在营销组合中，渠道的功能是把合适的产品以合适的价格送达目标顾客手中，因此定位战略的选择和实施都离不开渠道的规划。具体思路是：先明确渠道选择的范围，接下来依定位进行渠道策略的规划，如果渠道是定位点所在的地方，就要分析它在渠道的哪个维度上，把这个维度做成行业中出色或优秀的水平；如果定位点不在渠道上，那么渠道的各种维度达到行业平均水平即可。
8.1顾客在什么地方购买产品
渠道规划的目的是把产品送到目标顾客的手中，或是直接送到他们的手中，或是通过他们喜爱的零售终端间接送到他们的手中。
1.渠道选择的范围
渠道选择的范围是指顾客通过什么渠道方式购买到商品。渠道选择范围大小直接受零售业态变革的影响。自1852年世界上第一家百货商店在巴黎诞生以来，西方世界已经爆发了百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街和网上销售等八次零售革命，前后经历了150年左右的时间。换句话说，这八次零售革命是在150年时间里依次爆发的。而中国在20世纪90年代中期开始爆发一场综合性的零售革命，几乎在10年的时间里，同时出现上述各种业态，其速度之快、冲击力之强是其他国家不可比拟的。
由于中国综合性零售革命的爆发和新型零售形式的出现，无论是制造商选择渠道的范围，还是顾客选择购买场所的余地都大大地增加了。我们可将其概括为长短不一的渠道。
2.顾客选择渠道终端的影响因素
顾客选择渠道终端的影响因素就是顾客对渠道产生的服务需求。这种服务需求包括五项内容：购买批量、等候时间、出行距离、选择范围和售后服务。
（1）购买批量，是指顾客每次购买商品的数量。对汽车而言，出租汽车公司喜欢到大批量出售汽车的商场去购车。日常生活用品也是如此，小工商户喜欢到仓储商店批量购物，而普通百姓偏爱到拆零的大型超级市场买东西。因此，购买批量的差异要求厂家为他们设计不同的分销通路。分销通路销售商品数量起点越低，表明它所提供的服务产出水平越高。
（2）等候时间，是指顾客在订货后或现场决定购买后，一直到拿到货物的平均等待时间。在现代社会，人们的生活节奏加快，更喜欢那些快速交货的分销通路。分销通路交货越迅速，表明其服务产出水平越高。
（3）出行距离，是指顾客从家里或办公地点到商品售卖地的距离。一般来说，顾客更愿意在附近完成购买行为。但是，不同的商品，人们所能接受的出行距离是不同的。显然，顾客购物出行距离长短与通路网点的密度相关。密度越大，顾客购物的出行距离越短；反之则长。市场分散程度较高，可以减少消费者在运输和寻找预购商品时花费的时间和费用，提高服务产出水平。
（4）选择范围，是指分销渠道提供给顾客的商品花色品种数量。一般来说，顾客喜欢较多的品种花色供选择，因为这样更容易买到称心如意的商品。例如，如果不是单一的品牌崇拜者，他们不愿意去专卖店购买服装，而愿意到集众多品牌的服装专业店或百货商店购买。分销通路提供的商品花色品种越多，表明其服务产业水平越高。
（5）售后服务，是指分销渠道为顾客提供的各种附加服务，包括信贷、送货、安装、维修等内容。消费者对不同的商品有不同的售后服务要求，分销渠道的不同也会提供不同的售后服务水平。
其实，诸多实证分析表明价格、商场形象和购物环境也是影响顾客选择购买场所的重要影响因素。
8.2依定位进行渠道规划
依定位进行渠道规划需要解决两个问题：一是了解依定位进行渠道规划的具体过程，二是了解渠道设计规划的内容。
1.依定位进行渠道规划的过程
首先描述渠道组合的要素，之后分析竞争对手的属性、利益和价值。其次，识别定位点和非定位点在哪里。最后进行相应的规划，如果渠道不是定位点，就进行非定位点的规划，保证为定位点服务，并且达到行业平均水平。如果渠道是定位点，需要进一步明确定位在哪一具体方面，如可以是便利，可以是让顾客选择的商品更丰富，也可以是顾客购买的环境更舒适。如购买环境舒适是定位点，就要找到哪些因素形成购物的舒适环境，把它做得优于竞争对手。我们可以将依定位进行渠道规划的过程概括为。
2.渠道设计规划的内容
假如我们计划从北京到上海旅游，要考虑坐火车去，坐汽车去，还是坐飞机去？是选择一种方式，还是多种方式？这是渠道的广度问题。比如选定了坐火车去，还要确定坐某一个车次去，还是坐某几个车次去？这是渠道的宽度问题。比如我们选定了某一车次的火车，要确定中途是停留几站，还是直达上海？这是渠道长度问题。分销渠道的长度、宽度和广度构成了分销渠道的数量形态，渠道中成员之间的关系构成了渠道的组织系统，这四个部分成为渠道设计的内容。
（1）分销渠道长度设计。它是指产品从生产者手中转移至消费者手中所经过的纵向环节数量的多少。数量越多，表明分销渠道越长；反之则越短。
分销渠道长度如何是分销渠道主体要素纵向组合的结果。如果生产者与消费者直接发生关系，即为超短渠道；如果生产者、零售机构、消费者三者共同参与了分销过程，即为短渠道；如果生产者、批发机构、零售机构、消费者四方共同参与了某一产品或服务的分销过程，即为长渠道。我们一般用分销过程中的中间环节层数来表示分销渠道的长短，层数越少，渠道越短；反之则越长。
零层渠道。也称直接渠道，即厂商直接把产品销售给消费者或用户，包括直接销售和直效营销两种方式。
一层渠道。即厂商通过一层环节，将产品转移至消费者或用户手中。这一层环节在消费者市场是零售机构，在产业市场通常是经纪机构。
二层渠道。即厂商通过两层环节，将产品转移至消费者或用户手中。这两层环节在消费者市场是批发机构和零售机构，在产业市场则极有可能是代理机构与批发机构。
三层渠道。即厂商通过三层环节，将产品转移至消费者或用户手中。通常有一个中转机构介于批发机构和零售机构间。
在设计分销渠道长度时，必须分析分销渠道长度的相关影响因素。这些因素主要包括产品、市场、购买行为、企业及中间商等因素。
（2）分销渠道宽度设计。它是根据经销某种产品的批发机构数量、零售机构数量、代理机构数量来确定的。如果一种产品通过尽可能多的销售点供应给尽可能宽阔的市场，就是宽渠道，否则便是窄渠道。
分销渠道宽度如何是分销渠道主体要素横向组合的结果。如果在某一地区有一个中间机构经销或代理该产品，就形成超窄渠道；有若干个中间机构经销或代理该产品，就形成窄渠道或较宽渠道；有许多中间机构经销或代理该产品，就形成了宽渠道。我们一般用分销过程中中间机构在某一环节（批发或零售）的数量多少来表示分销渠道的宽窄，数量多为宽渠道，数量少为窄渠道。
在诸多的营销学教科书中，常把“分销渠道宽度”用“中间机构数目”取代。一般有四种可选择方案：独家分销、选择分销、密集分销和多元化分销方式。
独家分销。是指在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。其目的在于刺激经销商的销售积极性，同时也比密集分销、选择分销便于控制，但市场覆盖较窄，成败受其制约，难以形成经销机构的竞争。独家分销的有利方面：①容易控制渠道；②分销商竞争程度低；③促销费用省。不利的方面：①市场覆盖面小；②顾客接触率低；③过分依赖中间商。独家分销（超窄）渠道的适应性产品：汽车、家用电器、名牌自行车、定制服装等，这些产品一般具有价值大、独特性强的特点。
选择分销。又称为窄渠道，是指厂商选择若干批发商或零售商在特定的区域出售某种产品，这种方式所用批发商不太多，零售商可多可少，依具体情况而定。选择分销（窄）渠道有利的方面：控制渠道较易，市场覆盖面较大，顾客接触率较高。不利的方面：分销商竞争较激烈，选择中间商较难。选择分销（窄）渠道的适应性产品：选购性商品、价格较高的商品和限量生产的日常生活用品。
密集分销。又称为宽渠道，是指厂商在尽可能多的相关零售店出售某种产品，这种零售密集分销的方式同样要求利用很多批发商，而且使用的批发商往往有若干不同类型（这是广度问题）。密集分销（宽）渠道有利的方面：①市场覆盖面大，扩展市场迅速；②顾客接触率高，提升销售业绩；③分销支持度强，充分利用中间商。不利的方面：①厂商控制渠道较难；②厂商需花费大量费用（打开渠道，狂轰广告）；③分销商竞争会异常激烈；④分销、促销不专一。密集分销（宽）渠道的适应性产品：一般是食品、杂货等日常生活便利品采取这种方式分销。这些商品的特点是顾客经常购买，价格便宜。
由上可知，在一条经过多层环节的长渠道中，各个环节的渠道宽度极有可能是不同的。对批发商采取选择渠道，对零售商可能扩展为密集渠道。因为渠道宽窄划分的标志不是转移商品的数量，而是经营该种产品的中间商的数量。
在设计分销渠道宽度时，必须分析分销渠道宽度的相关影响因素。这些因素主要包括产品、市场、购买行为、企业等因素。
（3）渠道系统。任何一条分销渠道都包括若干成员，这些成员像接力赛一样，完成商品的传递过程，而这些成员之间的关系状况就表现为分销渠道的形态或渠道系统。
渠道系统包括三种主要类型：传统分销系统、垂直分销系统和水平分销系统。最常见的是垂直分销系统。
传统分销系统。它是指一般的分销组织形态。渠道各成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，最终使整个分销渠道效率低下。它也被称为松散型分销系统。
垂直分销系统。它是指由生产者、批发商和零售商组成的统一联合体，每个成员把自己视为分销系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功。垂直分销系统包括三种形式：所有权式、契约式和管理式。
水平分销系统，又称为共生型营销，是指由两个或两个以上的企业相互联合在一起，共同开发新的营销机会。实际是一种横向联合经营。例如可口可乐公司和雀巢咖啡公司合作，雀巢公司以其专门的技术开发新的咖啡及茶饮料，然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐去销售。
在现实分销渠道设计活动中，公司面临的大多数是垂直系统的设计与选择。因此我们重点讨论垂直渠道系统的设计问题。各种垂直渠道系统的特点比较。
实际上，渠道规模（长度、宽度和广度）变量对分销渠道组织的影响最终反映在公司因素变量和中间商因素变量上，因为渠道规模变量决定了某一种组织形式，仅是表明有一定的必要性，是否可能取决于其他两个变量的情况。例如，一种产品适合长、宽、广的渠道规模，这种规模要求管理型的渠道组织形式，但无法选择到理想的中间商，也只能走上特许经营或所有权型的组织形式。当然，也会出现这样的情况，既没有能力组建自己的分销网络，又无法选择到合适的中间商，只好被迫进入管理型或松散型的组织系统中，一些中小型厂商常常处于这种尴尬境地。可见，渠道顺畅与否，既与渠道组织有关，也与产品的畅销度、品牌价值息息相关。
8.3依定位进行渠道的管理
分销渠道与高速公路一样，必须要有严格的通行规则与制度，否则会发生渠道阻塞或交通事故。建立渠道通行的制度和监督制度的实施，就是渠道的管理问题，主要包括流程管理、成员管理和关系管理等内容。
1.流程管理
流程管理包括六项内容：所有权流程管理、谈判流程管理、产品实体流程管理、资金流程管理、信息流程管理和促销流程管理。
（1）所有权流程管理。至少包括三个内容的研究：如何清晰地界定所有权？是否要转移商品所有权？如何转移商品所有权？
如果决定向中间商转移所有权或通过中间商向消费者转移所有权，需要建立三个方面的管理制度：一是将所有权转移给谁？前面我们讨论了转移给消费者还是转移给中间商的问题，这里需要研究转移给哪个中间商或是通过哪个中间商来转移至消费者手中；二是确立转移的程序，其中最重要的程序是产品与货币的转移程序，是先发货，还是先交款；三是所有权转移后的考核，评估哪种方式更好，更能节省交易成本或更有利于持续开拓市场。
（2）谈判流程管理。谈判是买卖双方为了完成交易，就交易条件而进行的协商。分销渠道中的交易功能必须通过一定的谈判过程来完成，不仅生产者与批发商之间的交易如此，批发商与零售商之间的交易也是如此，甚至零售商与消费者之间的交易也是如此。这样，在渠道中就形成了一条自上而下运动的纵向谈判流程。对这一过程的管理，无疑对整个分销过程的效率都有着十分重要的影响。
厂商与中间商的谈判内容包括产品规格与数量、价格、销售期限、交货时间、付款条件、代理区域和促销支持等方面。
当零售商对厂商的商品感兴趣并有意采购时，仍有一些难点需要双方通过协商解决。除了极个别著名品牌的产品之外，大多数厂商在与零售商打交道时，处于买方市场之中的卖者地位，而在买方市场条件下，谁是买者谁牛气。因此，厂商处于不利的地位。
第一个难点：交易合同可能不公平。买卖双方总是努力地争取签下有利于自己的交易合同，但由于买方市场的环境，在大多数情况下是厂商有求于零售商，零售商常常会凭借自己的有利地位与厂商签订更有利于自己的合同。厂商承担的义务大大多于他所获得的利益，有些合同基本上就是厂商向零售商交纳的费用清单。对于这种情况，厂商只有面对现实，对费用与效益进行综合评价。有的零售商收取的柜台租金占销售额的30%，但厂商仍有利润可图；有的零售商不收一分钱的进店费，但厂商的产品仍然无利可图，厂商自然要选择前者。
第二个难点：名目繁多的赞助条款。过去没听说过的诸多款项都已出现在零售商要求厂商签订的协议之中，厂商感觉到了无法承受的地步。实际上，进店费和上架费等也是国际上普遍存在的现象。美国的上架费很多，大型连锁商店会按每家店铺1万美元的标准向厂商收费，如果在全国分销一种产品，上架费可能接近100万美元。当通用食品公司或别的包装食品公司想向市场推出一种新产品时，经常向零售连锁店支付进店费或上架费。在美国，这种收费是合法行为，但有时是不道德行为。“有些零售商指出，收取上架费（Slotting allowance）是一种保证高效地使用货架的合理方法。其新产品具有很高的销售潜力的制造商也愿意支付上架费。然而，其产品只具有微利的制造商却不愿支付上架费。因此，零售商可能用收取上架费的方法筛选出最好的新产品。当然，制造商将收取上架费视为不正当行为。”
这一难点的解决，只能适应。因为货架已成为当今最紧缺的资源，而好的货架位置更是微乎其微，众厂商拼命争抢，自然会抬高黄金货架的身价。加之零售业自身激烈竞争，效益不理想而挤压厂商利润空间，使上述状况不仅难以改变，而且会得到一定的强化。但是，厂商在赞助费谈判时也并不是无能为力，可用一定的方法取得相应的理想效果。
（3）物流管理。分销物流是企业整体物流的一部分，分销物流管理重点是指产成品销售过程中的商品实体转移过程的管理，它不包括采购物流管理和生产过程的物流管理。归纳起来，分销物流管理的主要内容无非是顾客服务、运输管理、存货管理和仓储管理。
顾客服务又称订单管理，是指企业与顾客之间接受并履行订单的过程。这一管理的最关键性因素是企业能否以较低成本提供及时、便利的服务。
运输管理是指产品从生产者手中到中间商手中再至消费者手中的运送过程的管理。它包括运输方式选择，时间与路线的确定及费用的节约。
存货管理是指为了满足顾客需要而又不增加成本的存货量控制。现代信息技术的应用已使存货水平大大降低。
仓储管理不同于存货管理，它是指仓库建设和设施的安置，以及库房接货、发货、装运等日常业务的管理。
（4）资金流程管理。资金流程管理包括三个主要内容：确定资金回流时间（取决于销售方式是经销还是代理，回款方式是预付还是赊销），确定赊销的信用额度（取决于合作伙伴或渠道成员的信用），加强应收账款的管理。
确定资金回流时间。由于商品与货币的分离，一手钱一手货在大宗交易与分销过程中已经很难出现，你必须选择是先收款还是先供货，从而大大增加了资金或货款回收的风险。经销和代理是两种经销方式，两者决定资金回流的时间，采取何种销售方式，需要进行认真的分析与研究，根据市场、企业、产品等情况进行决策。
确定赊销的信用额度。英文的赊销一词“Credit”来自拉丁文“Credere”，意思是信赖。可见，赊销即信用，两者在英文中为同义词。若甲企业向乙企业赊销50万元时，就意味着对乙企业有50万元的信任。因此对某企业是否采取赊销方式，取决于该企业有无信用；对某企业采作多大额的赊销，取决于该企业的信用程度。这种赊销额度的确定就转化为对中间商的信用评估问题。事实证明，60%以上的货款拖欠都是由于客户选择不当造成的。
有一种方法，是将客户分为A、B、C三级，A为无风险客户，B为低风险客户，C为高风险客户。A类客户是指政府部门、官方组织和遇到困难也不会拖欠债务的高信誉、发展潜力大的机构；C类客户是指频频拖欠货款、资金周转困难、资产负债率很高的企业，大约占客户总数的30%～40%；B类客户指介于两者之间的公司。对A、B、C三类客户分别确定大、小、零三种不同的信用额度。
一家大公司对客户进行信用评级的方法，是选择流动比率、速动比率、流动负债/净资产、债务总额/净资产四项指标，确定相应的赊销管理额度的方法。这种方法使用起来最为简单、便利，一般中小型企业适合采用此种方法。
（5）信息流程管理。信息流程是指在分销过程中，为了引导相关的商业活动所形成的信息传播过程。信息流程是信息双向运动过程，一方面生产者通过中间商将信息传达给顾客；另一方面顾客也通过中间商将信息传达给生产者。美国的一项调查结果显示：投资信息技术所产生的收益对于制造业是54%，而商业则为68%，它们不仅来自于成本的降低，还来自销售收入的增长。
分销信息系统是指对分销活动中的各种信息内容进行收集、整理、分析、评价、传输的人、机、程序组成的系统。这个系统包括软件、硬件、网络和信息数据库，其目的是为分销决策提供支持与服务。分销渠道运行除了享用共同的营销信息系统之外，还必须构造特有的分销信息系统，这个特有的信息系统集中体现在内部报告系统方面，即“订单—收款”的循环系统，它是分销业务开展的神经系统。虽说是内部报告系统，但它所涉及的是生产者与客户之间的关系。我们把前述的内容报告系统称为分销信息系统。这个系统的规划可分为直效营销系统、批发分销系统和零售分销系统的规划。
（6）促销流程管理。促销的本质是信息沟通，因此有人将促销流程视为信息流程的一个特例。实际上，我们在分销渠道问题里谈清楚促销流程管理，或许需要将营销管理的促销管理或整合营销传播内容复述一遍。
2.成员管理
分销渠道管理的现象形态是各种流程的管理，每个流程的顺利完成都离不开各个渠道成员的合作与努力，而每个流程之所以表现为不同的形式，除了受外在环境因素的影响之外，更主要的是受到渠道成员之间利益关系的左右。分销渠道的成员与关系管理自然成为流程管理的核心。成员管理包括成员选择、成员激励培训、成员评价调整等三方面的内容。
（1）选择渠道成员。渠道成员的选择过程包括设计选择标准、寻找备选渠道成员、评价备选通道和最终确定渠道成员四个步骤。
一是设计选择标准。通常财务实力、销售能力、管理效率、公司文化因素是互相制约的。因此，有企业认为选择渠道成员有两个最重要的标准：可匹配的产品线和适宜的市场覆盖区域，再加上双方合作的意愿与相融性，也能选择出合适的渠道成员。
二是寻找备选的渠道成员。寻找备选渠道成员的过程也就是招商的过程，招商过程的核心是编制一个好的招商方案，并保证该方案的实施，具体内容。
三是评估备选渠道成员。一旦确定了渠道成员的评价标准，并有了足够的备选渠道成员，对其进行评估就变得相对容易了。在评估备选的渠道成员时，可以由管理者或一个委员会决定。具体评估时，可采用定性评价和定量评价两种方法，通常情况是给每一个标准组成因素设定一个权数，然后进行评价，得出各个备选渠道成员的总分数，选择最高者。
四是最终确定渠道成员。无论是内部分销人员的招聘，还是外部分销合作伙伴的选择，都处在两难的境地：愿意合作者，常常不合乎你的要求；你认为最理想的渠道成员，他可能不热心与你合作。因此，最终确定渠道成员并非是一厢情愿的事，而是双方达成共识的结果，这就需要生产商与渠道成员进行沟通，了解他们的需要，处理好双方的利益关系。最终确定的渠道成员是双方理念相似又互相认同的备选者。
（2）激励渠道成员。激励渠道成员决策过程有三个阶段：了解渠道成员的需要、满足他们的需要和提供持续指导。其本质是了解成员需要并满足他们的需要。这意味着生产者所采取的激励措施必须恰好满足渠道成员的急需，越是如此，激励效果越明显；反之则低效或无效。
一是分析渠道成员的需要。零售商选择什么样的生产商？研究结果表明，中间商更重视厂商的技术支持服务和及时供货，而厂商内部人员对此有着很大程度的错误判断。
我们发现，各个成员的需要无非是生存需要、关系需要和成长需要三大类，但由于各环节渠道成员的具体功能不同，他们的需要各自表现出不同的形式。正因为具体表现形式的不同，才要求有不同的激励工具。
二是满足渠道成员的需要。这里需要解决的问题是：激励渠道成员采取什么行动（目标）、如何激励（原则）、采取怎样的激励工具（措施）。一般的激励目标是提高市场覆盖率或提高市场占有率，也有一些更为具体的目标，如寻找新客户、介绍新产品、提高提高士气、组建网络等。激励措施应该针对与此相关的行为给予激励。并非任何激励都能达到正向效果或是明显的效果，因此在确定激励目标之后，一定要制定相应的激励原则。
① 公平原则。公平的标准是：一个渠道成员所得与所投入的比率基本上与另一个成员的这个比率一致，否则就是不公平。
② 内在原则。所谓内在原则，是指激励的对象是由于内在努力而获得的成功，而非靠运气或外在因素取得的成功。激励工具必须分别满足渠道成员生存、关系和成长三方面的需要。我们根据不同渠道成员的需要列出相应的激励工具。
③ 评价与调整成员。为了保证渠道成员持续提升业绩和更换不适当的渠道成员，必须适时地对渠道成员进行评价。
首先，设计渠道成员的评价标准。厂商对中间商的评价指标体系主要包括销售业绩、财务绩效、竞争能力（销售能力、市场占有率）、应变能力（态度、适时调整）、本产品位置（持有竞争品或本产品份额）和顾客满意（顾客满意或抱怨）等。因此，我们选取斯特恩（Stern）和弗里德曼的具体论述进行比较，厂商可以通过这个比较结果建立自己的中间商评价标准体系。
其次，对渠道成员进行评价与调整。评价方法可由公司市场或销售管理部门进行，也可以由专业的评价公司进行；评价的时间可依具体情况分为月度评价、季度评价和年度评价，而年度评价启动的指标体系最为完善；评价的结果，要对渠道成员进行分级，分级的确定要公平、公正、准确，以备下一步调整参考。
调整渠道成员是使厂商的渠道成员要适合分销的实际需要，因此，必须建立在渠道成员评价的基础上。当所有渠道成员的业绩欠佳时，通常是厂商自身营销问题和选择标准发生了偏差，调整的对象重点是厂商的营销，或是渠道成员的选择标准。对于部分成员业绩优异、部分成员业绩较差的情况，要进行具体分析，首先要看看是否有可能帮助他们提高业绩水平，如果断定其不适合作为本公司的渠道成员，再终止合作。
3.冲突管理
渠道成员管理的本质是成员间的关系管理，关系管理的核心是利益关系，利益关系的处理包括利益的分配与冲突的解决。具体有两种解决方法：一种是对成员关系进行分类，然后对各种关系中存在的问题提供解决方案，我们称其为渠道关系的分类管理；另一种是对利益冲突进行分类后分析其原因，提供解决方案，我们称其为渠道关系的冲突管理。
（1）分类管理。所谓分销渠道关系的分类管理，是指把分销渠道成员之间的关系首先分为内部关系和外部关系，进而再将内、外部关系具体划分为垂直关系、水平关系和交叉关系，依关系类别进行冲突管理的方法。这种管理方法的依据是不同的关系存在着不同的冲突点，也就有着不同的管理重点。
第一，垂直关系管理。垂直关系中的成员冲突主要集中在回款、折扣率、激励政策、淡旺季的产品供应、市场推广支持及渠道调整等方面。
① 回款冲突的原因与对策。回款冲突的原因在于厂商和分销商分属两个不同的利益体，谁占有他人款项的时间越长，获得的利益就越多。因此，厂商总想得到预付货款或尽快回款，而中间商总期望延期付款、售后付款，或有较长时间账期。在买方市场条件下，中间商不愁采购和货源，因此拖欠货款成为提高效益的重要手段。
最常用的解决回款冲突的方法是依据回款时间制定不同的折扣率或年终给予一定的现金奖励。实际上，更为长期的方法在于双方形成战略伙伴关系，通过扩大市场来增加双方的收益。第三个方法是加强对客户的信用管理，这一点我们在前面资金流管理部分已经阐述过。
② 折扣率冲突的原因与对策。折扣率冲突的原因在于厂商和分销商或中间商的利润多少，这在很大程度上取决于厂商给中间商的折扣率，在销售额和其他条件不变的情况下，折扣率越低，厂商获利越多、中间商获得越少；反之，厂商获得越少，中间商获利越多。因此，厂商总是尽量降低折扣率，中间商尽量提高折扣率。
解决折扣率冲突的方法是贯彻利益公平分配的方法，切忌造成苦乐不均的现象，同时将折扣率灵活化，即将中间商的经营业绩与折扣率挂钩，使折扣率变为能带来效益的投资。
③ 激励政策冲突的原因对策。激励政策冲突的原因在于厂商、分销商或中间商处在分销的不同环节，对销售措施和促销的功效会有不同的判断，同时对每一个渠道成员的绩效评估会出现不公平的现象，这样会出现双方在激励政策上的冲突。
解决激励政策冲突的方法在于，选择有效的激励政策，制定明确的评价和激励标准，公平地对中间商进行评估，最后及时兑现所做出的奖励承诺。
④ 产品供应冲突的原因与对策。产品供应冲突的原因在于厂商在旺季时的生产能力满负荷运转有可能满足不了所有中间商的需求，而在淡季期间又希望中间商大量囤货，减缓自身的资金压力；中间商则在旺季时要求厂商连续、充足地供货，在淡季时减少供货，腾出资金转营其他应季产品。这样就会形成产品供应方面的冲突。
解决产品供应冲突的方法，最重要的在于厂商根据市场淡旺季变化进行生产和物流方面的调整，实现及时的供应和降低双方库存。同时，也可以采取一些激励政策，鼓励中间商在淡季时多购进产品，预防竞争性品牌在旺季到来之前挤占渠道。
⑤ 市场推广支持冲突的原因与对策。市场推广支持冲突的原因在于厂商希望中间商多做市场推广工作，自己花钱做广告和促销，而中间商希望厂商的广告越多越好，同时支持中间商部分费用投资用作广告宣传和其他市场推广工作。除了折扣率方面的冲突外，市场推广支持冲突已成为厂商和中间商之间最重要的冲突。
解决市场推广支持冲突的方法，最重要的是将市场推广支持费用作为一种投资，投资是要计算回报的，因此要保证市场推广效果。另外，将投资在厂商和中间商之间进行合理分配，一般情况下，厂商要联合中间商进行地区市场的推广活动，并提供相应的资金和业务支持。
⑥ 渠道调整冲突的原因与对策。渠道调整冲突的原因在于厂商增加渠道成员会使原有渠道成员的利益受到影响，减少渠道成员会使被减成员的利益丧失，从而也会使未减成员失去信心，担心自己的前途。
解决渠道调整冲突的方法是，全面考虑到新老渠道成员的利益，使他们在竞争环境下，通过自己努力和奋斗增加利益。调整的结果要使厂商和中间商双方的效益都有所增加。
第二，水平关系中的成员管理。厂商在同一渠道层次与多家成员合作，多家成员会形成一定的竞争关系，各自为自己的利益而争夺市场，这样会出现渠道成员之间的冲突。水平关系中成员之间的冲突主要表现在价格水平、产品供应平衡、促销方式和分割区域市场等方面。
① 价格水平冲突的原因与对策。价格水平冲突的原因在于渠道成员之间由于激烈竞争而展开竞相降价的较量，形成市场同种产品不同价格的局面。也有相反的情况，当一个地区竞争不激烈时，个别渠道成员会提高产品价格水平，形成市场上同种产品的价格差异。无论哪种情况，都会导致渠道成员之间的矛盾和消费者的怀疑。
解决价格水平冲突的方法，最重要的在于厂商制定合理的价格体系并保证这一体系的贯彻与实施。具体内容包括：制定统一的价格体系；加强对中间商的控制与管理；奖励遵守价格协议者，惩罚违背者；对冲突地区进行重点监控。
② 产品供应冲突的原因与对策。产品供应冲突的原因在于中间商虽处同一级别，但供货来源不同，这就会出现某些中间商货源充足，某些中间商出现脱销的现象。即使是供货来源相同，由于物流、结账、信用和销售速度等方面的影响，也会出现产品供应方面的不平衡。
解决产品供应冲突的方法，最重要的是使生产的数量和节奏与中间商需要的总量和时间相吻合，并建立厂商与中间商之间有效的信息沟通系统，随时保证产品供应，同时要灵活地在中间商之间进行商品调剂余缺的工作。
③ 促销方式冲突的原因与对策。促销方式冲突的原因在于中间商对促销方式效果的评价存在差异，特别是由各方承担促销费用的更是如此。即使由厂商一方承担促销费用，厂商统一促销规划的能力、沟通水平的局限也会引起中间商更改促销方案，每个中间商都推出自己喜欢的促销形式，带来混乱。
解决促销方式冲突的方法，最重要的在于统一性和灵活性相结合。厂商进行的统一促销活动规划要兼顾不同成员的差异性，同时又对渠道成员授权，使其可以依具体情况采取灵活性的促销方案。这里，厂商对中间商的促销指导是非常必要的。
④ 分割市场冲突的原因与对策。分割市场冲突的原因在于每个渠道成员（中间商）都是独立的经济利益体，而市场区域空间的扩大会给自己带来更大的利益，厂商无法对每一个中间商实施严密监控，更无法实施铁腕式管理，因此就会出现侵蚀他人地盘、跨区域发展的问题。当然，最直接的原因是厂商对中间商采取批量折扣的奖励方法。
解决分割市场冲突的方法，最重要的是实行分区经营、分区管理，奖罚分明。对于具体的解决办法，国内诸多人士提出了不少建议，这里不再赘述。
第三，交叉关系中的成员管理。对于大多数厂商来说，都是实行多条或多种渠道形式，以扩大其市场范围，增加销售量。这就不可避免地形成交叉关系，即不同渠道形式成员之间的关系，如代理商、经销商、零售商、直销商之间错综复杂的关系，有了关系就有冲突，其冲突主要表现在价格不统一和串货问题上。
（2）冲突管理。所谓分销渠道的冲突管理，是指从分析渠道成员之间的各种冲突入手，针对各种冲突的特点和产生原因，实行计划、组织与控制的方法。与前述分类管理方法相比，冲突管理更具综合性和概括性，具有广泛的指导意义；同时，冲突管理更能触及关系管理的本质，以解决问题作为出发点的思路更利于利益关系的处理。在一定意义上说，前述的分类管理仅是冲突管理的现象形态，而这里我们试图从冲突管理的本质内容入手进行研究。
路易斯·W·斯特恩（Louis W。Stern）教授是最早将冲突理论引入渠道管理的人之一。他认为：“渠道冲突就是这样一种情况：一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。从更广泛的意义上说，冲突的数量是几个变量的函数：目标的不相容性、领域的不和谐性和对现实的不同理解。”
斯特恩等人认为，冲突产生的原因主要有三个：目标分歧、领域差异和对现实的不同理解。每个渠道成员都与其他渠道成员可能存在着不同的目标，目标不同就会出现冲突。渠道成员对分销领域会有不同界定，这也会导致冲突的发生，这些领域包括作为服务对象的人口、覆盖的区域、要完成的职能和任务，以及营销中涉及的技术问题。第三个原因是渠道成员对现实的不同理解，一个渠道成员误解另一个渠道成员的职能和流程，就会导致冲突的产生。
斯特恩等人提出的冲突解决方法，是采用信息密集型（information intensive）和信息保护型（information protecting）两种方法解决冲突。信息密集型的特点是：渠道成员之间进行充分的信息沟通，达到相互了解，并在认识上趋于一致。具体方法可以是开展成员之间公关活动、人员交流、联营等，因为涉及大量的信息交换，因此是高风险的解决方法。信息保守型的特点是将成员视为独立的利益体，而将大量信息不进行充分的沟通，采用调解和仲裁的方式解决冲突。这种解决渠道冲突的方法虽然不尽“友好”，但由于涉及少量信息交换，还是属于低风险的解决办法。
乔尔·埃文斯（Joel R。Evans）在与巴里·伯曼合著的《市场营销教程》一书中，也对渠道冲突的原因及解决方法进行了分析，更具操作性，但全面性不够。他们认为，渠道冲突的主要原因在于成员之间的目标不一致，特别是缘于厂商和中间商的目标不一致，具体表现在十六个方面。
埃文斯等人认为，渠道冲突的解决，需要厂商和中间商双方在营销的诸多环节上形成密切配合的关系，主要表现在八个方面。这八个方面需要厂商、中间商双方共同努力。
两位学者对渠道冲突分析的方法和内容有着相近的思路，通过分析冲突现象及原因，确定相应的解决办法。实际上，这也是渠道成员关系管理的深入化和具体化，其本质上仍属于关系管理的范畴。因此，关系管理的诸多原则与方法对于解决冲突也是适用的。
8.4依定位进行渠道规划的案例
我们以欧莱雅为例进行讨论，基本内容源自2004年清华大学经济管理学院MBA学生所做的营销课程报告，作者根据新的发展对内容进行了更新和补充。
1.欧莱雅的目标顾客选择
由于自身的品牌资源和产品结构，欧莱雅在中国市场目标顾客选择范围很广。
（1）目标顾客的人口统计特征。在中国，16岁以上的城市女性有近一半人消费和使用化妆品，她们构成中国化妆品消费者的主体。欧莱雅在中国市场的目标顾客几乎涵盖了其中的大部分，这些目标顾客的基本特点有：中低收入和中等收入水平人口数量最多；中高收入、中青年白领女性需求和购买量最大；25～44岁年龄段使用化妆品的频率最高，其中35～44岁的女性重度消费化妆品的比例达到50%以上。同时，化妆品的消费水平与收入水平高度正相关。购买昂贵化妆品的多为企业经理、商业服务人员、个体户、外商企业雇员及政府机构员工等收入较高的白领人士，而都市的工薪阶层则喜欢购买强调美化功能的100元以内的大众品牌。
（2）目标顾客需求特征。相关研究表明，女性对化妆品的需求主要源于个人审美需要，高贵、时尚象征物的符号需要，外貌对个人影响力与社会认同的影响以及对青春、健康的眷恋等。在具体的需求层面，多项调查结果表明，约60%的消费者把品牌视为质量、功效、价格的保证，而将其作为选购化妆品的第一标准。产品功能、价格等考虑因素也明显影响顾客消费，而购买方便等因素影响不大。
（3）目标顾客消费行为特征。目标顾客对产品一次性购买量不大，但往往重复多次购买；购买行为受视觉化信息、卖场气氛等外界影响较大，容易被说服；多数顾客愿意并倾向于尝试新产品甚至更换品牌，乐于接受高品质新概念的全新产品；在对新产品选择上愿意花费时间和精力比较、研究，一般希望能够试用产品；对产品的习惯性购买一般而言简单、迅速，其选择取决于个人偏好；目标顾客对产品购买的等待时间和空间便利要求不高，但购买具有一定的季节和地区差异；目标顾客注重化妆品的服务支持（对专业线产品尤其如此），希望得到相关指导。
目标顾客选购化妆品的主要地点为大中型商场（59%）、平价超市（21%）、美容院或美容用品商店（17%），只有少数选择批发市场（3%）。目标顾客选择大型商场和超市主要因为其良好的购物环境、质量保证和售后服务，选择美容院或美容用品商店的目标顾客倾向于认为在大中商场购买更有保证，但由于相信美容院或美容用品商店出售的效果更好（84%）或见效快（27%），或由于在其他渠道买不到，而在此渠道购买。
2.欧莱雅的目标顾客细分
欧莱雅公司依据消费者的购买动机，将中国市场的目标顾客分为享受型、保健型和时尚型。
享受型消费者：以35～44岁的消费者居多，她们有较强的购买能力，大多已婚，美容化妆成为日常生活的组成部分，有较高经济收入和成熟的消费观念，对化妆品有较专业的了解，能充分发挥化妆品的功效。消费观念趋向稳定，冲动型购买较少，较稳定地使用同一品牌化妆品。经常光顾超市、大型商场和美容院，趋向于购买高档次、高效能、有一定药物功能的、以保养为主的化妆品。对购前、购后咨询、解释以及业务员的规范性服务有一定要求。
保健型消费者：年龄大多在45岁以上，购买目的主要在于延缓衰老，维持皮肤及毛发的年轻状态，具有防皱抗皱、延缓衰老的药用功效的化妆品成为此类消费者的首选。在使用化妆品时，以保健或解决某一问题为出发点，比如减缓衰老速度、去斑、减肥等，对专业美容师、美发师、医师和药店有较高的信任。她们往往根据经验购买化妆品，不再购买成套的化妆品。
时尚型消费者：以25～34岁的青年消费者为主，她们对化妆品采取更加积极的态度，甚至迷恋的程度。她们对化妆品有充分的了解，使用有一定的针对性，目的明确，往往对购买各类化妆品具有很强欲望，会成套购买，经常光顾大型商场和美容院。
另有部分年龄偏低，处于16～24岁年龄段的青少年消费者，多为学生，她们一方面对化妆品有初步的需求意识；另一方面，又由于受到购买力的限制，常常自行购买或要求家长购买单一的化妆品；时有冲动型消费行为，在选购和使用化妆品时以时尚流行为主，不考虑或不多考虑实用价值，甚至为流行而流行，受广告或其他消费者影响明显。
3.欧莱雅的市场定位
欧莱雅的定位点显然集中于产品方面，大众化妆品强调为顾客带来巴黎和纽约的时尚感受，高档化妆品强调为顾客带来浪漫和高贵的享受，特殊化妆品强调调理皮肤的内在肌理，专业美发品强调时尚、奢侈高贵或生活感受。
4.欧莱雅的渠道规划
欧莱雅公司根据四大类产品的四个目标顾客群体，以及相应的不同定位，制定了符合目标顾客需求和为定位做出贡献的分销渠道目标和渠道模式。
（1）欧莱雅渠道目标。欧莱雅对四种不同的目标顾客和定位，制定了四种不同的渠道目标。
第一类：大众化妆品（彩妆），购买便利是首要目标，要尽量让消费者在能找得到的地方都可以买到产品。
第二类：高档化妆品，咨询服务是首要目标，高档化妆品要精心选择销售点并提供给消费者极高质量的服务。在兰蔻等高档化妆品专柜，欧莱雅不仅出售产品，还提供美容顾问咨询服务，这些美容顾问会向消费者传授皮肤和化妆品的专业知识。
第三类：专业护肤品，专业性服务是首要目标，薇姿通过提出全方位安全承诺：“薇姿所有产品均经皮肤科专家在敏感皮肤上的测试，证明安全，低过敏，并且依照欧洲制药工业原则生产”，强调其产品的安全性，同时，“专家的测试”、“制药工业原则”突出其产品的可信赖性。
第四类：专业美发产品，个性化服务是首要目标，发廊、美发师的需求和定位是非常特殊的需求，欧莱雅针对每个美发师、每个发廊度身订做，提供给美发师们专门使用的产品。
（2）欧莱雅渠道规划。由于欧莱雅的目标顾客覆盖面较广，涉及的消费者层次较多，因此选择的终端渠道形式多种多样，据初步统计包括14种类型。
欧莱雅虽然选用了不同的渠道类型，但是这些类型的应用不是平分秋色的。就像行人走人行道、自行车走自行车道、机动车走机动车道一样，欧莱雅让满足不同目标顾客的产品走上了不同的渠道。
一是大众化妆品（彩妆），如美宝莲、巴黎欧莱雅、卡尼尔等。销售终端以日化线为主，包括百货商场专柜、超市等，采用宽渠道分销。美宝莲在全国近600个城市中的11 000个商店销售；卡尼尔有5 000个销售点。超市的主要特点是良好的购物环境、服务和质量保证、价格低、品种多、商品明码标价、开架销售、便于选择，是零售业发展的方向。超市的大众化妆品价格合理，假冒伪劣产品上柜的可能性小，而且可以自由选择自己喜欢的，不需要导购人员过多的介绍和推荐，省去很多麻烦。百货商店和超级市场是女性购物的主要场所，特别是大众化妆品，多数集中在百货商店和超级市场销售。所以，当新品有了一定的销量后，最后入主超市是必由之路，这样更能创造佳绩。
二是高档化妆品，如兰蔻、阿玛尼、毕加索等。销售终端同样以日化线为主，但重点集中于高档百货商场专柜、免税商店等，采用超窄渠道分销。兰蔻有45个专柜；碧欧泉有21个专柜；赫莲娜在6个最高档的销售点经销。专柜营销是化妆品传统销售模式的主流，被称为黄金终端、黄金位置或华丽柜台。采用专柜销售化妆品，能提升品牌的知名度。品牌专柜以统一的形象、统一的价格、统一的政策与消费者见面，给消费者一个完整的品牌概念。同时有助于产品的展示和提醒消费者消费，增加销售额。专柜化妆品不仅仅在商场里设立门面，更需要品牌形象展示、消费心理研究、营销技巧、服务水准等的专业营销。
因为高档化妆品的主要目标顾客为收入较高的青年及中年女性，因此，通过良好的专柜形象设计，营造良好的购物环境，展现国际名牌高档化妆品的形象，以取悦于目标顾客。
在专柜有经过严格培训的咨询顾问为顾客进行导购，要根据消费者的需求做专业的沟通，根据自身产品的“独特销售主张”（USP）及目标定位为消费者建议一套“度身订做”的化妆品，提供最高质量的服务。
三是特殊化妆品，如薇姿等专业护肤品。销售终端以药店为主，采用窄渠道分销。薇姿有专柜约400个，理肤泉在20多个药房有售。在欧洲，护肤品的主要销售渠道第一是超市，其次是药房，而后才是百货商店。与欧洲不同，我国护肤品主要销售渠道依次是百货商店、超市、专业店，药房只是最近以来零星的几个品牌选择的“开拓地”。
药房销售迎合了医药流通变革的两大趋势，一方面，药店零售业为寻求自身发展借鉴欧美经验走多元化经营路线；另一方面，医药流通体制改革引发医药零售业尤其是连锁药店疯狂扩张，全国范围内的终端跑马圈地运动使得化妆品作为一种良好的销售资源成为可能。
四是专业美发产品，如卡诗等。销售渠道以发廊和美发培训中心的专业线为主，采用窄渠道分销。欧莱雅专业美发与1 700多个发廊合作；卡诗进入了200个高档发廊。专业线使产品销售与美容服务紧密相关，最大的特点就是在服务过程中实现产品的最终销售。专业线的销售终端主要是美容院和美容学校。美容院主要通过美容服务向社区辐射，美容学校主要通过学员影响市场。
欧莱雅专业美发产品部旗下有两个品牌，其中欧莱雅专业美发于1997年进入中国，卡诗则于1999年上市。对于专业美发产品部，欧莱雅的策略是向中国的发型师提供高质量的培训，及向他/她们传输关于发廊服务的新概念。
欧莱雅专业美发与28个主要城市的1 700多个发廊合作，其中很多是国内最顶级的发廊。欧莱雅专业美发教育中心全年培训超过5 000名专业技术人员。欧莱雅专业美发还每年定期举办色彩发布会（春/夏，秋/冬），并吸引了4 500多名专业美发技术人员参加了最近举办的一次色彩发布会。作为一个高档护发品牌，卡诗逐渐在上海、北京、广州和成都的高档发廊落地生根。通过卡诗的产品和专业培训，200多家高档发廊得以向中国消费者传递最新的护发理念。
5.欧莱雅的渠道管理
欧莱雅进入中国后，由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解而坚持其原先的分销体系，于是销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果使经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。
1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占其全球销量的1%，但资金占用却达10%。由于政策的限制，欧莱雅不能直接向欧莱雅专柜供货，必须通过经销商。全国2 000多个专柜，40多个经销商，他们与欧莱雅的信息交流处于极不通畅的状态，“效率低下”。看到当时糟糕的情况，欧莱雅决心变革，要改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系。
（1）内部管理。欧莱雅认识到公司与经销商之间的问题决不是某一个部门在短期内可以解决的。于是欧莱雅组建了一个新的综合管理部门“变革管理部”（Change Management），这是欧莱雅公司中独有的一个部门，也是其解决渠道管理问题的关键。“变革管理部”主要负责DIS分销系统的全面改革，全面协调并推进欧莱雅中国内部信息化流程和改造分销体系，试图用变革来为欧莱雅创造供应链上的收益。
变革管理部的领导团队称为VMI（Vendor managed Inventory）小组。VMI负责DIS软件的维护、管理工作，同时全面负责订单管理、库存管理和日常工作管理。比如订单管理，他们根据历史销量、新品上市和市场推广计划等，来审核各地分销商的每一笔订货数量，以控制可能出现的缺货和不必要的积压。他们还负责协调各地的订货时间和周期，以保证生产线的均衡性。
（2）外部管理。为了帮助经销商改进管理，欧莱雅公司经过充分的调研和测试，请软件公司专门开发了一套能满足公司的管理要求并充分考虑到各地分销商的不同需求的进销存软件。各经销商的系统每天会与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。
位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅提供的安全库存公式，计算出安全库存建议值，然后再根据当前库存计算出建议订单。分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。
同时，VMI队伍根据库存和销售信息，在保证销售不缺货的同时，将整条供应链上存货降至最低；分销商因库存管理的加强，大大减轻了资金压力，把更多的精力放在拓宽销售渠道上；而大后方的仓库和工厂，更能预知未来的订单总量，从而合理地安排生产工作计划等等。
这样，公司的市场部和销售部随时可以看到，在华东地区有多少护肤品是从百货商店销售出去，而有多少彩妆是从超市销售的，并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。
随着变革计划的推进，欧莱雅整个供应链悄然变化：销售终端的销售信息变得公开、及时和准确，业务人员摆脱了繁琐的报表工作，市场和销售的决策得到更多的信息支持，分销商不再担心库存积压的压力，而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。MPS98%
