一句经典
既然反面“踢一脚”的方式只能导致短期效果，正面“踢一脚”的方式也走到了尽头，继续采用这些做法只会徒劳地增加费用。那么，唯一的路显然是另辟蹊径。
——弗雷德里克·赫茨伯格
作者简介
弗雷德里克·赫茨伯格，美国著名管理学家，生于1923年。参加过第二次世界大战，被派往解放后的达豪集中营。返回美国后，弗雷德里克·赫茨伯格上了匹兹茨堡大学，获得理学博士学位，曾在美国卫生部门任职，从事他擅长的临床心理学。赫茨伯格曾任美国凯斯大学心理系主任，现任犹他州大学的管理教授。在美国和其他30多个国家，他多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。
他的代表作有《工作的激励因素》、《工作与人性》、《管理选择：选择人生》以及《再论如何激励员工》。
成书背景
20世纪50年代的管理学界有一种认识：薪金与业绩挂钩，员工持股计划、年终分红等经济因素是激励员工工作的唯一因素。但是这种理论在企业管理中并没有真正发挥应有的作用，相反还出现了一定的缺陷，为此，赫茨伯格在《再次如何激励员工》一书中详细阐述了这个问题。
思想品读
赫茨伯格在本书中着重论述了管理学中如何来激励员工的积极性以及工作热情。
如果要一个人去做某件事，最简单的激励方式是什么呢?很多人会说：“给他屁股上踢一脚。”这便是所谓的“踢一脚”式的激励方式，它大致包括以下三类：
第一类是采取粗俗的体罚。体罚的形式只会彻底改变企业在员工心目中的良好形象，并且让员工反过来与管理人员发生暴力冲突，造成极其消极的反应。
第二类采取进行心理压力的激励。这种消极的心理压力方式对员工影响似乎是无形的，而且是可以延迟的；其心理影响直接作用于大脑，所以身体上的强烈反应减少了；既然一个所能感受到的心理痛苦几乎是无限的，所以可供实施心理压力的范围也更广泛了；如果员工胆敢抱怨受到了心理压力，他一定会被说成是妄想狂，因为没有看得见的证据表明他确实受到了伤害。
以上这两类反面的“踢一脚”方式得到了什么结果呢?比如我踢了你(身体上或是心理上)，谁被激励了呢?你是被踢得动了，而不得不去干活。所以，反面“踢一脚”的方式不会导致真正的激励，而只能导致机械性的运动!
第三类可以称为正面的“踢一脚”方式。比如：“为了公司你做这件事吧!作为回报，我会给你奖金，更高的地位等。”大多数管理人员认为这就是激励，一个企业如果想采用这种激励方式，必须有大量的“诱惑物”不断地在员工眼前晃动，就像要一条小狗跳起来，你必须不断地在它眼前晃动饼干一样。这种方式之所以得到普遍应用，是因为这是一种传统，是美国的方法。企业并没有“踢”你，而是你自己在“踢”自己。
只有当一个人自身产生了动力，才谈得上是真正受到了激励。因为他不再需要外部的刺激了，他自己就需要那样做，只有依据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面“踢一脚”的激励方式。事实上，要想做到真正的激励，可以从以下方面实行：
1减少工作时间
有人认为激励人们努力工作的一个极好的方法就是使他们脱离工作，所以在过去的五六十年间，人们一直在减少花在工作上的时间，甚至到了要求一周只工作半天的地步。与此相似的是开展娱乐计划，这一方法的核心思想是认为玩在一起的人，才能工作在一起。事实上，这是变相地延长工作时间而不是缩短工作时间。
2增加工资
显然这会产生激励，而且它使人去努力追求下一次的工资增长。
3提高福利待遇
在这方面，美国的企业已经花费了相当于工资25％的钱，而人们还在为激励问题而抱怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇多了，而工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是员工有权必得的了。所以，除非拿出越来越多的钱用于提供附加福利，否则工人们就会觉得工厂在把时钟向后拨。当企业家们认识到工人的经济欲望和懒惰欲望是无穷无尽的时候，他们才开始求助于行为科学家。在批评企业家们不知道如何对待人的问题上，这些行为科学家更多地是基于人们的习惯而不是科学研究的结果。
4人际关系训练
管理阶层的人员在处理人际关系时要有一种真诚的态度，否则只会恶化上下级之间的人际关系，因此，这也导致了一种新的人际关系激励方式——敏感性训练的应用。
5敏感性训练
敏感性训练中最典型的问题是：你真正了解自己吗?你真正相信别人吗?你真心与他人合作吗?而有人还是把这一方法的失败归结为未能真正实施正确的敏感性训练课程。
企业人事经理们已经认识到：通过提供舒适的条件，运用经济手段，或是建立良好的人际关系来进行激励，只能得到暂时的效果。其问题不在于这些经理所做的努力本身，而在于员工没能理解经理们做出的努力。这一认识开辟了一个新的领域——沟通。
6交流沟通
管理者与下属缺乏有效的沟通，造成管理者无法知晓下级真正想法，即使请专家分析仍然无法奏效。
7双向沟通
管理人员为此采取了多种步骤，比如士气调查，建议计划，小组参与计划等。与过去相比，管理人员和员工更多地坐在一起进行交流，倾听彼此的意见。但是，这并没有在多大程度上改进激励的效果。
行为科学家们开始了更进一步的思考。他们发现，人们需要实现自我。持“自我实现论”的心理学家与人际关系心理学家共同提出了一种新的激励方式。
（8）工作参与
比如在生产项链表的装配线上，某个工人的工作是每天上1万个螺母，然而人们却说他正在制造世界上最著名的表。工作参与的另一种形式是使工人在一定程度上感到他能对自己的工作做主。其目的是给工人提供一种成就感，而这不是真正的成就，因为真正的成就取决于工作本身能否真正提供成就感。所以这一思想还是没能产生激励效果。
9与雇员谈心
这一形式最早应用于20世纪30年代在西方电气公司所进行的霍桑试验中，当时，谈心只是一种让员工通过向人诉说自己困难而减少心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业、组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己现在只是充当倾听者，也没有从根本上真正解决“如何激励员工”的问题。但是，这一形式也有积极的影响，它促进了有关心理咨询方面的谈心的进一步完善和发展。
我们再来看一下激励—保健因素理论。这个理论通过对一些工程师、会计师所进行的调查研究，得出了这样的结论：使人产生工作满意感和受到激励的因素与产生工作不满意感的因素是彼此独立各不相同的，同时这两种感受也不是相互对立的。工作满意感的对立面不是工作不满意感，而是没有工作满意感；同样，工作不满意感的对立面不是工作满意感，而是没有工作不满意感。
这涉及人的两种不同需要。一种需要来自人的动物本能，是一种抵御环境压力的内在动力，比如人的生理需要、要挣钱等。另一种需要是人所特有的成长需要，即取得成就的能力，以及通过成就来体验精神上的满足。在企业中，能满足成长需要的是工作内容，能满足本能需要的是工作环境。激励因素对于工作来说是内在的，它包括成就、成就得到承认、工作本身、责任，以及成长与发展。保健因素对于工作来说是外在的，它包括公司政策与管理方式、上级监督、人际关系、工作条件、工薪、地位与安全。
人事管理有三类最基本的思想，其一来自组织理论，其二来自工业工程理论，其三来自行为科学。在研究过程中，组织学家一直认为，只要把工作按照合理的方式组织起来，就能够获得最有效的工作结构和最完满的工作态度。因此，他把人的需要看成是无理性的、多种多变的。工业工程学家认为人是被动的，靠经济手段才能激励，可以通过把一个人置于有效率的工作过程中来满足他的需要。管理工程学家把人事管理的目标视为通过建立最适宜的激励系统来最有效地利用人类这种机器，他们相信，通过能够导致高效运转的工作设计，可以获得工作的优化组合以及适宜的工作态度。行为学家更注重的是群体情绪，员工的态度以及组织的社会与心理环境。他们认为人事管理主要应当集中在人际关系教育上，希望由此能使雇员产生积极健康的工作态度并创造一个符合人类价值观念的工作环境。他们相信良好的工作态度能产生有效的工作与组织结构。
职务丰富为员工提供了精神满足和成长的机会，而职务扩大化只是使工作在结构上扩大了。在企业的管理进程中，“职务丰富化”将不可避免地替代“职务扩大化”。
在职务丰富化的过程中，管理人员常常只是成功地分解了员工的个人贡献，而没有在他们熟悉的工作中为他们创造成长的机会。这实际上只是职务扩大化，我们称之为水平方向扩大职务范围(与此相对的是垂直方向扩大职务范围)，它提供的是激励因素，这才是职务丰富化的真正含义。它已经成为早期的职务扩大化计划中的主要问题，因为它只是增加了工作的无意义性。其典型做法包括：提高对员工的定额要求，对他们发出挑战，这等于零乘以零；增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零；把一些本身需要进一步进行的工作重新组合一下，这等于用一个零代替另一个零；去掉工作中最困难的部分，使员工得以轻松地完成更多的不那么有挑战性的工作，这等于减掉了员工更多的完成工作的希望。
管理人员在实施职务丰富化时应遵循如下步骤：
（1）选择可进行操作的工作。被选择进行丰富化的工作应具备这样的特点：在管理工程方面的投资不会导致成本的大幅度变化；员工对该项工作的态度很糟；花在保健因素方面的成本越来越高；激励将导致员工不同的工作表现。
（2）具有改进必成的信心。应当深信这些工作是能够被改变的。多年的传统使经理们认为工作内容是神圣不可侵犯的，似乎唯一的办法是采用以前那些激励人的老法子。
（3）坚持推陈出新的原则。尽量多地列出可能使职务丰富化的新主意，而先不要考虑其可行性。
（4）重在以激励为目的，审查这些新主意，剔除包含保守因素的建议，保留真正的激励建议。
（5）重视实质内容。剔除那些笼统的概念，比如“给他们更多的责任”这类话，因为在实际执行中很少能这样做，应当彻底摒弃只要形式不重实质内容的做法。
（6）剔除一切水平方向扩大职务范围的建议。
（7）进行有效的人员回避对那些职务范围将进行丰富化的员工，应当避免他们直接参与这一计划，因为这会由于人际关系方面的保守因素而影响职务丰富化的过程。创造动机的是工作内容，至于是否参与工作设计并不会产生动机。职务丰富化这一过程会在短期内结束，然而正是员工从此做什么工作将决定他们的动机，所以参与只会导致短期的效果。
（8）实施不可或缺的可控试验。在开始实施职务丰富化计划时，进行一次可控试验。至少选两个相似的组，在一段时间内对试验组系统提供一些激励因素，而对照组则不变。在试验过程中，两个组的保健因素相对稳定。有必要在事前和事后进行工作表现和工作态度的调查，以检验职务丰富化的效果。为了把员工对工作的看法和他对周围所有保健因素的感受区别开来，有关工作态度的调查应只限于激励因素的影响。
（9）应对前期实施的心理准备。对试验组在头几个星期内可能出现的工作质量下降应有所准备，因为工作的适应性会导致暂时的低效率。
（10）考虑到变革中的情绪效应。要预见到一线管理人员可能会对变革产生忧虑和对立的情绪。忧虑是因为他们害怕变革会给他们单位带来更糟的工作表现。而对立则是由于员工的自主性强了，失去监督责任的管理人员可能会觉得无事可做。但是，如果试验是成功的，那么管理人员就会发现许多过去被忽视了的或是未曾想到的新的监督和管理责任。
所以，以员工为中心的管理方式不是通过管理人员的教育，而是通过改变他们所做的工作来实现的。
影响及评价
赫茨伯格在管理学界的巨大声望，一方面是因为他提出了著名的“激励——保健因素理论”即“双历素理论”，另一方面是因为他对“职务丰富化”理论所进行的开拓性研究。他被视为20世纪50年代人际关系学派的代表人物。
