（1）价值观的实质就是判断和选择
很多企业领导者因为没有对价值观这个我们以前一直认为是精神层面的事物进行思考与探索，要么觉得价值观太虚太空洞，要么觉得谈价值观太高深，一般人达不到那个层次，领导者价值观不可能真正对下属起什么作用，最有效的驱策方式还是要求助于物质和金钱。在这里，我们要为价值观正名，价值观绝不仅仅是属于精神层面的，而是能结合企业实际而有具体含义的，也是有根本性指导意义的，在精神层面、行为层面和物质层面，价值观都能发挥作用，在这一点上，领导者要有清醒的认识。
价值观并不高深，关键在于领导者怎样思考这个问题，怎样在经营和管理中贯彻和操作。任何高深的道理简化后都应当是简单的，价值观也不例外：价值观对于企业来讲，就是关系判断与决策选择。在企业运转过程中，我们总有一些基本问题和重大问题，对于这些问题，领导者的态度和观点至关重要。比如：企业存在的意义是什么；企业的目标是什么，我们如何达成目标；企业与社会，企业与顾客，企业与竞争者之间的关系；企业长远发展与短期利益的关系；企业利润与企业形象的关系；产品质量与产品成本的关系；员工发展与企业发展的关系；领导者、管理者和一般员工之间的关系，等等，对这一系列基本或重大的问题，领导者都需要给出基本的判断，做出明确的选择。我们无意于就某些基本关系和问题做出统一的判断，因为每一个企业都有不同的实际情况，处于不同的竞争环境和经营行业。但是对于作为企业最高统帅的领导者，必须在这些基本问题和重大问题上给出鲜明的观点和判断，只有这样，下属才能有思想和行为的参照系。张瑞敏抡起铁锤砸冰箱，不是恼怒、一时兴起的举动，而是明确地告诉所有员工，海尔不允许不合格的产品出厂！张瑞敏旗帜鲜明地选择了产品质量而非即时的经济效益，企业的“人格”就是在这样善恶分明的选择中树立起来的。
（2）关于如何表述企业性质与功能
人生观涉及的是个人的价值观问题，它困扰着每一个人。人活着到底是为什么？人活着的意义到底是什么？这是人人都无法回避的严肃问题，严肃到每个人都不得不作出回答。实际上，每个人在自己的人生经历中也都作出了各式各样的回答，答案就写在他所从事的所有活动中。如果他恰巧在企业领导的岗位上，他的人生观的答案就写在他所在企业的经营管理活动里面了。
换个角度，企业这个法人实际上也必须回答这个“为什么”的问题，也就是说，企业对自己存在的意义需要给出明确的答案。我们不妨就把法人的答案称为“企生观”，即企业的性质及功能。
关于企业性质与功能，大家的第一反应应当是“利润最大化”。我们在这里探讨价值观，并非是想弱化金钱对于人和企业的驱策作用。相反，我们认为基于价值观的领导者应当带领大家挣更多的钱，都过上好日子。我们可以认可“做企业就是要挣钱”的观点，但是这里面有一个如何表述企业性质及企业功能的问题。基于价值观的领导者将企业定义为实现员工价值、企业价值和企业家价值的场所，一方面肯定物质丰富对社会、对经济和员工生活的繁荣的推动作用，另外一方面，基于价值观的领导者反对用低劣的手段攫取利润，反对牺牲国家（集体）利益而充实企业（个体）利益。无论是企业还是个人，都有一个“信誉”的追求，都希望受到别人和社会的尊重，“人如果失去信誉，走路都得溜边走；企业如果失去信誉，什么都剩不下；守信是一张花不完的钞票。”（宝善堂公司褚武军）
尽管利润极其重要，但是，一味地追求利润，大多会事与愿违或欲速不达。如果企业领导人一味地盯着“利润”看，就会被金钱迷住双眼，难于在长期利益和短期利益之间做出成熟的判断，难于将自己所从事的事业和工作赋予更高、更深远的含义。我们格外同情那些学而偏者。因为，一些企业好容易抓住机遇发展起来，有模有样了，却像流星一样突然陨落了。为什么呢？原来是他们的理念出了问题，他们的企业旗帜上只有两个字：“赚钱”。这样的企业，把自己的需求摆在了顾客的需求之上。他们关心的是抓住一切机会把“上帝”口袋里的钱装进自己的口袋。他们不明白，顾客（包括企业里的职工即“内部顾客”）是至上的。顾客的需求是企业发展乃至于社会发展的动力。哈佛的李维持教授说：“企业的真正使命是满足顾客”。这样说并非排斥盈利，获得利润乃是顾客满意的结果。或者说：以其不言利，故能盈其利也。
20世纪90年代，美国斯坦福大学的詹姆斯·柯林斯与里·波拉斯（Collins&；；amp；Porras，1996），花了整整 6 年的时间，对美国等国家一些创立时间最久（有的长达 100 年）、最有建树的公司进行了深入的研究。其研究成果震惊了西方经济界：这些公司无一例外都是“目光远大的公司”，也就是说，是一些不仅赢利，而且有着存在于赢利背后的核心价值观和理想的企业。这些价值观和理想长期引导和激励着全公司的人，并且成为企业的生存和发展之本。1991年，世界最大的制药企业默克公司在过 100岁生日的时候，出了一本书，书名叫做《价值与理想：默克公司的100年》。令人惊讶的是，书里连默克公司是做什么的都没有提到，相反，书中竟然三十几次重申其核心理念：“最重要的是，我们务必牢记，我们的使命是战胜疾病，造福全人类。”就是这样一个坚持“药是为人生产的，不是为利润”价值观的公司，成了世界医药界数一数二的企业。重视“超利润价值”，这对中国的企业家来说，应该有些启示。
（3）共享价值观凝聚人才和资源
孟子说：天时不如地利，地利不如人和。在战争年代，士兵希望选择一个好的将军，而在和平年代，一个优秀的员工希望选择一个好的领导者，跟着好的领导者意味着具有光明的未来。企业家如果价值观鲜明，可以吸引认同自己的价值观的人。未来的企业是一些价值观认同的人聚集并且实现共同价值的地方。我们的员工用朴实的语言描述来到企业工作的原因：“老板人好”。其实是说自己在价值观上与老板的价值观有共鸣，所以说企业家靠价值观可以吸引人才。
中国加入WTO之前，我们的企业家可以通过关系从政府处获得资源。加入WTO之后，我们的政府需要同国际上别的国家的政府对接，政府掌握的资源会越来越少，所以企业家凭关系难以从政府处获得资源。但是企业家可以凭价值观凝聚资源，获得政府的支持。吉林宝鑫公司努力把自己的企业建设成社区的优秀公民，带领员工扫马路、缔结同社区的良好关系，结果社区和政府在很多方面给予了大力支持。宝善堂保健品有限公司具有良好的各界关系，单靠金钱是难以推动这些关系的，而是这些各界关系认同老板的为人，所以愿意聚集在老板的麾下。正是价值观认同能够使得别人愿意为之效力。
（4）鲜明、崇高的价值观帮助企业领袖成就更辉煌的事业
一个企业家首先是一个政治家，然后是一个思想家，最后才是一个企业家。企业是一个“法人”，企业家是头，员工是四肢，头的作用是发出指令指挥四肢工作，否则就会手忙脚乱。对于发出指令的领导者，自己必须头脑清楚，价值观的鲜明性和崇高性是VBL领导者必备的要素。
对于有明确价值观的领导者，对于社会权力而非个人权力的追求，是他将个人价值观注入企业的动力，为了使员工认同企业核心价值观，有责任感的企业领导者坚持不懈地灌输核心价值理念，通过教育、交流、展示良好素质、自信和信任下属等各种有利于传递企业核心价值观的行动来影响下属、感召下属，使他们凝聚在共享价值观和共同愿景周围。
“胸怀有多大，事业就能做多大。”没有搞清楚自身价值观的领导者做企业的目的很简单——要赚钱，赚更多的钱，他们总是忙于谈判、拉关系、跑业务，对下属的激励方式也只能靠金钱激励。可是他们忽视了下属的感受，员工都知道，再怎么努力，钱也挣不过老板，在你的企业里面干，他只能是打工的，所以学到本事以后，他就会开自己的公司了，说不定还跟你在一个领域内展开激烈竞争。但是，搞清了自身价值追求的领导者不同，他们赋予工作和事业以完全不同的意义，他们将自己、企业和员工的价值实现紧紧捆绑在一起，集合大家的力量实现个人不可能实现的目标。这样的企业赚到的不仅是钱，也赚到了企业形象、品牌知名度；领导者赢得的是个人信誉和更长远的眼光，员工得到的是满足感和自豪感。
美国领导学者吉姆·柯林斯（Jim Collins，2001）率领二十多人的研究小组，研究了从1965年到1995年出现在《财富》杂志上的1435家公司，根据一系列的标准经过严格筛选，挑出了11家由“良好”转变成“优异”的典型案例。他们发现，这些企业，虽然经营领域有所不同，但都存在着一个共性：这些企业是在“第五层”领导者的指挥下运行的。第五层领导者的定义是“谦虚性 强意志力”，对第五层领导者“谦虚而固执，羞涩而无畏”的这种表面上互不相融、但实际上互不可缺的双重性格，吉姆·柯林斯从中国的阴阳角度进行了分析，他们认为这些特点是领导者个人价值观的外在表现。比如亚伯拉罕·林肯的特点是“安静、平和、羞涩的人”，这样的领导者具有突出的谦虚性、对自身信念不可动摇的决心和强大的职业意志力。
由于第五层领导者的雄心壮志是立足于公司的未来，而不是针对自己，所以他们一般都会选出极佳的接班人。第五层领导者希望公司在下一代领导人的手中变得更为成功，即使别人不知道成功的根源来自于他们的贡献，他们也毫不感到沮丧。正如一位第五层领导者所说的那样，“我想站在阳台上，看着我的公司有一天成为世界上最伟大的公司之一，然后就可以说，我曾经在那儿工作过！”
从柯林斯对“第五层”领导者的分析可知，一些可能其貌不扬的领导者，虽然并不具备我们通常所说的个人魅力，但是，由于他/她有了明确的价值观、高远的追求并对其信念坚持不懈的追求与努力，也可能使得他/她拥有忠诚的追随者。“第五层”领导者的魅力来自于他坚定的信念、不懈的追求。
（5）价值观的提炼与灌输：升华→定义→渗透→丰富
明智的企业领导者肯定是有社会责任感和历史使命感的人，他们知道，每一代领导人都是过渡性的，只有值得称道的事业和影响深远的精神遗产才能永存于世。所有目光远大的公司的创立者都是对自身信念坚持不懈和持之以恒的人，他们不仅自己如此，还积极影响和说服别人同他/她一起追随远大的目标。这类领导者，他们也许并不十分忙碌，但却从来不放过任何机会进行动员、鼓励、振奋、提高、劝戒等说服、教育工作。他们是良师益友，是榜样，是楷模，是价值观的提倡者，是提供启示者，是阐发意义者。他们自己本人是承担社会责任的表率，他们要唤起公司员工承担社会责任的迫切要求；他们能在非原则问题上极为宽容、慈善、待人以宽，但他们在维护自己的价值观、信念、社会意识和道德追求方面却丝毫不让步；他们善于通过教育和鼓舞工作使听众发现事业的伟大之处，使得他们信心十足、更加坚强，为了完成大家共同的目标而不惜牺牲个人利益。他们懂得如何处理企业长远利益与短期利益的关系、企业形象与企业利润之间的关系、员工发展与企业发展之间的关系，首先，把这些问题上升到企业哲学的高度进行思考和探讨，在得到基本的判断之后，明确地告知所有的人：我们的终极追求（使命）是什么，在追求目标的过程中，不同层次、不同工种的人要求做什么，遇到困难时应采取的态度和体现出的精神是什么。企业价值观首先是在领导者自己的思想中提炼出的，有归纳，有升华，然后再灌输给所有的人。价值观需要首先定义，有具体的解释，再到企业实践中渗透、展开、得到检验并得到完整和丰富。只有实现真正意义上对企业所有成员的思想和行动的指导，企业的价值观才会发挥巨大的规范与激励作用。
（6）企业文化的基础是领导者价值观
“企业就和我一样，以诚待人，以德经商。”（李胜利，北京阳房胜利涮羊肉集团董事长兼总经理）。一个健全的“自然人”有思想意识、价值观、人生观和世界观（我们可以概括地称之为“主观世界”）。而一个企业，当我们恰当地称其为“法人”时，这个法人是否也像自然人一样有自己的思想意识、价值观、人生观和世界观呢？我们的回答是肯定的。在企业管理的实际运作中，法人的这种“主观世界”就是我们所说的“企业文化”。
人与人是有差别的，而这种差别更多的时候体现在一些无形的方面。比如，我们常说，此人“气质很好”、此人“英气勃勃”、此人看上去“像个经理”、此人“望之不似人君”，等等。为什么这些无形的、感性的、甚至是模糊的判断其实也往往判定了一个人的事业乃至命运呢？因为一个人到底能成就什么样的事业，除了受客观世界的制约外，也必然受主观世界的制约。所以，“21世纪企业家比的是胸怀，有多大胸怀就能成就多大的事业”。
企业之间也有许多能够被人们深切的感触到的无形差别，这些看似无形的东西也在实际上影响或制约着企业有形的命运，它直接的外在表现就是企业的形象。这个无形的东西就是法人“主观世界”的表达——企业文化。企业文化可以说就像是一个企业的灵魂，是个抽象的东西。但每个人都会切实地感到它的存在，它虽然无形，却在企业的一切有形的方面表达出来。
企业的活动说到底是人的活动，而企业领导者直接左右着企业的经营活动，所以领导者的个人思想必然要反映在企业的文化之中。领导者的领导风格形成企业文化的基础，而领导风格还是一种行为，行为由思想支配。所以领导者的价值观决定了企业文化，企业家的个人价值观繁衍了企业文化。当我们说企业文化是企业法人“主观世界”的表达时，不如说是领导者的主观价值的表达，这样也许更加能抓住问题的实质。如果说一个国家的统治思想就是这个国家统治阶级的思想，那么我们可以进一步说，是这个国家统治阶级中掌握统治权的一批人的思想，甚至是极少数人的思想。
如果领导者个人的影响力很大并且喜欢独裁式的管理，那么该企业的企业文化将会带有明显的个体烙印，企业文化的主要特点可能是人人自危，互相提防。如果领导者喜欢民主式的管理，那么所有的管理者，甚至是参与管理的所有的人，都会感到自己受到重视，个人价值能够实现，企业内部会气氛和谐，团队合作增加。我们更赞成民主式的管理，原因就在于所有人的力量集合起来肯定大于单个个体力量的简单加总，并且这种同心同德所形成的凝聚力是所有企业都梦寐以求的，然而实现的途径首先是要从领导者做起。不管领导者是否有意识，也不管他是否直接领导日常的经营管理活动，他的选择都会把他个人或其他管理者的观点通过企业文化深刻地表现出来，并给企业以深刻的影响。
由于领导者是活生生的、千差万别的自然人，所以企业文化也是不尽相同的。尽管许多企业在总结企业精神、企业宗旨等方面会喊一些相同的口号，诸如“团结、拼搏、开拓、创新、奉献，追求卓越，尽善尽美”等等，但实际上，每个企业都有自己的理解和解释。当然，企业文化所体现出来的差别并不仅限于个别管理者的影响，企业文化也受大的文化背景的影响，还受到历史发展这一时间因素的影响。所以，美国曾经推行的“泰勒制”的管理方式与中国曾推行的“鞍钢宪法”都有其存在的合理性。“松下幸之助”决不同于“比尔·盖茨”，张瑞敏的海尔也与韦尔奇的通用不同，企业必须适应环境，企业文化同时也带上了社会传统文化的深深烙印。
（7）第五项修炼：改善心智模式
基于价值观的领导理论与彼得·圣吉（Peter Senge）所说的第五项修炼不谋而合：要求企业的领导者和员工用新的眼光看世界。彼得·圣吉认为：“心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块毛玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们移开挡在眼前的玻璃，创造出适合我们自己的新心智模式。”进行第五项修炼的目的是将所有的人团结在愿景和核心价值观周围，建立起命运共同体，它包括愿景（企业将来要实现的蓝图）、价值观（实现蓝图应该遵循的一些基本原则）、使命（组织存在的理由）、目标（在短期内达到的里程碑）等内容。我们认为，第五项修炼事实上是原有观念的转变、信念的转变，思维方法的转变，也是经营策略和管理方法的转变。而要做到这些，领导者在其中必须起到领航的作用，从思想和思维模式入手，“冲开反锁的门”，否则，不可能激发克服万难的热情。基于价值观的领导者带领大家进行的是第五项修炼。
