日常管理事小而繁，稍不注意就会形成混乱的局面。管理工作往往牵一发而动全身，小事、琐事上无条理，影响的是大事，最终会导致管理的失控。
管理者想要进行有效的管理就必须对员工进行有效的考核，为此需要制定有效的考核标准，下面是我们给出的一些建议：
(1)标准必须具体
标准是考核中用来衡量下属的尺度，它表示下属完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于“优秀”；5万~10万元，属于“合格”，5万元以下，属于“不合格”。
但是，对于不能直接用数字表示成果的工作，考核标准应当怎样做到具体呢？一些管理者就感到迷惑了。
我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘中层主管的考核标准是这么规定的：
①收到人力需求后，能够迅速招收到合格的人员；
②员工的招募成本比较低；
③求职信能立即予以答复。
这样的标准就是不具体的：
“能够迅速招收到合格的人员”——到底什么是迅速，一个月，两个月，还是一个星期，两个星期……这和没有标准又有什么区别呢？
“招募成本比较低”——怎么才算低呢？比登广告的费用少算低，还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。
立即答复求职信，也存在这样的问题。那么招聘中层主管的考核标准怎么规定才是具体的呢？
应该这样来规定：
①收到人力需求后，三周内招收到合格的人员；
②员工的招募成本，应比通过职业介绍所所需的费用低；
③求职信应在两个工作日内予以答复。
(2)标准应该“适度”
所谓“适度”，简单地说就是制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定得过低，下属不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，下属无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。
只有那些经过一定的努力才可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
Dataflex公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，公司业务部总裁罗斯就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的销售业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月销售100万美元的好成绩。
(3)标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述这个公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
(4)标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉不自觉的做到了这一点，这里只不过是再提醒一下罢了。
例如，“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是了。
(5)制定标准的具体步骤
考核标准的制定，应遵循以下的步骤：
·排列部门的工作；
·确定工作所需要的知识、技能；
·确定个人的工作职务；
·确定“职务及职能等级标准”；
·形成职务职能手册；
·确定每个员工的职务、职能标准。
科学有效的考核标准有利于激发员工的积极性，在制定的过程中关键是要让具体的工作量化，使每一个环节都数据化，这样执行起来才有可参考的具体指标，因此也会执行得更为科学、有效，更有利于管理者进行有效的管理。
