索尼公司创造市场的秘诀就是不断开发创新产品，以奇制胜。一般公司只是跟随市场的需求而经营，而索尼却总是创造需求，使需求随着索尼的新品而出现，并随着它发展而增加。在整个索尼的发展过程中，它从来没有停止过开发新奇产品。盛田昭夫一直让索尼公司每年保持6%~10%的开支用于研究发展新产品。
盛田昭夫说：“我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。”在这一思想引领之下，索尼公司只生产市场上从未销售和制造过的产品。一直以来，索尼公司平均每天推出4种新产品，每年推出1000多种。
“奇人公司”的特点是奇才主导、奇才众多。索尼公司完全符合这个特征。索尼拥有两支只为创新出奇的庞大科技队伍，它所形成的高科技力量，引领着整个市场的产品趋势和时尚。往往，在索尼公司独占市场一年多以后，别的公司才会开始相信该种产品，并跟随上市，而这期间索尼公司已赚得盆满钵满，并且又以更新奇的新品问世并占领市场。竞争们者永远只能是气喘吁吁地跟随。在1955~1965年的10年间，索尼公司生产出的领先于世界的半导体收音机、录音机、晶体收音机和固态电路的家用电视机，使它获得了先驱者的名声。而1965~1975年10年间索尼公司又把彩色电视机等划时代的新品不断推向市场，使业务蒸蒸日上。
以奇制胜，引领潮流；以奇制胜，迅速改变旧生活。索尼公司以“奇人”带领公司，以“奇才”开发“奇品”，改变了人们听、视和工作方式，告别了过去的旧生活。
盛田昭夫的接班人井深大同样是个“奇人”，在他指导下，公司研制成功世界首台盒式单放机，其后又不断地改进成盒式录像机，又再研制出BETMAX系统。
索尼公司还研制了具有微机记事功能的电子记事本、掌心微机等当时的新奇电子产品，并使它们不仅流行于日本，而且占领欧美市场。
奇人之奇，还表现在对时代变化的敏感，因此以一种紧迫感让自己不能停止于平庸。盛田昭夫一直捕捉着迅速变化的社会生活与电子产品的工艺技术，也一直捕捉着人们的观念、见解、风尚、爱好和兴趣，并能深刻地领会这些变化的意义。正因此，索尼公司能够不断制造新奇产品，不断创造全新市场。
作为一个商界奇人，盛田昭夫也是整个日本的奇人，他是战后协助国家从废墟中发展起来成为强国的重要企业家之一。
奇人、奇才与怪才
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“奇人”来到一家企业以后，如果使用得当，就会成为“奇才”，如果使用不当，只能是虚而不实的“怪才”。
奇才能帮助公司发展，怪才只能在边缘化中自生自灭。
奇才的特点是：好奇心重，想象力丰富，求知欲望强，具有创造能力，富于开拓性，能开创新局面。
奇才怎么来的？
是靠机缘得来的。
这种机缘是指“奇人”与公司的互动关系会有一个什么样的结果，只有互动得当、契合到位，“奇人”才会成为“奇才”。
所以，对于公司来说，要想拥有“奇才”，就要善于发现奇人、敢于引进奇人，并能大度地放手让奇人去干。这样情况下的奇人，一定能成为奇才。
一般企业不识奇人，识得奇人也不会用，一边却总是抱怨人才缺乏，这是我们时代的莫大悲剧。一般企业口中高喊着“创新创新”，却不会使用奇人奇才，实在是令人同情。
“创新”就是创造新的东西，包括新产品、新设计，也包括新的管理方式、新的营销方式等等。创新的前提是要有敢于创新的人。谁敢于创新？只有奇人和奇才。因为这是他们先天的个性。即使是用单面人法则打造的奇人，创新既然是他的职业主题，他依然会穷尽心力去试验、摸索、实践，以符合单面人形象。所以，单面人的奇人，和天生的奇人，在效果上没有实质的区别。
企业不敢用奇人，老板对奇人叶公好龙，原因在于一般人对于新事物有着本能的惧怕和对陌生事物有着天生的恐惧。正如一句俗话所说：“人人都喜欢变革，但重要的是不要改变自己。”
消除这种恐惧，是要看你对创新的需求究竟大到什么程度。恐惧和需求，就像是在进行一场拔河比赛，当需求大于恐惧，公司就会不惜冒险地引进奇人，使用奇才；反之，则仍会维持原状，死水一潭。
后者在企业中占绝大多数，导致的结果是，一味享受在适应了的环境下的舒适感，赖在这种舒适感里不肯走，而把奇人和奇才拒之门外。
企业如果想有创新的企业文化，老板本人，或者CEO，是最重要的因素所在。所谓“企业文化就是老板文化”，是确有道理的。李维造就李维公司的奇迹，盛田昭夫造就索尼公司奇迹，老板本人的价值观是决定企业文化的压倒性价值观，只有老板本人欣赏奇人、善用奇才，企业创新才有根基，公司才会是一个创新型公司。
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谷歌（Google）是一个典型的奇人创造的“奇迹公司”，它的创办人是当时还是学生的拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）。这两个人，正是生活中的奇人和技术上的奇才。奇才掌管的公司，并没有沦为平庸，而是继续保持着出奇制胜的公司文化，因此直到10多年后的今天，在谷歌已经拥有2万名员工、市值高达200亿美元、成为全球搜索引擎霸主的情况下，还是保持着初创时的活力，不断地靠出奇制胜刺激着公司的运行。
《牛津英语词典》把“Google”这个词作为正式单词收录其中，说明谷歌公司已超越一般的互联网公司层面，而成为一种大众文化的代名词。那么Google创造的是一种什么样的大众文化呢？
一句话：鼓励奇人奇才，创造奇事奇品。
对谷歌公司来说，出奇制胜，是公司的生存指南。为此，它从每一个细节发现奇人、挖掘奇才，鼓励普通员工成为奇人奇才，并竭力为奇才的产生创造工作环境、营造公司氛围。
谷歌企业事业部总裁戴夫·基勒德曾说道：“谷歌的特别之处是其创新氛围由创立至今没有丝毫减弱，这对每一位年轻人都充满了吸引力。我想这是它与其他很多科技企业的不同之处。”基勒德还说道：“谷歌已不是新建企业，但公司刻意营造新建企业的气氛，以激励员工们自我创新意识的迸发。”
作为一家“奇迹公司”，谷歌以出奇制胜的产品——Google搜索引擎获得辉煌的成功，又其“新奇文化”保持着公司的活力。这种活力，还体现在公司内部打破陈规、推崇自由的工作空间。
基勒德介绍说：“对每一个新点子我们都持赞许态度。谷歌没有自上而下的管理制度，员工有很大的自由发挥空间，他们可以在工作时间做自己认为应该做的事，没有时间限制，也无须征求上司意见。这种工作模式对很多公司来说是一个大胆的挑战。不过，谷歌的成功恰恰归功于弹性工作制度所调动的员工工作激情以及由此激发的自主创新。拉里和谢尔盖认为只有做自己喜欢做的工作，一个人才能对工作充满激情，工作效率才能提高；如果被动地执行上司布置的工作，就很难发挥个人最大潜力。这是谷歌的核心创新宗旨。”他补充说。为了鼓励创新，谷歌员工可以利用20%的工作时间做自己工作以外的事情。这可以理解成一个星期一天或是每五个星期一个星期，总之，谷歌鼓励员工在上班时间尝试不同的事情，他们的上司也不会过问。“这一点很特别，公司很多产品就是在这20%的时间里开发出来的，比如谷歌新闻（Google News）和谷歌电邮（Gmail）。”
奇人布林提出一个新奇的工作模式——70/20/10。它指的是：70%的精力应该放在核心业务，20%放在与核心业务相关的创新业务，而10%可以放在开发较为疯狂的创意。这些创意能否变成广受欢迎的产品并不重要，重要的是创意本身。
而布林自己现在的创意关注点，更多的是在公司战略层面。Google的创新模式为网络时代的IT产业开创了一条崭新的发展道路，他的首要目标是要让公司永远保持最初的创新模式。他的理想是让地球上的人都能够便捷地从网上获取信息，而这正是谷歌的宗旨。基勒德说道：“我们开始着手几个项目：能就世界上任何两种语言进行对译的翻译器；普及宽带；移动装置成为上网主要设备，和桌面电脑一样好用甚至更好用。除此之外，坦率地说，我们知道的并不比其他人多。我们只是对未来世界充满了美好的幻想，并为创造这样的一个美好世界注入活力。”
把“70/20/10”作为一种工作模式，可谓前无古人。在这种模式下，公司甚至不干涉员工的具体工作，放手让每一个员工自己主导自己的工作。工作时间也一样：公司没有“打卡”制度，每个人上下班的时间由自己决定。
这种自主模式和“所有员工人人平等”的精神一致。无论资深员工还是管理人员，甚至CEO和老板，没有一个人能享有特殊的权利，项目主管和技术经理必须参与具体的技术工作，老板本人会与所有员工打成一片，一起开会或参加各种活动。在这里，交流完全自由，“任何人都可以找任何人谈任何话题，可以发电子邮件给任何人。”一个平等的公司可以不但使信息畅通，而且激发所有员工的创造激情。
有一次，一位刚刚加入谷歌公司的秘书不知道怎么使用公司的传真机，就请身后等着发传真的一位同事教自己操作的方法。在发好传真以后，这位新来的秘书对那位帮助他的人表示谢意，两人互报姓名，秘书在听了对方的姓名后吃了一惊，原来他就是公司的CEO施密特。
一个存在不平等的公司，很难激发创造力。Google完全避免了这一点，公司所有员工都保持着持续一贯的创造精神，并使得这种精神深入到每时每刻和每一件小事。
有一次，一个董事对自己手下的一个团队说：“你们只要达到目标，我就送你们一个游泳池。”所有人都把这话当成是一个随口说说的玩笑话，就算他说的是真的，那也不切实际，因为在Google大楼中不可能建一个游泳池。后来，当那个团队完成目标任务以后，这个董事第二天就把游泳池带来了。原来是一个充气游泳池！不过，后来Google真的建了一个游泳池。这个游泳池只有四米长，它用一个逆流喷水装置，让人永远在同一个地方游。
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奇迹公司尊重员工，也注重与员工的分享。只有分享，才有真切的创造的快乐。因为对于每一个奇才来说，创造如果不能分享，便没有意义。
Google所有员工与所有研发小组的工作进程、工作业绩都会公布在内部网，每个人都可以看到其他人在做什么，做得怎么样，并给出意见。公司以后会根据这些意见来考核员工。由于员工之间彼此平等，给出的意见就客观公正，不会有任何成见。而被评的员工也会比较重视对他的评价，好的再提高，坏的改进。结果，形成一种人人互相促进的奇才文化。
当奇才彼此之间出现隐瞒的情况，交流出现障碍的情况，这说明公司的创奇精神受到了损害，公司所有人都会努力督促出现障碍的同事去改进。为此，公司也在制度层面上设计出交流与互评的形成。公司规定以员工的评价作为考核的标准，同时也规定员工可以自己发“奖金”给别的他所欣赏的和帮助到他的员工，而且，公司还规定所有会议，所有想参加的员工都可以参加；公司在每个星期五都要发动一次TGIF活动，让管理者把最新的方向、信息、产品、决策等及时地介绍给所有员工。
作为奇人所创立的奇迹公司，对奇人的发现会有独到的目光，在把奇人开发成为奇才方面会有独特的方法。硅谷有一个观点，认为：“在工业时代，一个优秀技工和一个普通技工的效率差异可能是30%，但在信息时代，一个高级程序员和一个普通程序员的效率差异可能高达10倍以上。”
而Google深知一个奇才的价值是一个庸才的价值的10倍以上，因此十分注重对奇才的发掘和开发。他们有一整套追踪、挖掘、面试、聘请、评估、培养、重视和留住奇人、奇才的措施，并把与奇才相关的工作视为公司最重要的任务之一。为此，Google设有500个招聘专员，人数比例达到总员工人数的10%。
千里马常有，而伯乐不常有。对于Google，考核管理人员的重要指标是有否招到奇人或奇才。Google每一个管理人员最重要的一件事情就是招聘。公司对招聘人员的奖励十分诱人，有时会直接奖励一辆轿车。
