第九章第3节 软性的文化力量来自于对刚性的制度的敬仰
曾子曰：“慎终追远，民德归厚矣。”（《论语·学而》）
曾子的意思是说：“对于刚去世的人要谨慎地处理丧事，对于早已去世的人要真诚地祭祀、追忆，民众受到感化和教育，仁德之心就一定会更加敦厚、浓淳”。曾子认为社会风气的改变，需要从“慎终追远”开始。通过这样的关键行为，从而最终达到引领整个社会道德方向的目标。
曾子提到的这一观点，与企业管理的方法运用有异曲同工之处。企业要想让管理制度能够为员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。
被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。海尔首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。
真正的管理在于赋予制度以思想。科学管理之父泰勒曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路，如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。
我们以丰田为例。
在2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国著名职业经理人唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”
丰田升任霸主的秘诀是什么？很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。然而当多年前这种生产方式已经如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许许多多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。
学习失败者为自己找出许多原因，比如日本民族性格、日本员工工作习惯、商业环境不同、政策环境有差异，等等，其实即便是在日本本土，学习丰田生产方式者也不在少数，不仅日本汽车行业里有，其他行业也有，但他们也没有学到真经。这就使很多企业管理者内心都有这样一个疑问：学丰田，到底应该什么呢？
任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便最为完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。
难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码？这个密码就是思想。其实，丰田登顶是丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却以坚持自己的经营思想而获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源之所在。
思想使企业管理制度变得极其伟大和卓越，而企业精神则是企业文化的内核和核心。企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。企业精神是企业最为重要的财富。
企业就是一支军队，对于军队，最重要的是什么呢？那就是魂魄。在2008年热播的电视剧《士兵突击》中的“钢七连”为什么能强大？就是因为这支部队中有一个魂魄：不抛弃，不放弃。企业管理者要寻找的、要提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂。
著名通讯器材企业华为公司就是一个具有企业精神的公司。华为崇尚的是狼性精神。狼性精神体现了“敏锐的嗅觉、不屈不挠的战斗精神、奋不顾身的进攻勇气、高度的群体协调能力”等诸多狼群特征，这些特征帮助华为在竞争中保持其严谨的有序性和高效率。狼性精神要求企业从管理层到各个团队成员保持对市场需求的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的即战能力，保持强大而坚定的信念并且在执行过程中表现出高效的团队协同作战能力。对手如此评价华为：这是一个令人恐怖的狼群。
企业就是一个生命体，需要有企业精神来做强大的支撑。管理者要想使企业具有强大的市场竞争力和旺盛的生命力，就需要在制定完善制度的基础上，赋予管理以思想，在其指引下，强化企业文化内涵，赋予企业精神，从而企业组织获得强大的精神动力。
