当今许多发达国家的大企业都很重视对员工进行在职培训，如美国摩托罗拉公司每年用于员工培训的开支就超过10亿美元。
美国培训与教育协会的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了不少培训工作，但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。
譬如：公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。
公司的培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
最近美国电话电报公司退休的管理者--教育和培训的副总裁唐纳德·K·康诺弗说：“就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其他公司都好。”
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28％，利润更是上升了77％。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话的拥有率高达40％，此外在电话交换机、警用电话、特殊宇宙电话等方面也享有极高的声誉。
摩托罗拉的管理哲学是什么呢？
公司副总裁格林·托克尔总结道：“我们的原则是善用各国的优秀人才，对优秀人才保持并予以权限，惟有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”
摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使其事业不断发展与壮大。
公司产品的质量取决于车间员工和操纵统计程序控制的技术人员。公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现60％的员工达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令工资额的1．5％用于培训。这一比例后来上升到了4％。公司还成立了培训中心--摩托罗拉大学，而且对聘用员工的要求也更严格了。
摩托罗拉大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校。
学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学大力倡导严密、高效率和主动进取的文化。
摩托罗拉大学校长威廉姆·A·威根豪恩说：“我们是统一行动的队伍。”
为鼓励员工重返学校的培训计划，摩托罗拉采取了一些必要的措施。譬如：掌握一门新技术可以使员工有资格晋升。
为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的教学方式，落后生还可以得到教师的单独辅导。如果有些员工仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。
实际上课堂教学不仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的是“现场操作”或实习。
譬如：在伊利伊诺州阿灵顿海茨工厂，新员工在老员工指导下的学徒期间可拿到正常工资。
摩托罗拉公司还为供应商设立一个班，培训有关工艺流程控制的知识。在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的PowePC微信息处理器。
培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有员工提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在2000年时，将这一培训时间增加4倍。
美国训练与发展协会首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代员工。
培训对于摩托罗拉公司加工部门中的团队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯活兹，摩托罗拉有一个无线电设备生产厂，团队中80％的员工接受过培训，取得在这种团队中工作的资格，要接受7天培训。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。
他说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”
这里有一个好例子，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。为此，他在摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组建项目队伍，并传授应对变化的技巧。
经过学习，这些副总裁发现，软件工程师可以更多地在家工作。软件工程师开始能参加宴会并得以各种其他奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。
对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的企业和员工来说，看一下摩托罗拉在奥斯汀建的MOS－11芯片工厂的案例是很必要的。
MOS－11芯片工厂制造一种世界上最精密的芯片，其电路线仅1／2微米，相当于人的1根头发的1／200。
先进的芯片工厂一般需要3年～4年才能形成，而摩托罗拉公司仅用了18个月就形成了。上述成功的秘密在于“外遣工作队”。120人被派往世界各地实习，成为安装在这座工厂的有关设备的专家。
为了取得实际操作效果，他们使用了成千上万个每个价值100美元～150美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出问题所在，并为MOS－11芯片工厂写出了培训报告。
有了上述的准备，MOS－11工厂在生产第三批产品时，就创造了公司生产完好晶片的纪录。
公司敢于对培训做出承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。
摩托罗拉公司宣称，“攻关小组”和其他类似工作小组已为公司节约了40亿美元左右。
尽管这些数字不一定正确，但摩托罗拉公司的管理人员认为：“我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。在工厂365天连续开工的情况下，我们没有时间停下来看一看培训计划是否带来明显的好处”。
近年来，摩托罗拉一直是《财富》杂志每年评比的“美国最佳公司形象”十佳之一。
然而，摩托罗拉公司担心在21世纪初竞争对手可能赶超上来，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的员工终身学习运动。
71岁的前公司董事长罗伯特·W盖尔温构想了一项规划，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有员工的培训。
这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给员工，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展，惟有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。
摩托罗拉的管理者一致认为，惟有员工教育成功，才能真正掌握公司经营成功的金钥匙。由此可见，企业对培训的重视程度。一个员工若想成为老板离不开的人，必须重视企业的培训工作，积极配合。为了进一步了解企业的培训工作，下面着重介绍一下企业培训的目的和步骤。
培训的目的
1．使员工成为知识丰富、业务熟练、敬业爱业的人，成为企业的中流砥柱。
2．借此增进员工的团结精神以及相互间的信赖关系，形成企业文化，并且进行实际的为人处世教育。
培训的步骤
1．委托负责
为使单位有计划、有组织、持续不断地从事发展全体员工知识、技能、态度的培训，可以在企业原有组织中成立培训机构，也可以委托企业外的专业机构负责，具体情况视企业的财力和精力而定。
2．训练计划
此时必须考虑企业特质、法令规章、目标政策、劳动力状况、企业规模、预算经费、经济形势、技术水准等等。
可以办交流会，请专家讲课，也可以办专业讲习班，组织考察等等。按对象划分，有员工、主管人员、经理人员等的训练。综合运用，在于预先拟订一个计划。
3．人员选拔
受训人员必须具备可训性的条件。教训人员可聘请学术、专业部门或公司担任。应兼顾正常的业务，以免妨碍正当工作的进行。
4．培训基准
在实施后进行追踪考核，在实践过程中不断纠正，测验培训成效，才能确实提高员工的工作绩效。
总之，在实施培训时，企业必须大量投资，并采取积极主动的态度，全盘策划、建立制度、应用科学方法，并顺应社会状况及员工心理，始能达到训练目的。
同时，员工的培养和使用，离不开宽松合理的竞争机制。合理的竞争，可以有效地刺激员工争先夺冠的欲望，从而刺激其求知欲和创造欲。
所以，培训的同时，必须创造机会均等的公平竞争环境，使优秀的人才源源不断地涌现。
近几年来科学技术的发展一日千里，企业生产变得越来越复杂。加上市场瞬息万变，竞争日趋激烈，企业没有理由不带领企业员工投入到培训当中去，员工没有理由不配合企业的培训工作，提高自身的业务水平。
有位公司老板深有感触地说：“目前和未来社会中，科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅使知识在企业中日趋重要，而且使培训成为一种日常活动。”
作为员工，一定要积极地配合公司的这种培训。
