格兰仕的销售量在每一次降价之后都会有一个很大的提升，原因之一就在于格兰仕微波炉的确是降价不降质。近年来，在国家和各省质量监督部门进行的微波炉抽查活动中，格兰仕的质量稳定性大大优于洋品牌，已在消费者心目中形成了“安全型”概念。超大规模化、专业化优势所派生出的技术、品质、成本等方面的优势是显而易见的。有专家曾测算过，格兰仕每年即使投入数亿元巨额资金用于产品开发上，分摊到单位产品上，也仅有十几元。对于中小规模企业而言，同样的投入则需要分摊几百元。很显然，对于同等价格档次的产品，格兰仕的产品在性能质量上肯定会具备明显的优势。
格兰仕把微波炉价格调低的同时，往往以铺天盖地的广告、诱人的SP（销售促进）等多种促销手段配合。消费者买降价产品的同时还可以获得价值不菲的赠品或其他优惠。这些购买诱惑对许多消费者来说，实在是难以抗拒。
格兰仕历次降价，消灭散兵游勇、驱逐竞争对手、“清理市场杂音”的目标十分明确。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。除非与对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵消这种价格冲击。而微波炉的技术含量又很小，跟一个电饭煲相比，很难取得技术上的差异。2000年6月的降价主要针对的就是其主要竞争品牌韩国LG，格兰仕俞尧昌副总经理直言不讳：格兰仕发动这次价格战的目的之一就是要修理修理市场上的“杂音”。10月的大降价，10亿元修理市场杂音矛头更是指向微波炉行业新军“美的”。
格兰仕多次的降幅都在30％～40％。规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御住这种幅度的价格攻击。从发动第一次价格战开始至今，格兰仕在微波炉市场上已经歼灭了众多的竞争对手。如今剩下的大多是具有一定技术、资金实力能在相当程度上抵御价格冲击的国外品牌，如松下等。
从格兰仕这些年打价格战的轨迹可以看出，首先打低档机群。然后打中档机群，再打中高档，最后才打高档机群，其价格策略非常明显：进攻性的价格策略“运用降价＋销售量增加，生产规模扩大＋规模经济，成本下降＋进一步将价格下调”，其最终目的就是通过高中低档薄利多销，形成一种无形的市场价格封锁，使微波炉行业投资者巨额投入只有微利回报或无利可图，甚至是巨额亏本。一方面将微波炉行业平均利润率降到低点，提高进入壁垒，摧毁行业投资者的信心；另一方面又沉重打击了现有竞争对手，从而若干年后可以实现市场垄断。
信奉“价格竞争是最高层次的竞争”理念的格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻。把微波炉行业的利润降到很低点，提高行业进入的门槛，使很多欲进入微波炉行业的资本丧失兴趣，避免了强大潜在竞争对手的出现。
反复运用降价的价格策略，格兰仕在中国微波炉市场上掀起腥风血雨，令竞争对手叫苦不迭。而格兰仕自身却不断成长，名列榜首。
4.“努力，让顾客感动”
目前的中国微波炉市场，格兰仕独占其七，对于它在微波炉市场的再次降价，就连追随了多年的对手也连叹“捉摸不透”。降价之于家电业，是一个被大小品牌使惯的营销手段，然而就像一把利剑被握到不同层次的武林人手里，可能会产生天差地别的结果一样：有的人剑还没握稳，已经令自己元气大伤；有的人尽管能舞弄两下，最后也是重则损耗内力，轻则伤筋动骨；而兼具深厚内功和熟练剑招的高手，则可以剑转乾坤。
虽然没人对家电行业擅使价格利刃的品牌排过座次，但是，谈到降价的成功案例，格兰仕却是决不会被错漏的。基于格兰仕在价格大战中的“江湖”地位，当它宣布再对黑金刚降价后，业内外的关注一如既往地是排山倒海似的奔涌而来。作为空调业中的新品牌，格兰仕日前对喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，显然难逃“抢人地盘”之赚。但是，格兰仕在全球微波炉产业上坐的是头把交椅，而且无人可以替代。因此，这个早已能“号令天下”的品牌眼下要在价格大战中闪现的光辉，相当程度上要来自于战胜自我。据不完全统计，全球市场每3台微波炉中有1台以上出自格兰仕。2001年，格兰仕微波炉的年产量跃升到1500万台，产销内外比约为1∶2。
从全球微波炉需求的发展情况看，早在上世纪80、90年代，欧美等发达国家的微波炉普及率已高达90％，拥有世界14人口的中国只有不到1％。经过了格兰仕近10年的高效运作，一些大中城市的普及率达到每百户40台以上，发展之快无可置疑，但与欧美仍然相去甚远。尽管格兰仕的出口之路日益畅通，但对于国内市场上呈现的拥有最大专业化微波炉制造商与欠弱的普及率之间的巨大落差，感觉责任最重的无疑就是这个生长在中国的“全球最大”。从去年国务院发展研究中心市场经济研究所、国家信息中心发展研究部、中国五金制品协会等单位联合组成的中国城市厨卫市场联合调查研究课题组统计得出的结果显示，在2001～2005年中，我国微波炉市场将保持旺盛的消费需求，有47．5％的城市居民家庭明确表示要购买微波炉。按照我国城市居民家庭为1亿户计算，2001～2005年中我国微波炉市场预期购买总量为4750万台，年平均需求 950万台左右。
统计数据还显示，格兰仕以46．3％的第一提及率成为城市居民家庭在无提示状态下认知度最高的品牌，与现实购买一样，在预期购买中以绝对优势领先于其他品牌。因而，从客观上看，格兰仕对最受国内消费者欢迎的系列产品之一“黑金刚”降价，必然会带来内需的强劲攀升。再看格兰仕在对外宣布“黑金刚”降价时，给媒体的其中一个解释是“要腾出部分高档市场给更优秀的产品”。怎么个腾法？黑金刚在2000年10月经过第一次降幅高达40％的大降价后，整个系列产品的价格线基本已触到了中档底部，加上产品本身的优质高效，促使“黑色旋风”高挂国内市场半年之久，这一年格兰仕微波炉的产销直逼1000万台。2001年，这个数据递增到了1200万台，产销的进一步扩张为一直在本土追求“让消费者少花钱买好货”的格兰仕创造了再执“杀刀”的首要条件。另一方面，尽管“黑金刚”的确有着独特的“好”，但是无论在功能更新还是技术含量上，毕竟与2001年连轴问世的白金刚、数码光波等更新换代产品不在同一个段位上。既然有了更先进的产品，昔日站在“高点”上的黑金刚就要往下一级市场退——符合格兰仕“努力，让顾客感动”的经营哲学。
新品“高档中价”，高端市场可以繁荣依旧甚至盛于往昔；中高档常规畅销机降至中低价，令中低端市场倍增活力。可见，在主观上，格兰仕追求的结果其实就是国内需求的扩张。不知是巧合还是格兰仕的有意安排，黑金刚降价的当口，正是“3·8”、“3 ·15”等活动热烈开展的时候。从中国传统的家庭分工来看，微波炉需求扩大的必然结果是，将有更多的妇女从繁重的厨事劳动和煤、气灶烹饪的烟熏火燎中解放出来。同样引起广大消费者高度关注的是，格兰仕对高档微波炉的降价，不仅再一次让国内大众领略到了龙头企业先进的生产力水平，而且把“货真价实”、“性价比”等市场经济下的消费新观念更鲜明地呈现在了国人面前。一方面，降价产品性价比更高，让消费者实现既定的劳动成果（收入）获得更好的消费收益；另一方面，降价不是引导消费者“迷信”消费，而是带动产品推陈出新，新品的上位巧妙地鼓励发展型消费，指导消费者完善消费结构，更好地权衡当前消费（常规机）和长远消费（更经得起淘汰考验的高档机）的关系。作为微波炉市场最受大众爱戴的中国名牌，在推进“科学消费”上，格兰仕有意无意地又当了一回“先进”。
5.与狼共舞
由于格兰仕在国内微波炉市场的长期垄断地位，消费者对微波炉市场的降价战已习以为常了。但2002年中国微波炉市场格局已悄然发生变化。由于LG、松下、惠而浦三大洋品牌微波炉在中国市场的强势反弹，通过本土化生产，洋品牌在成本大幅下降的前提下，已开始以超低价来与国内微波炉巨头格兰仕争夺市场。
首先迈出这一步的是松下。2001年5月，松下电器正式决定，将美国的微波炉生产基地移到中国，并将产量增加到200万台。松下集团意图很明显，要将上海微波炉厂建成松下全球最大的微波炉生产基地，年产销达到600万台规模。
第二个是美国头号家电企业惠而浦，虽然惠而浦微波炉20世纪90年代中期就已进入中国市场，但由于其价格过高，在国内市场销得并不好，最终不得不依靠海外市场支撑。但是2002年惠而浦微波炉经营策略发生了根本性转变，是年3月，惠而浦在上海宣布将把其原来设在瑞典的微波炉工厂迁到顺德，并再增资600万美元，将产量扩充到300万台。
最让微波炉老大格兰仕不安的是另一微波炉巨头LG。2002年4月，LG电子正式向外宣布，其投资额达2．3亿美元，产量为1000万台的天津新微波炉工厂正式落成。虽然LG一再对外宣称，其新工厂主要是满足海外市场的需要，但是全球的微波炉市场容量总共才4000万台，加上微波炉市场一直是寡头竞争，LG此举的意图也是不言而喻的。
洋品牌微波炉在中国的扩产，最主要目标还是提升其全球竞争力。由于微波炉大多数是全球性经营品牌，近年以格兰仕为代表的中国微波炉以低廉的价格和比较过硬的质量，开始在全球市场崛起。而松下、三星、LG等国际性品牌由于成本过高而不断丧失竞争优势，其中在欧洲市场上，格兰仕的市场占有率高达45％（包括自有品牌和贴牌生产）。因此跨国公司通过将生产线向中国转移，既可降低其总体生产成本，又可提升其全球竞争能力，另外一个重要意图无疑是在国内狙击格兰仕，使其失去后方支持以致难以在国际市场大展拳脚。
在洋品牌咄咄逼人的攻势下，国内微波炉市场格局最大的变化是洋品牌市场份额正在以相当幅度上升。1999年格兰仕市场份额最高时一度达到76％。2001年已下降到60％，而市场份额迅速提升的洋品牌中，尤以LG、松下、惠而浦上升最快。
在松下电器（中国）有限公司高层的眼中，低价商品又被称为战略性商品，这主要是为了突出这类产品对于松下全球战略的重要性。更多地推出战略性商品，正在成为松下（中国）工作的重点，是应对中国市场价格的长期方略。
松下推出的第一个战略性商品便是上海微波炉厂出产的MX20型微波炉，零售价仅为398元人民币，较同一款式的上一代产品便宜了37％。在松下的战略商品计划里，还有998元的DVD、同样不足千元的全自动洗衣机、低于4000元的29英寸平面彩电等一系列产品。之所以说是长期方略，是因为这些商品既不是中国厂商的OEM产品，也不是为了促销或跟风贱卖，而是将源源不断地大批量生产。
尽管这样的价格在中国并不是最低，但至少表明，松下正在脱去那件已经褪色的高贵外衣，松下的“屈服”来自于中国产品的巨大压力。
上海松下微波炉公司成立于1994年，在中国的年销售目标为50万台。但由于与格兰仕等中国厂商的价格差距拉得过大，一台相当于三四台国产机的价格，到1998年年产仅12万台，最后被迫放弃与中国大众商品的竞争，企图以高档产品另辟蹊径。
