4.4.1 基于价值观的领导特征
实际上，“魅力”型领导理论（House，1977）是基于价值观的领导理论的先驱。VBL理论继承了魅力领导的大部分领导行为和特征，所以 VBL理论不免带有浓重的魅力理论的色彩。但基于价值观的领导理论大大跳出了领导特质理论的框框，它不再仅仅只是强调领导者个人特性，而且综合了所有主要领导理论的核心内容。豪斯等人之所以不用“魅力领导”来反映这一新领导理论的实质，也是因为“魅力领导”有单方面地强调领导的素质和作用而忽视情景要素和下属作用的倾向，与之相反，“基于价值观的领导”是为了强调领导能够激发起下属的价值观的认同，并促使下属把这种价值观加以内化。这是一种价值观的交流，突出的是领导者与被领导者之间的交流与互动的过程。
事实上，我们中国文化的“中庸之道”强调“枪打出头鸟”，往往提倡修内功而不张扬，所以在下属对领导者“个人魅力”的期待中，并不是很高，但是反过来讲，领导者有魅力，是一定能辅佐其获得更多追随者的。
我们知道，领导者个人特质不是保证领导成功的充要条件，但是，我们总是能够从成功领导者身上发现一些共同的品质。采访中我们发现，成功的领导者存在着以下特征：
（1）有鲜明的价值观
作为企业的最高领导人，缺乏明确而崇高的价值观是危险的，或者说他的事业不可能长远地发展。有明确崇高价值观的领导会运用手中的权力为企业谋求长远发展、对员工福利有所贡献。无锡明达电器有限公司总经理王浩宇，他的价值观就是“要做一个高尚的人，做一个对社会有贡献的人。”为了实现这个人生的目标，“我也需要权力，没有权力我做不到这些。而我不是特别追求权力，但是我希望我有一定的职位，来做这些事情。甚至到达一个职位后，希望往上面晋升一下，实现我更多的理想和目？标。”“我现在要做的就是带领我们公司，我去承诺我们的员工，我要把这个公司的价值做得最高，这是我要带领他们去做的。”
北京清华试金石公司总经理郑成武将企业当成实现价值的舞台，他决心在这个舞台上跳好舞，创出一番天地。他自己也为员工搭起舞台，让年轻人实现他们的理想。这样的领导者不仅自身有这样的价值观，他们也尽可能将自己的价值观灌输给企业所有员工，使之成为驱动企业不断前行的原动力。
（2）诚信
失足，你可能马上回复站立；失信，你也许永难挽回。
——富兰克林
诚信实际上包括两层涵义，首先是要诚实，然后是有信用。诚实对领导者来说绝对是基本的。如果人们打算自愿地跟随某个人，他们首先要使自己确信这个人是值得信赖的。古人云：“言必信，行必果。”言必信，就是说话一定要讲信用，不食言，不说空话。领导说话要承担责任，说了就要算数，信守诺言。体现在企业的活动上，就是领导者和企业都要讲商业道德。一个领导者只有始终坚持“言必信，行必果”，才能获得员工的信任。最容易损害领导者威信的，莫过于被下属发现他在欺骗、吹牛、搞鬼、不守诺言。领导者如果做了错事，说了错话，就应该坦率承担，及时改正，而无须文过饰非，更不能瞒上欺下。只有这样，才能获得员工的信赖，形成自己的真正权威。
常州某旅行社总经理认为，治理企业要“以人为本，诚信为先”。他强调无论是内对员工、外对游客，都将诚信作为企业经营和管理的出发点，把一个传统的旅游企业搞得有声有色。昆明亚利泰商贸公司李天明总经理凭着自己在商界的信用，得到了大家的支持，在云南做出了最大的钢铁销售企业。宝善堂保健品公司董事长褚武军的感受则更加深刻：“守信是一张花不完的钞票。”
（3）有远见
作为企业领导人，长远眼光非常重要。一个领导者的能力，首先表现在高瞻远瞩、选择和确定远大的而又是可能实现的事业。美国前总统尼克松所说的：“领袖人物，一定要能够看到凡人所看不到的眼前利益以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。”所以，领导者为企业和所有员工确定事业目标，关系到企业的兴衰和成败。有人把领导者定义为：“提出和明确梦想，并且鼓励你按照梦想前进的人，你需要时，他们就在。”这说明，大家希望领导者有方向感、关心组织的未来，能够给予下属必要的支持。在我们对企业领导的访谈过程中，当谈到自身优点的时候，很多领导者都提到“我觉得我的优点就是能够看到三五年以后的发展”、“我觉得我自己最大的长处就是经常地谋划未来。”
（4）鼓舞人心
北京金飞鸿电信的总经理刘津洪个人很有魅力，他在他的企业里大力宣扬他的理念，把员工的积极性充分调动起来。“我首先告诉他这是一个发展的企业，是一个优秀的企业，你是作为一个优秀的人才加盟一个优秀的企业，所以在这个行业里面我们的企业门槛是比较高的。他们听了以后热血沸腾，干劲非常足。”对于企业员工来说，他们羡慕和尊敬那些有生气、精神高昂、热情、自信和乐观的领导者，希望他们是鼓舞人心的。但是，领导者对未来仅有梦想是不够的，他们必须鼓励所有员工认同他的理念，并鼓励他们朝这个目标而努力工作。
（5）有才干
这里所说的“才干”，不是指科学家、艺术家的那一种“才”，而是指领导者的领导才干、领导能力。它集中体现在分析问题和处理问题的能力上，比如决策能力、组织能力、创新能力、社交能力以及演讲能力等等。一个才华横溢的领导者可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难和极端危急的情况下，被领导的广大职工也会同心同德地跟他去战胜困难。这方面的能力，是通过领导者的一言一行、一举一动表现出来的。我们发现，在现代社会，有魅力的领导者往往非常重视演讲才能的培养，通过演讲，领导者将自己的想法同员工交流，并有效地激励追随者。
（6）自律
心理学家认为，一个不能够控制自己的人是不能够很好控制他人的。苏州某电器公司总经理非常注重干部在群众中的形象，他们通过严格的自律来塑造良好的领导形象：制定的激励员工的政策——出国旅游，中高层管理者就不能去；他本人在职工食堂买饭吃，每个星期只参加一次应酬。他就是通过这样的点点滴滴影响员工，极大地调动了大家的积极性。他特别强调领导者自身行为的端正性，从各方面评定都符合社会道德，企业的员工都非常尊重他。
塑造好能够征服他人的领袖形象，必须有着极强的自律控制能力，可以孚众望、得民心、增强统御力。在我们采访的领导中，自律可能是我们最有感触的领导品质之一，多数领导，都强调领导“要行得正，经得起职工和道德的监督”，否则，领导是很难服众的。
4.4.2 基于价值观领导的行为艺术
（1）发现优点 真诚赞赏
一句美妙的赞语可以使我多活两个月。
——马克·吐温
人性至深的本质，在于渴望获得尊重。
——威廉·詹姆斯
“有两样东西比金钱和性更为人们所需要——认可和赞美。”（枚琳·凯）。认可和赞美犹如心理的空气，没有空气，人类无法生存。在物质生活没有问题后，人类最渴望的就是精神上的满足——被了解、肯定和赏识。对人来说，赞美就如同温暖的阳光一样。缺少阳光，花朵就无法开放。只可惜大多数人只喜欢向旁人浇冷水，猛批评，吝啬于散播一点赞美的温暖阳光。所以，要学会真诚地赞美别人，“赞美你的敌人，敌人于是成为你的朋友。热爱你的朋友，朋友于是成为你的手足。赞美时放开喉咙，批评时咬住舌头。”
心理学家认为：使一个人发挥最大能力的办法是赞赏和鼓励。如果要调动一个人的积极性和创造性，那么就去寻找并夸奖他的好行为。美国一位哲学家曾经说过：“人类天性中都有做个重要人物的欲望。”这是人类与生俱来的本能欲望。受到尊重，会使人感到自己是一个于他人、于社会有用的人，体味到自我实现的喜悦，荣誉感和成就感就会得到极大的满足，为继续进步奠定一个良好的自我认可的心理基础。所以能否获得赞美，以及获得赞美的程度，变成了衡量一个人的社会价值的标尺。每个人都希望在赞美声中实现自身的价值。人们会对认识到自身的价值并予以肯定的人产生感激和报恩的心理，行动上就会做得更好，以争取更大的成绩来报答其信任和鼓励。这是一种正常的被表扬者的心态反映。没有哪一个人会拒绝或者反感对自己的真诚赞美和肯定的。从未受到或者很少受到别人肯定的人，往往会产生自卑心理和自我否定心理，认为自己一无是处，让人看不起，没有什么生存价值，严重的会导致自暴自弃。
领导在工作中，需要善于对同事和下属给予真诚的赞美。赞美可以给平凡的工作带来温馨和欢乐，可以给人们的心田带来雨露甘霖，给人们带来鼓舞，赋予人们一种积极向上的力量。郑成武总经理在批评下属之前，总要先找出他的优点加以肯定，这样，下属就会意识到自己的工作还是受到领导关注的，尽管在某些方面做错了，但是，只要能在以后的工作中改正，领导者肯定会认可自己的工作成绩的。
自尊自信能够给人以满足感，产生满意、快乐、积极的情绪，可以化渺小为伟大，化腐朽为神奇。承认对方的某部分优点，可以让他减轻自卑。努力去发现别人的优点是获得别人信赖的第一步，当面指出别人的缺点是获得别人信赖的第二步，当对方改变了性格的某一点，针对此点加以赞扬，就可以激发他的自信心。
（2）传达高层期望
期待者的期望值高，被期待者的回报值就高。
——匹林梅林效应（Pygmalion effect）
美籍华人物理学家钟致榕教授讲过这样一个他亲身经历的故事：中学时代社会风气不好，学生不求上进。为此，一位老师从三百名学生中挑选出六十人组成了“荣誉班”，并被告知，“荣誉班”的学生是因为有发展前途才被挑选上来的。这些学生很高兴，对前途充满了信心。很快，奇迹出现了，这个班的学习成绩直线上升。若干年后，这个班的大多数学生在各自的领域取得了可喜的成就。若干年后钟致榕又见到他的这位老师才知道，那六十名学生是老师随意抽签决定的。在我们采访的领导者中，有几位领导者很善于运用这种领导艺术，例如刘津洪，他告诉他的员工们，他们都是作为优秀的人才进入了一个优秀的企业的，这样的期望给与员工极大的自信，使他们的工作积极性高涨。
（3）明确目标，激起兴奋
有人做过试验：将若干人分成甲乙丙三组，分别通知他们沿公路赶往30 公里开外的目标。但通知各组的条件不同：甲组，不知道目的地在哪儿，也不知道究竟多远，只知道跟着向导走；乙组，知道要去的地方，也知道总路程 30 公里，但沿途没有里程碑；丙组，既知道目的地和总路程，又能看到路上一块块里程碑，还知道优胜者能得到荣誉和奖励。结果甲组士气低落，埋怨叫苦，有的走着走着索性坐在路边不走了，有的干脆搭车回家；乙组，知道路程，估计要走六小时，走了三个小时左右时，士气开始低落，五个小时以后，多数人都感到非常疲劳，但知道快要到终点时，就重新振作起来；丙组士气最为高涨，誓夺优胜，有的虽然打了脚泡，但是大家相互鼓励，边走边唱，果然取得优胜。
这个试验证明，可望可即、可感可为、可亲可敬的希望和目标能激发人们的热情，鼓舞人们的斗志，调动人们的积极性。
（4）摆好擂台，引发竞争
试金石公司郑成武总经理为员工制定工作定额（标准）的方法很耐人寻味。在制定工作定额之前，因为没有可以参考的标准，生产经理不知道定多少合适。郑成武说：“定高了工人会怨声载道，定低了没有用，我给他们一段时间，怎么办？？？排榜，按每天每个人完成的工作量，从最高的成品量一直往下排，合格率也从高的往下排。我觉得年轻人都有一股心气，你要调动他的心气。因为排到最后一名很难看，事实上证明这种方法非常有效，一看自己排在最后面，不说什么他也要憋着劲干上去。交替干上去，最后的结果是整体水平上去了，搞了两个月，我说好了，最后一刻拿定额，很准确，保准是大家努力能够干完的工作。”他利用年轻人的自尊心来激励人，震撼下属的心灵，建立起他们的精神兴奋点。
追求事业的成功，力争上游，力避下游等等，是人们最基本的欲望，也是人们生活和工作中最基本的动力之一。引发竞争，决出优劣，就会唤起人们的热情，刺激人们的积极性和创造性。（5）榜样管理
树立典型，以点带面。发现、培养和树立典型，以典型作为样板，推动整体工作发展。以点带面的工作艺术在党的事业中被广泛采用，早在井冈山斗争时期，毛泽东同志亲自下乡，树立了长冈乡、才溪乡和兴国县这样一批群众发动好、红军发展快的先进典型，并且亲自在瑞金的全国工农代表大会上加以宣传、推广。解放战争时期，人民解放军在毛泽东同志、中央军委的领导下，和国民党军队展开两种命运的大决战，创造了天津、北平、绥远三种打击和瓦解敌人的典型方式，并随之在全国各个战场上采用和推广。社会主义建设时期，党和人民又发现和培育大庆这个先进典型，毛泽东同志亲自发出了“工业学大庆的号召”。改革开放后，从沿海城市开放，到沿江城市开放，再到西部大开发战略的实施，我国一步步出台的改革和措施，都是先试点、再铺开，先在部分地区试行以取得经验，再推广到全国，使改革步步深化。以点带面的工作艺术，为各级领导者所掌握和运用，对党和人民的事业发挥了巨大的推动作用。
北京星河人总裁姜传库认为，领导者在企业里是带领大家打仗的“帅才”，周围必须围绕着一批“干将”。领导者只有做下属的楷模，才能把这些将才拢起来。
以上是我们关于 VBL理论要素的补充，下面就基于价值观的领导在中国企业的应用作相应的理论探讨：
