曾经有人求助于马云，说他自己曾经经营了一年的酒店，没干一年就关门了。接着发现房地产开发热，买房子的特多，就卖整体橱柜和卫浴，做了五年，没想到不但没挣到钱，反而做赔了，前些日子也关门了。因为本钱问题，也不敢再盲目投资了。后来，他发现山寨手机利润还可以，就问马云是否可以开个手机店？还有某地板，很有卖点，想做个市级代理，他感觉还可以。
马云给他的回复很简单，他说：“你没有入错行，是心太花，不知道自己要什么。你现在这样做就像猴子掰玉米，肯定要失败。”马云说得非常对，绝大部分的失败企业都是因为不够专注。
在开始做阿里巴巴的时候，马云考虑到中国的情况比较特殊，信用环境不好，再加上信息流在电子商务中处于非常重要的地位，所以与亚马逊等网站在信息、物流和配送几个方面全线出击的模式相比较之后，马云和他的创业伙伴们就避开资金流和物流，只做信息流。
在很长一段时间，马云和阿里巴巴做的一件事情就是吸引商家加入阿里巴巴这个网上市场。他们放低准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场。这样的结果是，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流，创造了无限商机。
资料显示，阿里巴巴创立两年后的2001年7月，阿里巴巴的会员数目就达到了73万，分别来自202个国家和地区，每天登记成为阿里巴巴商人会员的企业数超过1500个。但在如此海量的信息中，商家得到了利益，阿里巴巴也收到了实惠。2001年，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，满足那些渴望自己的信息在阿里巴巴这个大市场中更显眼的供应商们的要求，向他们收取至少4万元的年费。
马云曾说：“中国没有沃尔玛，没有完善的物流和配送，在中国三线作战只能增加成本。如果电子商务只有那么一点点利润，还做电子商务干什么！所以阿里巴巴不做电子商务全过程即交易前、交易中、交易后，只做交易前，只做信息流。”
可以说，当时也有一些企业开始做这方面的事情，但是他们想把所有的赚钱链条都揽在自己手里，什么都做，既做信息流，又做资金流，有的甚至已经开始做物流，但最终因为胃口过大而半路夭折。
这正像马云说过的：“如果有人告诉你我能帮你做信息流，而且还能做资金流，还有物流，我觉得他是在说谎。现在没有一家公司能够把信息流、资金流、物流结合在一起。不是技术做不到，而是很多东西没有具备，没有准备好。”
马云的不贪心，让马云不仅做成了最早的信息流网站，而且让阿里巴巴有足够的资金和精力在沟通信息流上面做到最好，就像马云构想的那样，全世界的商人都可以在自己的网站浏览商品的信息，最终受到了全世界的认可。
可见，马云的做法是正确的。他只做信息流的经营模式虽然最初看起来收益甚微，但却是目光长远的。也正是因为这样准确的判断和英明的决策，正是因为阿里巴巴只做信息流才没有被其他的错综复杂的诸如资金流和物流所累，有了今天的成就。
1995年5月，史玉柱所在的巨人集团同时在全国上百家报纸上用整版广告，一次性推出保健品、电脑和药品三大系列30个新品，其中又以保健品为主，一次性推出包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃等在内的12个品种。15天内，市场订货量突破15亿元。不到半年，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。
史玉柱曾如此描述当时的疯狂劲头：“那时候，头脑发热，做过十几个行业，全失败了。比如，当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药，我们的老本行——软件、计算机硬件。当时传销还不算违法，还成立了一个传销部开始研究传销。（传销）队伍刚培养好，国家（开始）说传销违法了，最后那批人就解散了。当时甚至还成立过服装部门。”
然而，巨人集团的“多元化”发展并未收获任何好处，而是使其自身的弊端一下子暴露无遗，最终陷入了破产的危机之中。
1997年后的史玉柱变得做事谨慎，不盲目冒进，不盲目多元化。他说：“宁可错过100个机会，不可投错一个项目。这跟过去的思路是完全不一样的，过去是绝不放过任何一个机会。”
做企业就应该有不贪心的品质。在面临巨额利益的时候不贪心，在面临公司转折的时候不贪心，在公司的主营业务上不贪心。贪心往往会导致公司顾此失彼，精疲力竭，在诸多个业务中往来，甚至有的业务自己并不熟悉，只是因为赚钱就去做，这样的公司最终会为自己的贪心付出代价。
世界500强企业都有一个“只做一件事情”的专注。比如通用汽车是世界第二强，但一百多年来只做汽车与配件，资产达到八万亿美元也不去做航空与轮船。
“不贪心”也可以理解为把公司做得纯粹。做一家公司，一定是做最擅长或者最感兴趣的，如果在这个过程中发现了自己没有能力运作而利益丰厚的项目，管理者也一定能忍住这诱惑，自己的企业擅长做什么就做什么，并且坚信只要把一样做好了，是强于同时做十件而做不好的。
