3.3.1业绩评估的作用1.作为人事决策的指标。
传统上，绩效考核是做人事决策时重要的参考指标，诸如升迁、任免、调遣、加薪等人事决策，都牵涉到绩效的评估；所以，任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。
就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适得其所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也能鼓励员工，激起他们力求表现的动机。
2.员工的回馈与发展。
绩效考核最积极的目的，应该是使员工了解绩效目标与公司期望间的关系。经理们为何要将考核结果回馈给员工知道呢？
（1）因为经理们越来越相信：部属有权知道自己是如何与公司站在同一条线上；
（2）回馈可帮助员工认识自己的潜力，从而知道如何发展自我；
（3）经理们相信，回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系，因而鼓励员工发展自我。
将精确的回馈告诉员工是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能发挥更高效率；假如员工根本不懂得如何运用讯息，那回馈根本就无用。因此，经理们应通过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。
3.作为公司政策与计划的评核。
公司的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如要评估一项新的管理计划时，一定要参考执行员工在工作改变前后的绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较。所以，绩效考核对公司政策的拟订、修正是绝对必要的。
另外，在人力资源活动上，有两件事尤其需要借助绩效考核的结果，一是员工甄选，一是员工训练。
3.3.2建立绩效标准
要评估销售人员的绩效，一定要有良好而合理的标准。由于组织的效率缺陷和销售人员的人数限制，企业不宜制订一种全体销售人员为对象而又超过实际能力的绩效的标准。管理当局应清楚明了整个市场的潜力和每一位销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效的标准应与销售额、利润和企业的目标一致。
建立绩效标准有两种方法：一是为每种工作因素制订特别的标准，例如访问的次数。二是将每位销售人员与平均销售人员的绩效相互比较。要制订一些公平而不令士气低落的特别标准实非易事。特别的标准如销售毛利、访问次数、每次访问的成本等是非常难以确定的。
销售人员的估计标准：
（1）销售量：最常用的标准，但只能表示企业的可能利润。
（2）毛利：衡量利润的潜量。
（3）访问率（每天的访问次数）：通常表示销售人员的努力程度，但不能表示销售效果。
（4）访问成功率：衡量销售员效率的标准。
（5）每工作日的平均订单数目：只能表示订单的规模与销售的效率。
（6）销售费用与费用率：衡量每次访问的成本，及直接销售费用与销售额的比率。
（7）新客户：开辟新顾客的衡量标准，这可能是销售员的特别贡献。
（8）平均订单数量：多与每日平均订单数目一起来衡量。
详细研究销售人员如何分配时间，可协助管理部门制订较实用的标准，但此举往往费时而昂贵。利用管理人员以往的经验作为判断标准比较容易实施，而且其结果往往亦可满足企业的要求。但使用时则需随时调整，才能令标准更为合理。
采用销售人员的绩效来订标准，从表面上来看似较前容易，但亦有其缺点。
1.此法会碰到区域潜力、区域规模和销售人员的潜质的差异等问题。若这些问题不加以考虑，绩效的评估可能欠公平。
2.平均销售的绩效可能因各销售人员的绩效偏差极为分散而较一般市场标准低。
3.一些非数量性的标准很难求得一平均值，例如：合作性、工作热诚、判断力、责任感、情绪稳定和勤奋等。
3.3.3业绩评核的方法
在管理的领域里，人事考核有成果分析、成果衡量、人事考绩、服务成绩等评核方法，新的考核方法尚不断在发展中，现将较具代表性的几种分述如下。
1.顺位法。
这是最简单的一种方法，例如有10个人，就从一个有企划能力的人开始，依序排列位置，一个个排下去。也可以具有实际能力为标准来排列名次，更可依协调性来排列名次。把必要的项目，都一一排列名次，第一名得10分、第二名9分……然后把每个人各项的分数合计起来，最后便产生出综合的名次来。此法简单明了。但是具有致命的缺陷，那就是各个名次的幅度难规定，同时各项目的权数都是一样。例如把满分视为第一名，80分为第二名，75分为第三名，这在顺位法下被换算成10分、9分、8分。企划力与协调性的需要度各部门并不相同，到底那个部门该重视哪一种能力呢？而给分却只根据一个原则。所以顺位法的考核虽方便，但失之于轻率而且不切实际，是其缺点。
2.人物比较法。
这是很有趣的一种方法。先挑选出一个最标准的人选为基准，一个个跟他比较，以评核各人的成绩。用这种方法，在某程度内的排列名次是可能的，可是要在考核的所有说明内都要找出一个标准的人选，几乎是不可能的事，这就是人物比较法的缺点。
3.对照表法。
把实际能力、计划能力、统率能力等逐项考评时，虽然想不违背良心，还是有困难。因为这些项目都是抽象的，要想客观地体现实际能力是很困难的事。
于是有人对这个问题想出了一个解决的办法。“因为空空洞洞地说计划能力，会发生问题。可以先制定几项表现计划能力的项目，然后要考核的人对这些项目一一做是与否的回答，这样不就可以得到比较具体、客观的考评结果了吗？”
于是他在考核计划能力时，分成下列各项来考核：
“研订计划时，是否时常参照过去的数据？”
“研订计划时，是否时常引进统计的方法？”
“研订计划时，是否会把文字整理，分成条列式？”
“研订计划时，是否使用图表，制定计数的目标？”
“研订计划时，是否把实现的手段加以详细的分析？”
像这样考评部属时，把计划能力分成若干因素，而让考核人做是或否的回答，这就是“普洛波斯特法”。
这是一个绝妙的考核方法，上世纪50年代曾经风行于日本，可是要定出这些问题，实在也是非常困难的事，而且这必须由各部门、各个层次分别制定，这的确是一个正确的好方法，可是准备起来很费时间。
4.考评尺度法。
这是将各个项目都给予考评的尺度，主管依平时的观察与记忆，对各项目的考核作一份比例表，加以考评的方法。这样就可以因度数的差异，而表示各种不同的能力来。因为在度数上置有各自的重视度为数量的二倍，就是把重点放在工作品质上，将工作品质加权重来计算也是可能的，只是普洛波斯特法的长处就无从发挥了。
