“奇人”来到一家企业以后，如果使用得当，就会成为“奇才”，如果使用不当，只能是虚而不实的“怪才”。奇才能帮助公司发展，怪才只能边缘化地自生自灭。奇才会独辟蹊径，意外成功。
寻求突破，自闯新路
前所未有，从此才有
奇人、奇才与怪才
卖的就是“特立独行”
一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。
—— 微软公司创始人 比尔·盖茨
奇迹是由特别的人才创造的。我们给特别人才最高的薪酬。
—— 戴尔公司CEO 迈克尔·戴尔
才能出众的人，理应获得最快的升职。
—— 谷歌（Google）创始人兼CEO 拉里·佩奇
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
—— 联想集团总裁 柳传志
寻求突破，自闯新路
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在单面人形象序列中，奇人并不比其他单面形象更突出、更特立独行。无论趣人还是狂人、铁人还是牛人，抑或是能人、达人、霉人，甚至酸人、怂人，都各有其鲜明特征，只要是积极的、正面的，都能以独到的个性在职场打开一片天空。
奇人，只是从你本来多面的人格特征中，抽取一个对你最有利的、你也最有兴趣的一个特征——那个你身上本就具备却早被现实所压抑的创造性特征——加以放大、深入。当然也有先天的奇人，但先天的奇人如果不会变通、转化，就不能适应这个瞬息万变的10倍速世界。而经过战略设计的奇人，则因为是根据社会的需求，结合固有的特性，进行整合而来，又有后续的不断巩固提高，是可以向这个世界招招决战的手的。
所谓奇人，根据词典的解释可以整合为：①以不同于某种既定的类型、式样或规律的任何方式行事的人；②在能力上杰出或引人注目的人；③具有某一项令人惊奇或奇特技能的人，包括红人、专人等。
落实到职场中，对于企业和老板来说，有两种可能的奇人：如果你使用得当，他就是奇才；如果你使用不当，他就是怪人。怪人，可能会成为一桶清水中掉进的一只虫，使你整桶水都不能喝；奇才，则会像铁人一样带来“鲶鱼效应”，使整个企业充满活力。
信息化与全球化，使得任何一个行业、任何一家企业，都处于不得不进、不进则退、前进加速、及时变化、随时掉头的状态之中，许多企业因为不适应这种10倍速的变化，陷入倒闭和破产境地。据统计，自2008年以后，美国平均每天有200多家公司申请破产，这些企业遍布各行业，比如音像租赁连锁店“MovieGallery”公司、电台集团“空中美国”、滑雪度假区开发商“东西度假区开发公司”等；而中国每天倒闭的企业是1.2万家，每一分钟有近10家企业关门。有意思的是，世界最长命的瑞典的Stora Kopparberg矿产公司，建立于1347年，至今已664岁，而欧美其他企业的寿命平均算起来只有12.5岁，中国企业则只有3.5岁。
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企业破产当然是多种因素使然，但本身的创新适应能力无论如何都是避免破产、正常发展甚至加速前进的一个重要因素。而企业的创新适应能力，来自有创造能力的奇才型领袖或员工。
Blinkx搜索公司被公认是“视频音频搜索”这个细分市场内的领军角色，目前被认为是互联网领域最有前途的公司，有望超过Google公司。其成立短短数年，市值已达20多亿美元，并为多家风险投资商争抢。据市场调研公司comScore、Hitwise和Quantcast调查的联合数据显示，越来越多的用户正在从谷歌的视频搜索服务转向Blinkx，其在英国的市场占有率甚至已经超过了谷歌。
Blinkx搜索公司的发展何以如此快速？究其原因，是它有奇才型员工。
Blinkx公司的创始人是当时年仅26岁的小伙子苏伦贾·坎德雷特尔雷克和现任公司CEO兼市场总监凯西·立特维格。毕业于剑桥大学计算机系的苏伦贾和社会青年凯西都是计算机怪才，非常擅长利用语音识别软件将视频和音频数据转换为文本内容，实现比其他搜索技术更精确的全文本搜索。这种奇才使他们开发出Blinkx“视频音频搜索”，这是目前包括Google的搜索巨头们做不到的。
奇人会有奇特的思路，他们一开始想做的，就是要做一种摒弃传统、会“思考”的新型免费搜索工具。在2004年7月22日Blinkx的搜索工具投放市场的时候，市场的欢呼证明，奇人自有奇人福，他们成功了。
Blinkx的奇特之处，在于通过运用最新的自我学习运算法则。这种运算法则可以理解用户浏览网页中的资料内容。当用户滚动网页的时候，Blinkx就在后台工作，在用户提出搜索要求之前自动搜索相关链接。
两位奇人一直也没有停止对Blinkx搜索引擎的进一步探索，他们不断推出新的技术应用，如基于语音识别技术的SmartFeed免费服务，这项功能能够把视频资料的对白“抄写”成文字；如现在已经能够利用上下文搜索本地电脑和互联网上的所有数据，而不像其他搜索引擎那样只能搜索关键字。现在，Blinkx已经对约10万个播客频道、视频博客进行了索引。
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《哈佛商业评论》曾写道：“当今的商业世界里存在一个深层次的矛盾：经济越来越依赖于服务，创新流程却仍然以产品为导向。我们拥有许多科学的产品开发和改进方法，却没有一套严格而持续的服务研发流程。”
这种现状到今天终于被一家奇人企业打破。美国银行（Bank of America）在这几年进行了一系列服务研发的实验，为服务企业研发提供了新的可能。
金融业奇人肯尼思·刘易斯（Kenneth Lewis）于1999年就任美国银行首席执行官（CEO）。富有突破性思想的肯尼思意识到，银行业并购的空间在逐渐缩小，只有通过赢得更多客户才能实现增长，因此必须开发新颖的服务开发和服务交付（delivery）手段。当时他认为：要想创新，就必须在思维和实践上实行革命。
奇人做奇事。刘易斯带领美国银行做了史无前例的一件事，即：为了提高客户满意度和增加营业收入，在现有网点内部选择若干家支行，检验新成立的研发小组的各种创意。美国银行在亚特兰大的200家支行中先后选择了25家支行，将其改建成3种不同类型的服务中心，按不同的模式提供服务。结果，这些支行变成了实验室，由研发小组在正常的营业时间里，面对真实的客户开展服务实验，精确地记录和测量实验结果，并将结果与相对应的情况类似、但不参加实验的支行的情况进行比较，找出富有成效的创新措施，以便在更大的范围予以推广。
研发小组建立了一个由5个阶段组成的严格的流程，并对实验的步骤、希望取得的结果、成功因素和绩效指标等方面做出详细的描述，用来指导创新实验的设计和执行。这5个阶段分别是评估创意、规划和设计实验方案、执行实验、测试与报告，以及建议和推广。
这个实验项目使美国银行获得巨大回报。它不但引发了一股前所未有的创新思潮，产生了几十个有关服务实验的创新提案、建立了3种模式迥然不同的支行，而且还大幅提升了创新市场的客户满意度，各个支行都吸引了很多新客户，有些人甚至大老远地跑到新中心来办理业务。现在，许多实验性流程和技术已被推广到该行全国各地的分（支）行，使用效果十分明显，个个良好。
奇人的新奇想法一旦得以实施，产生的效果往往会出人意料，银行业如此，餐饮业也是这样。
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作为全球最大的快餐业巨头，一般人绝对不会想到，麦当劳不是靠快餐赚钱。如今的麦当劳在世界120多个国家和地区开设有3万余家门店，并且至今仍以每3小时就有一家麦当劳在世界各个角落诞生，每天每个门店都像流水似地滚滚卖走汉堡包、薯条、汽水、炸鸡等等。但它竟然不是靠卖这些挣钱。那么，靠什么呢？是他们引以自豪的“QSCV”（即品质、服务、干净和价值）吗？答案是：是，又不是；不是，又是。
1928年，刚刚高中毕业的麦当劳小弟投奔在加州的大哥。两个麦当劳于1930年创办了第一家麦当劳餐厅，最初卖热狗，逐渐转为卖薯条。但两人的麦当劳事业也就局限于一家，没有想到把它发扬光大，直到1954年遇到了奇人克洛克。
克洛克当时是一个批发商人，他一看到麦当劳餐厅，立即就喜欢上了，他以奇人的独到眼光认定，这种餐厅大有前途。于是，他和麦当劳兄弟合伙，在芝加哥创办了第一家加盟连锁店。1961年，克洛克又买下麦当劳商标权，并以现代管理模式来管理麦当劳。1965年，麦当劳股票上市。1967年，麦当劳向国外发展，一直发展到至今的120多个国家和地区，3万多家跨国连锁店。
麦当劳的发展是因为切合了在现代社会生活节奏越来越快的情况下，人们对方便快捷、干净卫生、价廉物美的餐饮的需求。但当时麦当劳兄弟却并没有看到这一点，他们只是无意地创办了这家快餐店。如果不是奇人克洛克那种在当时看来是如此奇特的眼光，麦当劳也就没有今天。
克洛克的奇特之处还表现在，他独创了一种至今流行全球的麦当劳的特许经营模式，即自己做成熟的店铺转给加盟者，让他们来经营，麦当劳总部向加盟商收取店铺租金。
这有点类似于二房东的角色。
麦当劳自己每开一家店，都会把店买下来，如果不能买只能租时，就会签30年以上的租约，店铺租金在合同期内固定不变。而当麦当劳把设计、装修后的店铺转让给加盟者时，他们的店铺租金是变化的，一般情况是：在商业地产持续上升的前提下，加盟商的店铺租金也随之攀升。由于它跟大房东签订的租金协议中规定的租金是不变的，这样就形成一个差价。
由此，麦当劳加盟店开得越多，店铺越大，那么麦当劳赚的钱就越多。当然这个模式还没有包括中国市场。
对每一家加盟店，麦当劳都会有严格的模式掌控。克洛克曾说道：“必须尽力帮助加盟者，加盟者的成功将保障我们的成功。”为此，总部给予加盟者足够的支持和严格的培训，传授他们经营秘诀，每一家加盟店上缴少量的特许费加营业额的2％。这样既可以使加盟者有利可图，又能保证连锁店经营与服务的标准化——“QSCV”：品质、服务、干净和价值。
克洛克这么做的想法就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司，无论加盟连锁店达到多少家，无论连锁店开在世界哪一个角落，麦当劳的“QSCV”原则不变。
这个模式，使麦当劳保证了两个盈利来源。一是，每一家加盟店并不属于麦当劳总部，只是与麦当劳之间形成特许经营的合同关系，经麦当劳总部授权使用其商标及其他知识产权，并按期缴纳特许加盟费用。因此无论每个店面的经营状况如何，依据合同麦当劳总部都可以旱涝保收，按期收取特许加盟费，而且盈利越多收取的加盟费就越高。第二就是上面已提到的，利用租金来获取盈利。
尽管这个麦当劳模式现在听上去似乎是老套了，但在当时首创时，完全是一个传奇般的模式，只有奇人才能想得出来。在这个模式下，麦当劳总部只管做品牌和管理就可以了。正是这个模式，使得麦当劳名列全球500强，并在全球零售餐饮企业中遥遥领先，以700多亿美元排在第二位。
前所未有，从此才有
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“关键是要找到核心价值。现代美国也不会再有西部牛仔，但是，他抓住了牛仔的精神，因此有了风行全球的牛仔裤。”
现在你去美国，会发现你接触到的所有人都有牛仔裤，有三分之一的人还会天天穿着牛仔裤。牛仔裤在美国，已经是活力文化的象征，就像迪士尼是欢乐的象征一样，深入每一个角落，并影响到全世界，成为世界各国大众文化的一部分。对国际时装界来说，牛仔裤作为一种独特而明确的美国服装，算是美国对时尚服装业唯一的贡献。
对于世界各地正统主流的服饰文化来说，牛仔裤始终是一种奇服。牛仔裤能成为风行全球的服饰，也的确是一件奇事。这件事，只能是由一个奇人来做成。
