引言
未来，中国要增强国际竞争力的话，企业经营的国际化是必由之路，走出去是迟早的事。不能否认走出去的风险很大，可是，同样不能否定，如果不出去风险将会更大。走国际化经营之路，是入世后国内企业参与国际竞争，在竞争中不断发展壮大的必由之路。
正当学者们和媒体还在不停地进行着“入世后中国企业怎么办”的讨论时，国内一批家电企业已经开始布局海外，力图通过跨国经营把自己打造成全球性企业，以积极进取的方式进行防御。要“与狼共舞”，首先得把自己也变成“一匹狼！”国内的家电企业在进军海外的战略上走在各行业的前面，而且他们正在用自己的行动来证明他们“与狼共舞”的实力。
国内家电企业进军海外主要有两种方式：一种是在海外投资建厂，其中大多数企业选择了东南亚及南非等地的发展中国家；另一种是将自己定位为“世界家电制造工厂”，大量为海外品牌做OEM订单，最典型的当属格兰仕。各方面信息表明，这两种模式都取得了长足的发展。
世界最大的微波炉生产基地——格兰仕以自己固有的方式诠释着国际化。格兰仕集团从1996年就开始着手在各大洲设立包括销售渠道、全球服务市场、信息反馈在内的全球网络系统。销售网络的迅速铺开给市场的管理带来新的要求。格兰仕相继在五大洲设立分公司，负责相关片区的营销管理工作，分块各自开拓市场，由原来的集团总部一手抓、事事抓，发展成为各大洲分公司各自经营、相互竞争、共同发展的良好格局。分公司的成立及其良好运作，使得产品销售渠道向密、广、细、精的方向发展。适销产品的调整、客户结构的调整、价格策略的调整、网络渠道的调整都因此而具有越来越强的针对性和实效性，这充分发挥了分公司的调解作用，使得市场运作更为流畅。格兰仕抛出的第二个“撒手锏”则是品牌输出。OEM订牌生产是中国家电产品出口的途径，这使得中国只能称得上生产大国，而不是强国。经过几年的努力，格兰仕通过“借船出海”已经成功走出了品牌输出的第一步。格兰仕的“借船出海”就是通过OEM方式利用他国的品牌效应来带动产品的出口，打通产品销售通道，然后在合作中了解市场，并逐步树立自己的品牌，提高企业的知名度与美誉度。有OEM的良好过渡，使得格兰仕的品牌通过合作伙伴渗透至各个国家和地区。目前格兰仕出口的产品中已有55％采用自己的品牌，家电企业蜂拥海外建厂。更深刻的内涵在于实现国际化品牌的理想，在国内许多企业心底都有一个“进入500强”的梦想，而走出去正是实现这个梦想的第一步。在这其中首推海尔。
相比之下，海尔采取的是一种先难后易的策略。在最为成熟的美国设厂之后，海尔又先后在巴基斯坦设立海尔工业园，并在孟加拉建立了海尔工厂，如今海尔已经在全世界13个国家建立了工厂，产品销往160多个国家。不少人质疑海尔美国建厂的高成本，海尔的扩展迅速也令业界惊诧，除了全球销售额达406亿外，海尔一直没有做进一步的解释。在海尔总裁张瑞敏的国际化战略思路里，进军海外更需要的是“创牌”而非 “创汇”。其原则是“先有市场、后建工厂”，当某海外市场销量达到建厂盈亏平衡点时，在当地开办海外工厂，打“信誉度”；然后，按照本土化的方针，实行本土发展战略。第一步是播种，第二步是扎根，第三步才是收获。
海尔、春兰、TCL、康佳、海信、格力、乐华等加入了在海外投资建厂的行列，其中绝大多数企业选择了东南亚及南非等地的发展中国家。
为什么选择在东南亚？ TCL总裁李东生的观点很有代表性：由于目前欧盟对中国产品有反倾销的壁垒，因此很难进去；美国市场虽然大，但成长慢，而且基本上被几个大的经销商瓜分得差不多了，强攻成本太高。因此在欧美市场，TCL主要以OEM为主。东南亚经济总量较低，经济结构正在调整，增长潜力较大，正好有可乘之机。
1.弄潮市场
21年前，在恬淡平静的粤东小城惠州，十几个不甘寂寞的年轻人用借来的一间闲置农机仓库成立了一家公司TTK（TCL前身）。他们没有想到这个手工作坊一样的小厂将来会有怎样的风光。春华秋实20年，如今的TCL已经成长为一个拥有3万多名员工，年销售总额超过200亿元，立足家电、信息、通信、电工4大产业群的国际化企业集团。
TCL的创业是从生产磁带开始的。1981年前后，当徜徉在大街小巷的人们还都沉浸在日本“砖头”式单卡录音机所播放的港台歌曲时，广东惠州的一家专门生产磁带的工厂，机器声已日夜轰鸣。这就是TCL创办的第一家工厂——“TTK家庭电器有限公司”，全国最早的中外合资企业之一。他们生产的磁带100％靠自己销售，一方面在香港接海外定单，一方面广泛联系国内客户。1985年，成立TCL通讯设备公司生产电话机，因为TCL不是邮电部的定点厂，他们开始是背着电话机一个省市一个省市地跑市场的。
TCL经营市场的得意之笔，首当TCL家电营销网络的建立。TCL家电营销网络的建立真是“十年磨一剑”。从1991年TCL上海分公司的成立到今天，TCL家电营销网络拥有7个大区、33家分公司、180家经营部、1．2万名员工，成为全国家电行业规模最大实力最强的分销体系。TCL的家电营销网络，销售额从创建之初的几千万元达到去年的100多个亿，10年增长300多倍。TCL家电营销网络的运作模式，已引起国内外业界的广泛兴趣，成为国内同行效仿的榜样。为快速响应市场、最大限度地贴近市场前端，2001年TCL家电营销网络推行了新一轮改革，不同层次的单位将经营职能和管理职能分离，经营权下放到经营部，总部、大区、分公司实行管理权，从而实现网络的扁平化结构。TCL同时成立TV、AV、空调等几个事业部，打通研产销，推行矩阵式管理。TCL家电营销网络的核心竞争力不再是网络形态，而是围绕物流分销渠道的安全、快速与运营低费用率所开展的创新管理活动。面对全球新经济信息化的浪潮，TCL适时提出“由大型家电、通讯制造商拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”的战略。几年来，TCL投资上亿元为家电产业群打造信息管理系统，这套系统去年已上升至第三代版本。通过这套系统，TCL各级管理层能对远在千里的市场进行同步管理。
1994年，TCL集团开始进行大屏幕彩电的研发和推广。由于香港长城集团已在惠州建立了很强的彩电生产基地，双方很快形成共识：将长城的资金、技术设备和生产管理经验与TCL的品牌和市场开发能力结合起来共谋发展，双方共同组建惠州王牌视听电子股份公司，各占50％股份。1996年6月，TCL集团注资1．5亿港元兼并香港陆氏集团的彩电项目，并合资组建深圳TCL王牌电子有限公司、惠州TCL王牌电器有限公司和TCL电子（香港）有限公司。在这3个公司中，TCL集团拥有60％的股权，处于绝对控股地位，陆氏企业占40％股份。
到1996年，TCL集团初步形成了TCL公司为国有独资，下属企业为上市公司、合资、股份合作制等多种所有制形式并存的混合所有制企业结构。
可以说，TCL的历史就是李东生的职业生涯史。1996年，39岁的李东生全面接手TCL。在准备“破茧化蝶”的李东生看来，TCL惟有“制变”之后，才有“质变”的可能。
当时几乎没有人留意到TCL集团负责整个股权改制方案的高层已经悄然着手进行企业改制。但集团高层那时却很清楚，股权改制有很多复杂的操作性问题，在当时的社会环境下，还没有弄懂、弄透就拿出去讲，搞不好就会夭折。1996年，一切都在秘而不宣中进行……
1997年，惠州市在公司制改革方面进行了大胆的探索和实践。惠州市对国有企业进行改造主要采取了两种形式，即股份有限公司和有限责任公司。TCL通讯设备股份有限公司等23家企业按股份有限公司形式改制；TCL集团等119家集团按有限责任公司形式改制。由于比较稳妥地解决了所有权与经营权分离及经营者激励机制问题，TCL集团进入综合实力增长最快的时期。TCL集团的公司制改造也被列为惠州市政府当年主要的经济政绩之一。
2.不做石达开第二
股份制改革是一种张力，也是一个节点，TCL由此重新整合外部、内部的各种资源，急剧裂变。在外部，战略投资者的进入，市场层面的进一步扩张，都集中浓缩了中国家电业甚至中国企业的变革方向；在内部，集团上市之后，TCL通讯、TCL国际控股与TCL集团三大上市公司，也存在资产概念置换和调整的可能性。另外，更重要的是产业结构的重新调整，以及互为因果的企业权力核心的再形成，都预示着TCL的产业拓展和组织转型都在向更深刻的内涵蜕变。
从股份制改革一开始，TCL的故事就变得扑朔迷离，在与媒体的交锋中，李东生的剑道也日臻精进，招式飘忽大开大合。合资飞利浦传言，收购康佳迷雾，TCL指南打北、指东打西，直到东芝、南太等5家战略投资者浮出水面，流言四起的合资故事才告一段落。
但李东生已经化身为架构设计师，借助股份制改造寻找TCL的一揽子解决方案。其随后抛出的上市计划和松下介入的伏笔，李东生战略性企业家的一面开始张扬，剧情再次跌宕起伏，TCL到底会向何处蜕变？
在最近一次接受记者采访时，李东生道出了此次股份制变革的三大玄机：完善公司治理结构、拓宽融资渠道以及产业结构重新布局。
完善公司治理结构的深意自不必多言，国有资本逐渐退出，早在TCL之前已经成为省内大企业改制的必由之路。在完善治理结构，建立现代企业制度的意义上，TCL最早的变革发端于几年来的授权经营，而股份制改革方案尚未出台之前，授权经营已经从最初的大股东对董事会授权，扩散到董事会对事业部以及各级子公司的授权，这也是TCL建立激励机制的根本所在。
包括此次股权改革中涉及到的敏感部分：管理层持股25％，也早于1997年开始的年度分红就已经陆续展开。李东生透露，过去两年来，TCL管理层已经购持一亿多市值的股份，过去5年来，TCL每年派发一亿多现金分红，管理层持股也并非此次变革的重点。
在引进战略投资者的问题上，李东生的思路从模糊变得清晰。在李看来，中国不像其他亚洲国家，仅仅作为全球产业供应链中的某一个环节存在，中国必须形成独立的产业体系。换言之，中国本土必将诞生出世界级的企业。而成长为世界级企业的路径也有两条：一是企业自身建立全球竞争力，二是与跨国公司结盟。李东生选择的是第二条道路，站在巨人的肩膀上加速发展。
以目前5家战略投资者18．38％持股比例来看，TCL结盟全球性跨国公司的终极目标并未完成，媒体对这一点此前也早有论述，关键的问题是，谁会是下一个押注者？
松下的介入为业界留下想像的空间，按照TCL最早提供的说法，两者将寻求在技术与渠道方面的合作。有分析人士据此认为，TCL此举的用意是以市场换技术，即用TCL在国内发达的销售网络，支撑松下产品在中国的销售，从而换取松下的电子制造技术。但李东生否定了这种看法，对于松下的技术，TCL会以有偿使用的方式购买。另外由于两家企业产品的高度竞争性，在同一条渠道内流淌也并非易事。
所以，直到目前为止，两者在渠道上的合作一直没有进入实质性运作阶段。既然如此，松下与TCL早前的姿态究竟释放了怎样一种信号？李东生说，股权谈判还没进入实质性阶段。
对行事一向严谨的李东生而言，不否定有时就意味着肯定。TCL的股权转让底线是，必须确保中方控股地位，这条底线是松下介入TCL的重要考量尺度。
无论是进行股份制改革，还是谋求上市，TCL都在尝试拓宽融资渠道。其融资目的即在于TCL即将大规模拓展的两大业务板块：迅速扩大国际市场以及进军零部件产业。
TCL拓展海外市场的意义在2000年就已凸显，当年销售额突破5亿美金。去年达到7亿多美金，尽管目前TCL在局部海外市场建立了优势品牌地位，但整体来看，其海外市场仍处于建设期和投入期，其着眼点在于未来的产业竞争力，对目前的利润贡献并不大。以越南市场为例，TCL苦心经营两年之久，才摆脱亏损，进入盈利期。但越南市场已经是一个成功的范本，拓展海外市场不仅需要制造、营销成本的重金投入，还可能面对无功而返的尴尬境地。
海外市场带给TCL更多的是好消息。数据显示，仅在2002年第一季度，其国际市场销售额已突破两亿美金，在上市以及股权改革尘埃落定之后，TCL对海外市场的新一轮投资力度可以想见。
TCL新的产业结构布局暗示了兼并与重组的可能性。在李东生最新的设想中，TCL旗下将重新分为6大产业集群：多媒体、通讯、家用电器、电工、信息以及零部件产业。
李东生对这6大产业的定位是：多媒体与通讯产业在未来3～5年内，争取进入全球前五名；在经营规模上，彩电产销量突破1100万台，手机突破800万部；家用电器、电工、信息在国内保持领先优势；零部件产业寻求发展机会。
TCL的新一代权力核心也借由股份制改革得以完成，内阁6人组的分管领域确立了TCL在产业上的发展重点。而零部件产业是TCL改制之后的一个新的异数。目前为止，TCL还没有真正介入零部件产业，但李东生已经表示将寻找发展机会，通过兼并、收购的方式进入。同时这种兼并将是垂直的，很可能是上游供应商，这是一个信号，除了新的投资者进入，新的收购举动也将在TCL股权变革的下一个章节陆续揭幕。
