欠缺。
特性理论虽然还不很完善，但它使我们认识到，我们的卫生管理工作者，应该根据中国国情和卫生管理领域的实际情况，研究卫生部门领导者应具备的人格品质，从而为卫生部门领导者的考核、选拔和培养提供科学的依据。
二、作风理论
从20世纪50年代开始，一些心理学家和社会学家从领导者行为、作风的角度开展了领导有效性的研究，取得了许多研究成果。这些研究成果可以分为两大类，第一类是领导作风理论的提出；第二类是领导行为理论的众多模型的涌现。我们将分别加以介绍。
（一）作风理论
作风理论着重研究领导者工作作风的类型及其对职工的影响，以便为寻求最佳的领导作风提供理论依据。
作风理论的创始人是社会心理学家勒温（K。Lewin），他以权力定位为主要依据，把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作作风划分成三种类型：
（1）专制式领导：权力定位于领导者个人手中。
（2）民主式领导：权力定位于群体。
（3）放任式领导：权力定位于每个职工手中。
勒温认为，三种极端的工作作风在实际管理中并不常见，大多数的领导者的工作作风是混合型的。
为了分析不同的领导作风对群体成员产生的影响，1939年，勒温等人还专门进行了实际研究。他们把一批10岁男童分为三组，由三个经过专门训练、代表三种典型的领导作风的成人轮流在各组担任领导，组织儿童从事制作假面具的活动。
实际过程中，专制式领导实行个人独裁，把权力完全集中在个人手中，由自己决定、设计工作的一切方针，讲解种种技术和指定任务及人员搭配，亲自对组织成员进行批评与表扬，但与组织成员保持一定的距离，不进行感情交流。民主式领导实行参与领导，把权力交给群体，采用大家讨论的方法来制定工作计划和目标，鼓励组织成员畅所欲言，自行选择工作伙伴，他还关心每一个成员，把自己作为是一名普通成员，平等待人。放任式领导则实行无政府管理，把权力下放给每一个成员，既不对小组的活动进行管理和评价，也不关心每个成员的需要和态度，不闻不问，听其自然。
实验结果表明，不同的领导作风对群体行为产生不同的影响。三种领导作风中，放任式的领导作风下工作效率最低，他所领导的小组在工作中只达到了社交目标，而未能完成工作目标，产品的数量和质量都很差。专制式的领导作风下，严格的管理使大家都完成了工作目标，但组员的消极态度和对抗情绪都在增长，相互间经常有争吵和挑衅行为发生。民主式领导的工作效率是三种领导作风中最好的。该组不仅完成了工作目标，而且达到了社交目标，组织成员表现得成熟、主动，并表现出一定的创造力。
继勒温之后，美国密西根大学社会研究中心在利克特的主持下进行了长期的民主领导体制的实验研究，他们把企业管理的领导方式划分为四种类型：
（1）专制式独裁：权力集中于最高一级，下级没有任何发言权，上下级的交往接触是在一种互不信任的气氛下进行的，下级被恐惧和不信任所笼罩。
（2）仁慈式独裁：权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。一般决策由高层管理人员制定，下级也可作一定限度的决策。上下级的交往是在上级屈就和下级畏缩的气氛下进行，采用奖、惩办法进行激励。
（3）协商式领导：重要问题的决定权在最高一级，中下层在次要问题上有时也有决定权。管理者对下级有相当程度的信任，上下级之间是双向的信息沟通，采用奖惩进行激励。
（4）参与式领导：让职工参与管理，上下级处于平等地位，管理者对下级有完全的信任，一般采取民主协商的方式解决问题，决策先由各级部门广泛酝酿讨论，最后由最高领导拍板决策。上下级的信息沟通不仅有双向沟通，还有平行沟通。
在四种体制中，利克特认为第四种领导方式最好。专权独裁式的领导者只注重工作，是集权独裁的人物，民主的领导者则反映了领导者对职工的信任，职工在企业里有一定的地位，因而便于发挥其积极性。
实践也证明，领导者的管理作风对于管理工作的效率有直接的影响。因为领导作风的问题实质上涉及的是职工群众在工厂企业中的地位问题。从这个角度看，关于领导作风类型的研究，有相当重要的现实意义。“水能载舟，亦能覆舟”，长期压抑职工的积极性、创造性，不仅对生产不利，而且也会影响管理效率。这是我们的管理者应该借鉴的。
（二）行为理论
领导行为理论重点研究领导行为对职工的影响，以期寻求最佳领导行为。它的研究结果是提出了有关领导行为的众多模型。这里我们主要介绍有代表性的四种：
1.密西根大学的领导行为研究
密西根大学调查研究中心在最大调查研究工作的基础上，把领导者的领导行为分为以关心职工为中心的“员工导向”和以关心组织任务为中心的“生产导向”两个维度。
他们认为，领导者若倾向于员工导向，就特别重视工作中的人际关系，表现出关心人、重视人的个性与需要的特点；而领导者若倾向于生产导向，就会特别重视工作中的生产与技术，把职工看做是实现组织目标的工具。
2.领导行为四分图
领导行为四分图是美国俄亥俄州立大学工商企业研究所于1945年设计的。他们经过调查研究列出了1000多种刻画领导行为的因素，经过实地调查，逐步筛选、归并，最后把领导者的有效行为归纳成“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”一类（是以工人为中心，指领导者为了实现工作目标，既规定了自己的任务，也规定了下级的任务）包括组织设计、制订计划和程序，明确职责和关系，确定工作目标等因素；“关心人”则是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛，尊重下属的意见，注意下属的感情和问题等因素。根据这两类内容，他们设计了“领导行为描述问卷”，每项内容列举了15个问题，发给有关领导者进行调查。调查结果显示两种领导行为在一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此，他们认为领导行为是两种行为的具体组合。于是，他们以对组织、对工作的态度为横坐标，以对职工的态度为纵坐标，提出了“领导行为四分图”。这是以二度空间表示领导行为的首次尝试，为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径。
在四分图所表示的四种领导行为模式中，研究者认为第Ⅱ种模式最好。至于实际存在的卫生管理队伍中的领导究竟属于何种模式，则可以利用“领导行为描述问题卷”进行调查，把调查结果经统计处理后再在四分图上加以评定。
3.领导管理方格图
在俄亥俄州立大学领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张横竖各九等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表示管理者对人的关心。
评价管理人员的工作时，可按其两方面的行为，在图上找出交叉点，这个交叉点便是他的领导类型。
布莱克和莫顿在提出管理方格图时，还列举了下列五种典型的管理方式：
（1）“9·1”型管理——偏重任务的管理。这种管理只注重任务的完成，而不注重人的因素，职工都变成了工作机器。这种领导是一种独裁式的领导，下级只能奉命行事，一切都受到上级的监督和控制，使职工失去进取精神，不肯发挥积极性。最后，管理者同职工可能转向“1·1”型管理。
（2）“1·9”型管理——一团和气的管理。这种管理同偏重任务的管理正好相反，即特别关心职工。它的论点是，只要职工精神愉快，生产绩效自然提高。认为不管生产绩效好与坏，都要首先重视职工的态度和情绪。这种管理的结果可能是很脆弱的，万一和谐的人群关系受到了影响，生产绩效就会随之降低。
（3）“5·5”型管理——中间的管理。这种管理是一种不高不低的管理。既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼。碰到问题，总想敷衍了事。这种管理虽比“1·9”型管理和“9·1”型管理更为科学一些，但是由于企业牢守传统的习惯和产品的一般标准，长此以往，会使企业逐渐落伍。
（4）“1·1”型管理——贫乏的管理。这种管理对生产任务的关心和对职工的关心都做得最差，是管理者和整个公司的失败。但是在现实中，一般很少出现这种情况。
（5）“9·9”型管理——集体精神的管理。这种管理对生产的关心和职工的关心都达到了最高点。其结果是管理工作发扬了集体精神，职工都运用智慧创造性地进行工作，关系和谐，任务完成得很出色。这种管理，可以获得以下良好结果：
a。增加了企业的竞争能力和赢利能力；
b。改善了各部门之间的相互关系；
c。充分发挥了集体精神的管理；
d。减少了职工的摩擦，增进了职工间的相互了解和谅解；
e。促进了职工的创造力和对工作的责任感。
总之，在“9·9”型管理的情况下，职工在工作方面希望相互依赖，共同努力去实现企业的组织目标；领导诚心诚意地关心职工，努力使职工在实现组织目标的同时获得个人需要的满足。
管理方格理论创立后，美国许多公司都派大批人去参加研究讨论，以改进管理方法和管理作风，提高管理水平和工作效率。
管理方格理论被认为是衡量一个管理者倾向的态度模型，领导行为四分图被认为是观察别人对领导行为感受的一种行为模型。这两个模型可以结合使用。
在上述五种典型的领导行为形态中，最有效的是“9·9”型，以下顺序依次排列为：“9·1”型、“5·5”型、“1·9”型、“1·1”型。要实现“9·9”型领导，必须经过一定的努力。因此，布莱克和莫顿又提出了帮助领导者实现“9·9”型领导的六个步骤：
①实验研究小组。在一星期内让领导者熟悉、理解方格图，并根据方格图来分析自己的领导行为。
②配合默契。把各部门的领导者集中起来，让他们也理解方格图，以提高其评价自己领导方式的能力，同时促进领导阶层的内部团结。
③小组间的相互作用。组织各个作业小组，讨论“9·9”型规范并设想实现规范的要求和不利于实现规范的因素。通过这些活动，可以消除组织内原来存在的一些问题。
④确定组织目标。根据“9·9”型的要求，由各级领导者确定企业各项目标。
⑤实现目标。组织所有参加管理计划活动的人员，进一步讨论目标，并提出实现目标的计划，进而采取适当的行动予以实施。
⑥稳定。对整个计划和实施过程进行评估，巩固成果，不断推进，即可达到实现“9·9”型领导的目的。
管理方格图是领导行为理论中比较有影响的模式，它为领导者评价自己的领导行为风格提供了依据，因而在卫生管理领域中对于领导方式的改善有一定的实际指导意义。
4.PM领导类型理论
在对领导行为进行研究的过程中，心理学家们发现，所有的群体组成，按照其群体活动的目的分，不外乎以下三种类型：
（1）以达成特定的群众目标为目的；
（2）以维持和强化群体关系为目的；
（3）两者兼而有之。
第一种类型的行为特征是，把成员的注意引向目标，将问题明确化，拟订工作程序，运用专门知识及评定工作成员；第二种类型的特征是，维持愉快的人际关系，调解成员间的纠纷，激励大家，加强成员的交互作用。第三种类型的特征是将前两种的行为特征结合起来。由于上述三种类型的目的不同，领导者为了达成它们，必然要采取不同的领导方式。根据这些领导行为方式的倾向，大致可以分为：
（1）目的达成型（P型）；
（2）群体维持型（M型）；
（3）二者兼备型（PM型）。
日本著名心理学家，大阪大学教授三隅二不二吸取了各国有关领导研究量表的长处，主要以美国俄亥俄大学LBDQ（领导行为描述问卷）为基础，博采众长，形成了PM量表。
PM量表和一般的士气调查表或者是领导者性格特征的问卷不同，它集中了各调查表或问卷中被公认为效度和信度都很高的一些项目，并根据赫兹伯格所提出的“激励—保健双因素理论”，于1968年制定出“G·D意见调查表”（群体动力学意见调查表）。此量表主要用来测定领导行为，总共包含了有关领导目的达成行为职能和群体维持行为职能63个条目。随后，三隅二不二又采用因素分析法，对63个条目进行研究，从中得出六个共同因素，并在此基础上选取三个因素负荷量最大的因素，命名为：（I）压力因素；（Ⅱ）计划因素；（Ⅲ）群体维系因素。他将I、Ⅱ因素合并为P职能（Performance），因素Ⅲ称M职能（Maintenance），从而形成了在国际上较有影响的PM调查表。
PM调查表把领导的方式分成四种形态，即PM，P，M，pm，与管理方格图的划分方法相类似。
为了测量PM因素，三隅二不二设计了八个方面的内容和P、M两职能的问卷。这八个方面的内容是：工作激励；对待遇的满意态度、企业保健、心理卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、绩效规范。
每个方面又设计五个问题，每个问题的答案均按利克特式五级评分制划分，最高为5分，最低为1分。在量表中，用于测量P和M因素的各为10题，所以这两方面最高分为50分；其他八个方面的内容，每种有五个问题，最高分为25分。调查最后根据PM分数进行统计分析，把结果画在直角坐标系上，从而得出每个被测领导者在PM图上的得分点。直角坐标系是以M得分为纵坐标，以P得分为横坐标，取M和P的均值画出与其垂直的线，两线交叉构成四个象限，即四种领导类型。如果要判定某领导属何种类型，只要将他的P、M值标在坐标图上，两线交叉落在哪个象限，就属于哪一类型。
例如，某单位或系统的领导者P、M均值分别为28和31，而其中的一个领导者A的P和M得分为25和28，其领导类型便落在pm区域里，属pm型；若另一领导者B的P和M得分分别为40和20，其领导类型则落在P区域内，属P型领导者。
三隅用PM量表对不同企业进行了大量的测评，结果表明PM量表显示了非常一致的结果，即PM测评法具有较高的实用推广价值，可以作为企业诊断和咨询的有效方法。通过PM量表我们可以测出某单位的领导类型，从而改进其领导方式，提高管理水平，甚至还可以为选拔干部提供较为科学的依据。
三、情景理论（权变理论）
20世纪70年代以来，不少研究者开始认识到，领导效率的高低，既不决定于领导者个人的品质、才能，也不决定于某种固定不变的领导行为方式，而是决定于领导者所处的具体环境，于是兴起了关于领导动态学的研究，并在近年来研究积累的一系列成果上，提出了情景理论。
这一理论认为，领导是一个动态过程，领导的有效行为取决于领导者、被领导者和环境条件三者之间的相互关系，用公式表示为：领导=f（领导者·被领导者·情境）
情境理论又称为权变理论，其中具有代表性的理论模式有：菲德勒权变模式、目标导向模式、领导参与模式、领导生命周期理论等。
（一）领导的“连续带”模式
领导者常常面临这样一种情况：在处理某个具体问题时，很难决定采取何种行为，是自己决策好，还是让下属决策好；是集权好，还是民主好。为了帮助领导者确定选择哪一种领导方式为好，1958年，坦宁鲍姆和斯密特提出了领导的“连续带”模式。他们认为在两种极端的领导方式之间，存在着许多领导行为方式，它们构成了一个连续带。
在这个“连续带”中表示偏向于独裁一端的领导者似乎较重视工作关系，并注重运用权力去影响部属；而偏向于民主一端的领导者则较重视群体关系，重视给部属以相当的工作自由。通常这种领导方式还可延伸出去，包括放任的领导方式。
这一模式告诉我们，领导方式不是固定不变的，而是要根据具体情况如历史条件、具体环境、被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等适当决定。在连续带中，它们表明了一系列民主程度不同的领导方式，领导不能机械地只从独裁和民主这两种方式中选择，而要根据客观需要，把二者适当的结合起来。
（二）领导—参与模型
领导—参与模型是由管理心理学家佛隆耶顿于1973年提出的。这一模型的特点是：有效的领导应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策。
领导—参与模型认为，在进行决策时，领导者根据不同的情况，可以有五种不同的领导决策方式：
（1）领导者运用手头资料，自己解决问题，作出决策。
（2）从下级那里得到必需的情报资料，然后自己作出决策。
（3）以个别接触方式，让下级知道问题，取得他们的意见或建议，随后由领导作出决策。
（4）让下级集体了解问题，集体提意见和建议，随后由领导作出决策。
（5）让下级集体知道问题，并一起提出和评价可供选择的方案，争取获得解决问题的一致意见，进行团体决策。
领导—参与模型进一步提出了领导决策的七条原则。这七条原则是：
（1）信息原则 如果决策质量很重要，而领导者又缺乏足够的信息或单独解决问题的专业知识，应排除决策方式1.
（2）目标合适原则 如果决策质量很重要，而下属成员又不具备为组织出谋划策的能力，应排除决策方式5.
（3）非结构性原则 如果决策质量很重要，而领导者又缺乏信息和专业知识，并且问题模糊不清，就应排除决策方式1、2、3，而采取决策方式4、5.
（4）接受性原则 如果下属接受与否，对于决策的贯彻是个关键，那么应排除1和2两种决策方式。
（5）冲突原则 如果下属接受与否，对于决策是个关键，并且下属之间意见有分歧，那么就应排除决策方式1和2，采取决策方式3和4，消除冲突。
（6）合理性原则 如果下属接受决策很重要，决策质量并不重要，那么应排除前四种决策方式，而采取决策方式5.
（7）接受最优原则 如果接受性是重要的，那么，就应排除前四种决策方式，而选用决策方式5.
为了帮助领导者将七种决策原则灵活地运用于特殊情境，弗鲁姆和耶顿用决策树的形式给出了一系列的应遵守的连续规则来确定在不同情境中参与决策的方式和程度。领导者根据上述情况，查阅决策树，便可选定合适的领导决策方式。它认为，领导者进行决策时，可能会遇到八种变化的情况。
①决策质量的重要性。
②领导者作出高质量决策所能掌握资料和技能的程度。
③为提出高质量的决策，下属作为一个集体，掌握必要资料的程度。
④问题的明确程度。
⑤下属接受决策对贯彻执行决策的关系程度。
⑧领导者独裁决策为下属接受可能性。
⑦下属对叙述的问题中所明确的组织目标所表现的积极性。
⑧准备采用的方案可能引起下属间发生矛盾的程度。
领导—参与模型在国外管理界，引起很大的关注。通过管理者的亲自试验使用，证明这一模型是有效的。
（三）通路—目标模型
通路—目标模型，又称目标导向模式。通路就是引导员工达到目标的途径和方法。它是加拿大多伦多大学教授豪斯（R。J。House）于1971年提出的。豪斯将弗隆的期望理论和俄亥俄学派的领导行为四分图结合起来，创立了这一理论。
通过研究，豪斯认为，高工作和高关系的组合不一定是最有效的领导方式，在这里还应该补充考虑环境因素。
豪斯将领导类型划分为四种：
（1）指令型：决策由领导作出，由下属执行。
（2）支持型：领导者关心下属，且注意职工的工作满意感。
（3）参与型：让下属参与决策。
（4）成就型：领导对下属提出挑战性目标，然后充分激励下属去完成。
领导者可以在不同环境中使用这四种领导方式，但在选择时要考虑两方面因素：一是职工的个人特点；二是环境因素。
当工作任务模糊不清，职工无所适从时，他们希望有“高工作”的领导，帮助他们把工作作出明确规定和安排。当工作内容已经明确或进行的都是惯例性工作，这时只希望“高关系”的领导，使职工得到需要的满足。
总之，目标导向模式认为，领导者应该根据职工特点和环境因素决定自己的领导方式，无论采取哪种领导方式，最终结果都要达到既让职工明确实现工作目标的“通路”，又要体贴职工，关心职工需要，帮助职工“扫清通路障碍”，顺利完成工作目标。
（四）领导生命周期理论
领导生命周期理论是俄亥俄州立大学的卡门首先倡导的，它的要点是领导者的行为要与被领导者的成熟程度相适应，随着被领导者的成熟程度逐步提高，领导的方式也作出相应的改变。他在分析领导行为模式的基础上，发现在工作行为、关系行为和成熟度之间存在着非线性关系，是一种曲线关系。
在生命周期理论中，成熟度被定义为有成就感，有责任心，有能力，有工作经验和受过一定教育。这里的成熟度是指心理有成熟度，每个人都要经过不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟的一个过程，领导方式也要随下属的这个发展过程进行相应的变化，即命令式→说服式→参与式→授权式。我们可以用表来表示。
（五）菲德勒的权变模式
美国著名的心理学家菲德勒（Fred E。Fiedler）从1951年起，经过15年的大量调查研究，提出了“有效领导的权变模型”。他认为，有效的领导行为，取决于领导者与被领导者相互影响的方式以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
菲德勒是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的心理学家。他认为，领导者的人格特征基本上处于稳定状态，可以用LPC问卷（最不受欢迎的共事者问卷）进行测量。LPC问卷测量成绩高者，具有注重人际关系（人情取向）的人格特性；低者，具有注重生产（生产取向）的人格特性。由于领导的人格特性基本稳定，所以，领导形态生效的关键因素在于情境因素。
菲德勒经过研究指出，影响领导效果好坏的因素有三个：
（1）领导者与被领导者的关系。指下属对领导者的信任、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
（2）工作任务的结构。指下属工作程序化、明确化的程度。
（3）领导人所处职位的固有权力。指与领导职位相关联的正式职权以及领导人从上级和整个组织各方面所取得支持的程度。
菲德勒根据这三种因素，把领导者所处的环境从最有利到最不利划分成八种类型。他认为，三种因素齐备是领导的最有利环境，三种因素都不具备是领导的最不利环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境相适应，才能获得有效领导。
为了测定领导者的人格特征与情境类型在间时的关系，菲德勒使用LPC问卷对1200个群体进行了调查，让每个群体的领导人对“最不喜欢”的同事作“正反两级”的评分，从而测定他对该同事的态度。如果一个领导人对自己最不喜欢的同事仍能给予高的评价，那他就被认为是宽容型的领导（高LPC）；如果一个领导对自己最不喜欢的同事给予低的评价，则被认为是以工作为中心的领导（低LPC）。
图中，横坐标代表不同情境类型（最左边为最有利情境，最右边为最不利情境），纵坐标表示各种情境下，领导者LPC测验成绩与群体成绩之间的相关系数，图中虚线为零相关线，实线是每种情境下领导者LPC成绩与群体成绩相关系数平均值的连线。图中曲线表明，在最有利和最不利的两种极端情境下，领导者LPC分数与群体成绩之间是负相关，说明采取“以工作任务为中心”的领导方式，效果较好。但在三种情境因素处于中等状态的情境中时，领导者LPC分数与群体成绩之间差异呈正相关，即表明采取“以人为中心”的领导方式效果较好。
按照菲德勒的模型，要提高领导的有效性，可以通过两种途径，一是改变领导的领导方式，二是改变领导的工作情境。这一模式为领导科学的研究领域提供了一种全新的开端。
