在工作当中，很多时候正是因为我们过度地关注细节，为了细节而迷惑结果，劳而无功。
曾经有一位商人，他拥有大片的田产和几家店铺。于是他派男仆去种田，派女仆去烧饭，让鸡报时，狗守家，牛负重载，马走远路。这样一来，大家每个人都可以各司其职了，每件事情都能够做得很好，主人当然也觉得很满意，日子过得富足清闲。
可是有一天，富人突然想自己去做所有的琐碎小事，他想代替男仆种田，代替女仆做饭……结果到头来不仅累的要死，而且一件事也没办成。
难道是富人的才智不如奴婢、鸡狗吗？显然不是，是因为他太注重细节。富人擅长的是经营生意，那些日常事务应该由擅长它们的人去做。
我们以管理者为例，假如你现在是一个管理者，就不应该由于关心细节而忽视了那些重要的，甚至是关系到全局的事情，对一些事情进行全面了解虽然是应该的，但是也不能什么事都由自己去解决。
贝利由于办事认真，能够把工作做得井井有条，结果很快就被老板提升为部门主管。荣升部门主管的贝利做工作变得更加细心了。
每当下属交上来的文件底稿，她总是会重新做一遍。即使是一些平常的小事，她也要自己做才放心。
正是这样，她每天都感到自己非常苦，特别累，可工作却没有多大起色。通常是她做好了一件，别的又顾不了，于是就在无法兼顾的情况下，总是“捡了芝麻，丢了西瓜”。贝利自然是非常苦恼，但是又不知道该怎么办才好，也不知道怎么样才能够走出这种困境。
法国着名的管理学家法约尔曾经告诫那些身居高位的领导：领导不要在细节上耗费过多的精力，对于具体的细节问题，应该放手让下属去做。领导大包大揽，不但不能够处理好，而且还会耽误一些重大问题的解决。
由此可见，过度注重细节，不仅于事无益，甚至会影响到重要事情的处理。
过度关注细节，就会像贝利一样成为细节的“奴隶”，也等于是制约了自身的进一步提高。
我们只有摆脱细节的禁锢，才能够成为工作的“自由人”，也才能够更好地发挥自己的潜力，把工作做得更完美。
而作为管理者，更应该多去关注战略层面的重大问题的解决，把那些细节问题留给下属解决。管理者必须学会使用分权术，一定要懂得授权。把工作当中的一些细节问题交给下属去做，这样不仅能够调动下属的积极性，提高工作效率；而且对于管理者本身来说，也可以有更多的时间去进行思考和学习更新的知识，全方位地提高自身素质和管理水平。
一味地沉醉于细节中，不能自拔，那么就会让你在细节的泥潭中越陷越深，与那些重要的机遇失之交臂。
因此，不要眼睛仅仅是盯着细节不放，值得你关注的还有很多像战略性这样的大事情。
让我们从细节的困扰当中解脱出来吧，把看法和重点转移一下，让自己有一个新的、轻松一点的看法。只有这样，你的执行力才会得到提高。
7．坚持每天多做一点
《礼记·大学》中说：“苟日新，日日新，又日新。”老子在《道德经》中又说：“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。”这些古老的中国传统文化说明一个道理：量变积累到一定程度就会发生质变。所以，不要幻想自己能突然脱胎换骨，要知道，从平凡到优秀再到卓越，并不是一件多么神奇的事，年轻人需要做的就是：坚持每天多做一点。
作为年轻的员工，仅仅做到全心全意、尽职尽责是不够的，还应该比自己分内的工作多做一点，比别人期待的更多一点，如此可以吸引更多的注意，给自我的提升创造更多的机会。
小吴原来的工作并没有现在的工作好，只是一件小事情引起了这种变化。一个星期六的下午，一位律师(其办公室与小吴的同在一层楼)走进来问他，哪儿能找到一位速记员来帮忙，手头有些工作必须当天完成。小吴告诉他，公司所有速记员都去看球赛了，如果晚来五分钟，自己也会走。但小吴同时表示自己愿意留下来帮助他，因为“球赛随时都可以看，但是工作必须在当天完成”。
做完工作后，律师问小吴应该付他多少钱。小吴开玩笑地回答：“哦，既然是你原先想请人做的工作，大约1000元吧。如果是帮忙，我是不会收取任何费用的。”律师笑了笑，向小吴表示谢意。
小吴的回答不过是一个玩笑，并没有真正想得到1000元。但出乎小吴意料，那位律师竟然真的这样做了。三个月之后，在小吴已将这些事忘到了九霄云外时，律师却找到了小吴，交给他1000元，并且邀请小吴到自己公司工作，薪水比原来的高出一千多元。
一个周六的下午，小吴放弃了自己喜欢的球赛，多做了一点事情，最初的动机不过是出于乐于助人的愿望，而不是金钱上的考虑。小吴并没有责任放弃自己的休息日去帮助他人，但那是他的一种特权，一种有益的特权。它不仅为自己增加了1000元的现金收人，而且为自己带来了比以前更重要、收入更高的职务。
获得成功的秘密在于全力以赴，每天多做一点。多做一点会使你最大限度地展现自己的工作态度，最大限度地发挥你的天赋，从而使你自身的价值不断得以提升。
你只是从事你报酬分内的工作，将无法争取到人们对你的有利的评价。但是，当你愿意从事超过你报酬价值的工作时，你的行动将会促使与你的工作有关的所有人对你做出良好的评价，将增加人们对你的服务的要求。
你当然没有义务要做自己职责范围以外的事，但是你也可以选择自愿去做，以驱策自己快速前进。率先主动是一种极珍贵、备受看重的素养，它能使人变得更加敏捷，更加积极。无论你是管理者，还是普通员工，“每天多做一点”的工作态度能使你从竞争中脱颖而出。你的老板、委托人和顾客会关注你、信赖你，从而给你更多的机会。
在阿尔伯特·哈伯德的《每天多做一点》中举了一个例子：
卡洛·道尼斯是世界知名的投资顾问专家，他最初为杜兰特工作时，职务很低，现在已成为杜兰特先生的左膀右臂，担任其下属一家公司的总裁。之所以能如此快速升迁，秘密就在于“每天多干一点”。
“在为杜兰特先生工作之初，我就注意到，每天下班后，所有的人都回家了，杜兰特先生仍然会留在办公室里继续工作到很晚。因此，我决定下班后也留在办公室里。是的，的确没有人要求我这样做，但我认为自己应该留下来，在需要时为杜兰特先生提供一些帮助”。
“工作时杜兰特先生经常找文件、打印材料，最初这些工作都是他自己亲自来做。很快，他就发现我随时在等待他的召唤，并且逐渐养成招呼我的习惯……”
杜兰特先生为什么会养成召唤道尼斯先生的习惯呢？因为道尼斯自动留在办公室，使杜兰特先生随时可以看到他，并且诚心诚意为他服务。这样做获得了报酬吗？没有。但是，他获得了更多的机会，使自己赢得老板的关注，最终获得了提升。
不要以为这些只是细枝末叶的问题，要知道给人留下深刻印象的往往就是这些点点滴滴。有人说过：“我总是忽略那些尽忠尽职完成本职工作的员工，因为这是对员工的基本要求，所有合格的员工都会做到。在众多的员工之中，能给我留下深刻印象的总是在自己的本职工作之外帮助别人的人，即使是只为同事倒一杯水。”
不要以为每天多做的事没有人知道，就觉得自己吃亏，同样早到的老板往往就站在办公室门口，注视着公司的一切(包括你的所作所为)。每天多做一点吧，在人生征途上永不停步，比别人踏前一步，不背着手跟在后头。
坚持每天多学一点，就是进步的开始；坚持每天多想一点，就是成功的开始；坚持每天多做一点，就是卓越的开始；坚持每天进步一点，就是辉煌的开始！
8．不要所有问题都自己扛
在生活中，我们常常看到总经理办公室的灯总是很晚了还没有熄，吃饭时间他却还在办公室工作；平日里，我们常常听说某公司老总终日总有忙不完的事情，仿佛陷入了一个大漩涡，怎么转也转不出来，不知自己哪天才有“出头之日”。为此他们常常发出这样的抱怨：“为什么什么事都要找我？”终日忙忙碌碌的老总就是好老总吗？非也，老总的肩膀不是起重机，不可能也不应该将所有的问题都自己扛。
戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔·戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。
戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？你们怎么不进去？”
有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”
戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。
从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。
不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”
戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”
“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”
戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我？”
“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。
授权是企业家和经理人从烦琐的事务中脱离出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”
一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应该做的工作，即组织工作和设想未来。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。
因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。
卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，雷诺约见卡尔松。
卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉160万美元。”
卡尔松插话说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。”
大约4个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。
各种数据显示在航班准点方面北欧航空公司已成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了160万美元中的50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说，‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天时间才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
合理地给下属权力，不仅有利于增强下属的积极性和创造性，而且还能大大提高领导本身和团队的工作效率。这是领导管理的技巧，也是一种艺术。
一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。而把管理当作责任而不是地位和特权正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
(1)学会置身于事外。
实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
(2)恰当地授权。
当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，管理者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好。让下属独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。
(3)弄清楚究竟哪些事务你不必“自己扛”。
