小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量极大，潜力极大。根据2001年中国统计年鉴，我国现有总人口13亿，其中中心城市人口只占总数的10％，县市级城镇与农村人口超过11亿，占人口总数的90％。人口是消费市场规模的基础。2001年，县市级城镇消费量占到全国消费总量的28％，农村消费量占41％，两者合计是中心城市消费量的2倍强。毫无疑问，中国拥有全世界最大且正处于增长期的农村消费市场。
目标市场一旦锁定，娃哈哈公司迅速展开凌厉的组合攻势，开疆拓土，对小城镇及农村市场具有最强传播力的电视广告，“空降兵”再次成为极具杀伤力的先遣军团。以中央电视台为主要覆盖媒体，辅之以省、地、市电视传播网络，非常可乐极自然地融入那群和宗庆后一样相信朴素道理的中国最普通民众之中，“喝中国人自己的可乐”成了他们幸福生活的象征。
跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，国际市场调查研究大公司的抽样更难以延伸到广阔的农村。在这块他们找不到感觉和依据的市场里，16岁就开始拉车的宗庆后却游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈策略制定的基石。
改革开放20多年来，中国企业经历的风风雨雨坎坎坷坷使我们认识到，一个真正富有竞争力的可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招、自身不断创新的过程中摔打出来的。中国企业可怕的并非弱小，不是不敢和国际超级品牌对抗，而是不知道对抗的策略和方法；可怕的并不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照搬，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。
娃哈哈模式的成功，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于两个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距，从而能借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，成为民族品牌跟国际强手竞争中走向成熟、日渐强大的典范。
8.万变不离其“宗”
在经历了2001年中国饮料业的“多事之秋”后，掌门人宗庆后有了一个新的绰号：“不倒翁”。娃哈哈之“不倒”，因为他厚重的基础，更因为娃哈哈有两条粗壮的腿——品牌力量和营销网络。这两条长期在市场上历练、行走、长粗的腿，更了解中国的“市场地形”、“需求地形”，它们决定着“身体”能走多远，能扩张到什么程度。
2000年4月，海南养生堂有限公司总裁钟啖啖在本公司举行的一次新闻发布会上宣称，经科学实验证明，长期饮用纯净水对人体健康无益，其所属的“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水。
养生堂打响“水战”的第一枪是在其淳安新水厂基本落成的新闻发布会上。这一水厂投资3．5亿元，号称亚洲最大，2000年4月推出“纯净水无益论”，经过数月辩论、炒作，天然水概念大体确立。当年7月水厂正式投产，实可谓神机妙算、天衣无缝。养生堂显然认为，新建成的水厂加上与之比邻的地处建德市、投资3亿元的老水厂，已具备和娃哈哈一拼的规模。反观娃哈哈，共拥有饮用水灌装厂15个，生产线条数仍远在养生堂之上，更重要的是，娃哈哈灌装分厂均衡分布于全国各个物流要冲，运输半径合理，便于产品以最低成本迅速投放市场；而养生堂两大水厂均在千岛湖周围，其密集的广告又一直强调所谓的千岛湖源头活水，限制了自身布局的伸展。这一切，都决定了养生堂尚不具备展开全国性战役的本钱。纵观娃哈哈发展史，从果奶、纯净水、非常可乐到最近的茶饮料，采取的往往是后发制人的跟进策略。老宗不冲动张扬，不显山露水，审慎地运作布局，但一旦发力，就志在必得。
在中国企业界，我们目睹的却常常是另外一幕。20世纪90年代最后几年，饮料新品——饮用水大放异彩，娃哈哈、乐百氏等领军企业将纯净水市场迅速激活做大。然而谁都不曾料想的是，2000年春夏之交，靠生产龟鳖丸起家的养生堂公司斜路里杀将出来，以近乎异端的姿态试图上演一场水市场营销走向的颠覆性变局。透过这场著名的“水战”，我们不能不面对这样的世纪之问：“与世界500强相比，精于策划、渴望一夜间创造神话的中国企业缺少的成长基因是什么？中国的经营者们凭什么让自己的企业走过百年？”
农夫山泉的困境应验了这一论断，水仗打响时，娃哈哈在全国仅水就有15个灌装厂，而农夫山泉只有一个灌装厂。运输半径太长，导致运输、销售成本比竞争对手高出许多。即使通过概念炒作一时得手，最终还是会败下阵来。另外，农夫山泉的产品只有6个，单薄的产品线也根本无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡。娃哈哈一反击，农夫山泉的分销渠道立即危机四伏。
老宗并不是不懂概念的炒作，但高手博弈，并不在乎一城一池的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是大道。当别人忙着抢地盘的时候，老宗却在不紧不慢地沿着他的大道加紧布局，以守为攻。
7.编织新童话
“穿着娃哈哈童装，喝着娃哈哈系列饮料，嚼着娃哈哈维生素含片”，仿佛和少年儿童有不解之缘一样，宗庆后下决心要走进童话世界。就在外界纷纷猜测中国饮料行业的龙头杭州娃哈哈多元化经营路向何方的时候，宗庆后5月21日在北京突然宣布：娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合？熏正式进军中国儿童服装市场，通过“零加盟费”的形式计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店。这标志着娃哈哈集团正式迈出跨行业经营、多元化发展的第一步。
随后，宗庆后召开了一个小型的新闻发布会，对品牌延伸和多元化经营做了个大致的说明。
其实，对于娃哈哈的品牌延伸，外界早就猜测纷纷，并且有多种传闻。人们一致认为，凭着饮料的良好销售业绩，娃哈哈以中国食品饮料业老大的身份，已经完成了品牌大厦的建造工作，宗庆后肯定不会止步在这个阶段上，但具体在什么领域拓展，则是一个迷局。
有的说，娃哈哈兼并了一家酒厂，宗庆后要开始造酒了，宗庆后乐呵呵的说：“谁说的？我会造酒吗？”
也有人说，娃哈哈维生素含片的成功面市，正是为将来进军药业铺平了道路，但宗庆后的想法是，进军药业的条条框框太多，麻烦。
那么，会不会走出国门，冲刺世界市场呢？宗庆后的看法是，作为饮料，很难到国际市场上进行搏杀。言下之意，他不打算那么干。
如此分析，宗庆后挺进服装业可谓即是出人意料又是情理之中的事情了。
说是意料之外，因为制造饮料和生产服装绝对是风马牛不相及；说是情理之中，因为依靠娃哈哈这一儿童品牌的独特魅力，围绕着孩子作文章也是大有可为的，宗庆后算计到了这一点。
首先看娃哈哈出示的一份市场调研数据，中国零至14岁的少年儿童有2．87亿，占总人口的22．5％，而目前的童装年产量只有6亿多件，平均每个孩子不足3件。因此宗庆后有足够的理由这样分析：娃哈哈是以生产儿童保健食品起家的企业，多年来一直与广大少年儿童有不解之缘，其产品与品牌已家喻户晓，进军童装不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。
其次，看一看娃哈哈的其他两方合作伙伴。此次与娃哈哈合作的一个是香港上市公司达利集团，达利集团从事服装生产经营已经20多年，目前是世界上最大的丝绸服装制造商和出口商；另一个是上海东华大学服装学院，该学院也是国内重点服装学院，有强大的师资和设计等技术力量。正像达利集团主席林富华说的那样：达利有管理优势，娃哈哈有营销和品牌优势，东华学院有技术优势，这样的强强联合是无可挑剔的。
有了这样的底气，宗庆后就敢向外界表示：娃哈哈高起点向童装业进军。他还透露，在品牌定位上仍坚持走物美价廉的大众化名牌发展之路。
2002年的宗庆后达到了事业的一个新的顶峰：上半年度的饮料产销总量首度超过不可一世的可口可乐；乐百氏、健力宝、旭日升及养生堂等国内品牌的集体低迷，为娃哈哈凭空让出一块市场空间，纯净水和果奶的产销效益超过往年；新推出的茶饮料和果汁饮料均首战告捷；非常可乐在京广线以西及东北市场高歌猛进，有望超过百事可乐成为第二大碳酸饮料企业。然而，在宗庆后的心目中，真正的较量也许才刚刚开始。康师傅、统一、可口可乐、百事可乐，四强环立，虎视眈眈，每一个对手都不容易被击败。
无论在哪一个现代国家，市场的竞争都可以被解读为四个层面：一是“价格与品质”的定位竞争；二是创造新专业知识和建立领导者优势的竞争；三是既有产品或区域市场的攻防竞争；四是以雄厚资本为基础，建立规模优势和资源整合优势的竞争。
今日的中国市场亦不例外。随着国内企业的蜂拥而起、跨国品牌的强势参战，加上科技水平的提高、互联网技术的创新，几乎所有领域的市场竞争都已经变得空前激烈。过去那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解，在这样的环境中，没有一种优势可以屹立不倒。相对应的，企业竞争的策略重点，已经不再是寻求持久的优势，也不是去建立什么可以稳定和平衡的结构，而是持续地发动一系列的攻击，取得暂时的优势。然后，再主动打破这种现状，积极地争取下一个暂时优势。企业所需要的竞争战略，便是一个动态的、充满可转变性的策略组合。
1987年，当宗庆后戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时候，他有的只是一个梦。多年以后，当宗庆后站在西子湖畔，细细回味娃哈哈走过的每一步时，肯定会将思绪停留在2002年。
这一年，娃哈哈创始人宗庆后做了一个选择——走出“水世界”， 进军童装。同1991年娃哈哈小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂、1996年牵手达能、1998年上马可乐一样，这个选择又是一道坎儿。娃哈哈还能像前几次一样，一跃而过之后呈现出一马平川吗？
8.相关链接 流年似水——饮料企业
如何应对入世挑战？
新世纪的曙光洞开了WTO之门，互联网上则不时出现这样的声音：中国加入WTO以后，西洋“两乐”将很快取代中国“两乐”，水淹七军的一幕又将上演！
入世5年内，中国的市场开放和市场准入承诺将分步实施。正如龙永图副部长所言：“入世后我国经济环境的变化是一个渐进的过程，一个慢慢到来的过程，这样才能使更多的企业和更多的人逐步适应这个新变化。”令人庆幸的是，我国饮料行业已经较早地接受了市场的洗礼，经过23年的改革开放，不少饮料生产企业已经有了抵御风险的能力。想当年可口可乐、百事可乐兵临城下之时，我们也曾有过“狼来了”的隐忧。而今我们“中国人自己的可乐”亦可与其同台竞技，并以10％左右的国内碳酸饮料市场占有率获得小胜。
经过15年的艰辛努力，中国终于跨入了世贸组织的大门。尽管在此之前大家对入世后，我国饮料工业的发展有过诸多的预测，各种利弊得失也都经过反复的比较，但一到真正迈进WTO的门槛时仍然难免有点不知所措。WTO是由140多个成员方组成的庞大国际组织，中国加入WTO的全部文件多得可以用卡车来拉，国际食品法典对176种农药在375种饮料和食品中界定了2439条最高残留限量，这些足以使人有些恐惧。
其实WTO并不可怕，我国饮料生产企业在对接WTO时需要提高综合竞争力，同时还需要具备敢于同世界级饮料生产巨头同台角逐的勇气。
加入WTO将使中国的饮料市场成为国内外饮料生产企业竞争的主战场，巨大的饮品消费潜力如同一个强大的磁场正吸引着可口可乐、百事可乐、达能、雀巢等跨国公司。无论是已经走出国门或者正准备走出国门，还是先决心立足国内市场的中国饮料生产企业，其不但要继续面对日益激烈的国内竞争，而且还必须直面国际饮料巨头的挑战。
与我国饮料生产企业相比，国外竞争对手不但占有资本、技术、人才、管理等生产要素方面的优势，而且还深谙国际贸易规则，可谓“财大气粗”。然而，我国的饮料生产企业则拥有文化背景优势、语言优势和国内市场销售渠道优势。
新世纪20年代是中国饮料工业见分晓的时候，也就是中国人用40年时间成就了全新的水概念和水产品。这么说的依据之一是，水永远是溶剂，它的溶解对象在中国取之不尽，新世纪我们要做的就是在中国的土壤上“浇灌”出参天大树。
