1999年马云融资100万美金。有了钱他首先想到的就是请人，去世界500强请人。结果他请来的负责营销的副总裁，第一个月跟他谈市场预算的时候，说今年需要1200万美金，还说以前最少要花2000万美金。马云总共才融了100万美金，实在没办法，最后只好又请他离开了。就是这件事让马云认识到，“办公司不是要找最优秀的人，而是要找最合适的人”。
创业是一件非常美妙而又充满痛苦的事情，也是一件严肃的事情，选择合作伙伴一定要非常谨慎，创业要找最合适的人。对于企业而言，衡量人才是否优秀的唯一标准是他是否符合企业的发展需要。从作业要求的角度说，匹配的就是人才。理性的用人标准是不被人才的光环所诱惑，而是紧紧扣住“企业发展需要”这根弦。
1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月，阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金，马云立即着手的一件事情就是，从香港和美国引进大量的外部人才。
马云对外宣称：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任。”当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。
接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是，阿里巴巴请来的很多业界高手们，却严重“水土不服”。他们总是讲得头头是道，但结果干起来全错！后来这些MBA中的95％都被马云开除了。
马云后来回忆道：“我跟北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95％的MBA都被我开除掉了，难道他们就没有错吗？怎么可能95％都被我开除掉？肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲得是热血沸腾，然后做的时候你都不知道从哪儿做起。”
错误让马云明白，公司当时的发展水平还容不下那样的人。那些职业经理人管理水平确实很高，就如同飞机引擎一样，但是将飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来。
后来在阿里巴巴有这样一句名言，“让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性跟潜能”。马云不断说，我考三次大学没有考上，一定很平凡，如果你们觉得我今天是成功的，那每个平凡的人都能成功。可以说，阿里巴巴现在的成功离不开这一用人理念：找到最合适的人才，放在最适合的位置。
拓展透析
拿破仑说过：“最难的倒不是选拔人才，难点在于选拔后怎样使用人才，即让他们的才能发挥到极致。”这是因为，发现人才、识别人才、选拔推荐人才，都是为了善用人才。
企业所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以，“优秀”的人未必就是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。
作为企业管理者，一个重要责任就是最大限度地开发员工的潜能，让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。要做到这一点，就要使员工与其岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发员工潜能的理想效果。
一家公司的招聘登记表格中有这么一栏：“你有什么短处？”一位下岗女工来应聘，在这一栏如实填上了“工作比较慢，快不起来”。很多人一致认为，她是不可能被录用的，谁知最后老板亲自拍板，录用了这位女工，让她当质量管理员。
老板说：“慢工出细活，她工作慢，肯定会细心，让她当质量管理员错不了，再说，她去许多地方应聘过，没有被录用，到这里被录用了，肯定会拼命地干，以后我们公司肯定不会有退货了。”结果正如老板所预言的那样，那名女工工作成绩显著，公司的确没有退货了。
其实，在任何一家企业中，员工能力都是有区别的，这就像“发动机”和“螺丝钉”一样，企业虽然需要对企业产生变革性影响的“发动机”型人才，也离不开兢兢业业为企业奉献的“螺丝钉”型的员工。
把钱投在员工身上是最赚的
我们认为员工是公司最好的财富，有共同的价值观和企业文化的员工是最大的财富。
今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点。我们去年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
当互联网产业整体在裁员发展的时候，阿里巴巴却在扩大发展。因为马云觉得21世纪人才最重要，对阿里巴巴来讲，期权、资本都无法和人才相比。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。
马云家的保姆，他每月给她1200元，杭州市场价800元。她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。阿里巴巴那些高层月薪四五万元，即使给他们加一万元、两万元，他们也不会感到什么；但是如果对广大员工增加一些，那么士气会大增。
对于所有在阿里巴巴门口徘徊的人才，马云表示只要是人才他都要。阿里巴巴2004年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万元，他觉得这将给公司带来最大的回报。阿里巴巴有120万会员，而且连续两次被哈佛评为“全球最佳案例”，连续两次被《福布斯》评为“最佳B2B网站”。在网络电子商务领域，阿里巴巴会员数跃居全世界第一位。没有优秀的员工，企业根本没法做到这些。而这些成绩，正是马云把钱投在员工身上赚到的。
拓展透析
员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强，员工进步，企业才能进步。明白了这样道理，企业管理者要重视员工的培训，在不断改善员工的薪资、工作环境的同时，也要加大培训力度，以员工的进步推动企业的进步。大多世界知名的企业都把培训作为企业发展的重要途径。
西门子公司一贯坚持由公司自己来培养和造就人才。早在1910年，西门子就为其内部人员开设了正式的培训课程，只不过与后来豪华的培训场所相比，早期的培训是在车间进行的。后来，西门子建立了针对不同层次员工的各类培训学校，并为这些学校配备具有丰富经验的培训老师。在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。公司每年用于培训及购置最先进的培训实验设备的费用就高达6～7亿马克。但是，在西门子高层的认识中，从来都不觉得这笔费用昂贵。
与西门子不同的是，麦当劳强调的是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳在人才引进上不注重资历、学历，在他们不计较员工出身的背后，是他们对自己培训体系的自信。麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，他们的高层多是从内部晋升上去的。
LG公司的培训最为特别，他们更加注重精英群体的培训。在LG公司，每个员工的培训机会不是一样的。新员工只有一些最基础的培训，而做到高层管理者的员工，则有机会去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，甚至到大学里专门进修MBA。
公司里的很多培训项目都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是LG公司对员工的一种变相激励：要想获得更多的培训机会，只有使自己的业绩更好，更优秀。
对员工不培训，是管理者对企业不负责任的表现，是企业最大的浪费。把钱存在员工的身上，是最精明的投资。
在员工之中形成有效的激励机制
Dream target（梦想目标）是我们共同奋斗的目标，是调配资源的指导。Dream target必须通过创新的方法才能实现，而不是简单地沿用现有的手段，拼命去挤牙膏。电子商务正迎来井喷的发展，我们必须超高速的成长，才能继续保持行业领先。
我们要为我们的mission（使命）、vision（愿景）和dream（梦想）去奋斗，而不是为完成KPI任务，更不应该是为了奖金而努力。
——马云《不能为了奖金“奋斗”》
“奖金不是福利。奖金是通过努力挣来的，它不可能人人都有，也不可能每个人都一样。它不是工资的一部分，而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值（请特别注意这一点）。”
2010年1月19日，马云在飞机上撰写内部邮件，回顾了阿里巴巴在过去一年的成绩，同时宣布，2010年，将对公司除高层以外的所有员工继续加薪。
对阿里集团来说，过去的2009年是精彩、复杂、遗憾和兴奋交错的一年。马云说：“我们幸运地在2008年提前对经济形势做了危机判断，并采取了一系列的措施，更由于大家一如既往地艰苦努力，迎接了一次又一次的挑战和拥抱变化，集团取得了很大的成绩。”
尽管存在着很多问题，而且面临越来越多的挑战，但马云对整体结果表示满意。在邮件中，马云充分肯定了集团在2009年所取得的成绩，并给出75分。这是马云十年来首次宣布对阿里巴巴的打分结果，也是10年来所给出的最高分。
在加薪方面，马云强调了这样的观念：阿里巴巴不会为竞争对手和行业做法而加薪，但所有阿里人将平等分享公司成长带来的财富。奖金不是福利，要通过努力才能得到，“平均主义”在阿里巴巴行不通。
在加薪的同时，马云也并未忘记对员工价值观的强化。马云称，奋斗不是为了奖金或加薪，而是为了使命、愿景和梦想。巧妙的逆向推理，使员工明白了加薪原因——阿里人在和马云一起为梦想奋斗，而关于理想，是值得埋单的。
2007年，在阿里巴巴上市后，其初步招股说明书显示：阿里巴巴总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。其中阿里巴巴4900名员工持有B2B子公司4.435亿股。按绝对值计，近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元。这创下了当时国内IT类上市公司最大规模的员工“造富”纪录。
此前，百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。马云本人只持有阿里巴巴B2B子公司1.89亿股，以招股价上限粗略计算，上市后马云身价为22.7亿港元。其他7位董事中有3位身家过亿。
作为阿里巴巴的创始人，马云在上市公司的持股比例不足5％。此举可以说是马云激励手法的集中体现。对此，马云毫不讳言：“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。”
可以说，马云的这种激励员工的机制可以说是最有效的，人要生存，要发展，精神是支撑，物质是保障，所以兼顾员工精神和物质的双重激励，才是最有效的激励方式，它让员工明白，工作不仅是员工的一种谋生手段，还能满足员工的价值感。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%～30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。在马云看来也同样如此，他认为科学合理的激励机制，才能激发员工的工作激情和旺盛斗志。
拓展透析
人才是事业成败的关键，良性的激励机制，要能够充分调动员工内在的工作激情，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，并构造一个科学的人才晋升渠道，使公司制度蕴含激励的巨大力量。
优秀的企业管理者，总是善于通过有效的激励机制来“释放”员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极进取。
《乔家大院》所叙述故事的历史背景是在清朝末期，那时没有成熟的现代企业制度，所有的商业都是家族式管理，甚至还有传男不传女思想，乔致庸开的钱庄也不例外。
但是，乔致庸的过人之处就在于他很快发现家族管理的弊端：论资排辈，“伙计”居于最底层，很多优秀的伙计不为老板所重视。他意识到，很多能干的伙计对钱庄业务发展至关重要，而他们低微的身份对调动这部分员工的积极性非常不利，而如果能够“激活”这些能干的伙计，钱庄的业务将实现关键性的突破。
于是，乔致庸果敢起用新人，从内部挖掘出28岁的马荀。马荀干过10年学徒、4年跑街，他个人揽下的生意占钱庄生意的80%，显然是钱庄里跑得最快的千里马。后来钱庄的发展证明了乔致庸的眼光，马荀这匹优秀的千里马成功地进入了接班人的行列，卓有成效地使钱庄起死回生。
马荀使乔致庸尝到了甜头，他以“伙计身份”实现了企业原有体制的创新。这些创新为钱庄生意带来了显著变化：伙计与掌柜甚至东家平起平坐，被尊重感得到增强；钱庄效益和员工效益有机地结合在一起。这个激励机制的引进，极大增强了伙计们干活的积极性，钱庄生意更加兴隆。
由此我们看到，如果一个公司缺乏内部激励机制，就不会拥有富有活力的企业文化，员工就会丧失工作的热情和欲望。只有科学有效的激励方式激起员工的进取心，企业才会有活力。
你的成功是整个团队带给你的
阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好。你离开了，要去再找这样一个团队很难。
