问题之二：预算编制与实际执行脱节。由于对预算管理缺乏科学认识，有的企业把预算编制等同为预算管理，主要表现在：一是没有把预算编制作为保证年度经营目标的手段，预算编制指标同经营目标“两张皮”。二是预算编制前没有进行充分的市场调研与客观分析，只是简单地“拍脑袋”，客观上缺乏实际指导意义。三是预算执行者为了减少压力，倾向于制定较为宽松的预算标准，使完成任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，形成“预算松弛”现象。具体表现为，预算执行者低估收入、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取投资项目和资源，在项目申报时故意压低支出预算，抬高项目收益，在项目被批准或实施过程中，不断调整投资规模或项目内容等。
问题之三：预算编制中财务部门与具体业务部门缺乏沟通协调。有的企业把预算编制看成是“纯财务行为”，其他业务人员很少参与，由于财务人员对具体经营业务缺乏了解其结果只能是“闭门造车”；有的企业在预算编制中，则过分强调业务的特殊性和专业性，业务预算由业务部门完成，财务部门只编制财务预算和综合预算，在对业务预算进行审核时，由于缺乏相应的专业支持，造成业务预算和财务预算不能很好地结合，导致预算执行过程中矛盾不断。
问题之四：预算精细化和实效性未能有效平衡。有的企业片面认为，预算作为一种管理控制手段，应对企业未来经营的每一个细节作出详细规定，越细越好。所以企业在预算编制过程中，往往不考虑企业的管理基础，盲目投入大量人力、物力，不仅没有促进企业管理，反而成为企业经营的束缚。而有的企业在预算编制和管理中，片面强调环境的不确定性和经营的灵活性，认为预算编制宜粗不宜细，只要把握几个大指标即可，致使企业预算在具体执行中难以发挥控制作用。
2.如何科学合理地编制预算
（1）科学定位，正确理解和把握预算管理的内涵。
预算管理应服从和服务于企业的整体战略目标，既要紧密结合公司的生产经营方式来推动和运行，又要实现预算管理与企业战略的有效衔接。同时，预算管理应紧密联结并支持绩效评价和薪酬福利系统，将企业整体利益和部门利益、员工利益有机结合。企业应逐步建立起“战略规划、业务计划、预算管理、绩效评估”四位一体的全面预算管理体系。当然，在预算管理的编制、执行和分析评价等环节中，还需遵循相应的理念和原则。尤其是在编制阶段，应坚持目标性、完整性、合理性和可控性等原则。而坚持这些原则，企业领导的重视和相关人员的密切配合是必不可少的，因此应对企业相关领导和业务人员进行必要的预算管理知识培训，以充分发挥相关人员的积极性和创造性。
（2）预算编制应坚持以战略为导向和出发点。
首先，预算目标应以落实企业战略目标为出发点。在预算编制过程中，应通过对企业内部权利和责任的整合与重新分配，建立监督和激励机制，确保企业战略意图的贯彻和战略目标的实现。其次，要把预算作为落实企业战略规划的重要工具。通过预算编制，统一各部门对企业经营目标的认识，产生战略协同效应。最后，引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式，通过不断修正使预算更加切合实际，逐步把战略目标转变为行动指南。在年度预算编制的基础上，应编制三年期滚动战略预算，以更好地发挥预算在资源配置中的作用，同时，应将预算与绩效考评紧密挂钩。
（3）预算编制应坚持以标准化流程为对象，以关键业绩指标为重点。
在预算编制和执行过程中，既要考虑企业战略目标的要求，又要充分结合企业的年度工作重点。应将固化和标准化的流程作为控制对象，把影响价值创造的主要因素分解为成本和现金流等关键要素，并进一步细化分解为具体关键控制指标。此外，还应结合企业发展阶段和各责任主体的特点，分别明确相关责任主体的关键业绩指标（KPI）并将其作为控制重点。如，总公司（投资中心）以净资产收益率、现金流为控制重点；子公司（投资中心）以资产收益率、现金流为控制重点；分公司、事业部（利润中心或内部模拟利润中心）以资产周转率、资产收益率、经营性现金流为控制重点；生产厂（成本中心）以成本控制为控制重点；管理部门（费用中心）以费用控制及有效性为控制重点；市场部门（费用中心）以品牌、市场占有率、回款为控制重点；研发部门（成本、费用中心）以新产品开发、成果转化为控制重点。从保障措施上。通过及时修订和补充配套的管理制度及强化基础管理等手段，保证预算编制结果的执行与有效落实。
（4）预算编制应坚持“上下结合、分类编制、逐级汇总”的方法。
从职能层面上，预算编制应按照自上而下、自下而上、上下结合的方法和程序进行。首先，总公司（或公司高层）要根据战略规划制定企业年度经营目标，经可行性分析后同预算编制政策一同下达。其次，由各经营单位按照公司下达的经营目标，编制出本单位的预算方案和主要控制指标（草案）并上报。再次，职能部门对各经营单位上报的预算方案（草案）进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由经营单位予以修正。最后，在修正的基础上编制出公司预算方案，经管理层讨论并上报决策机构审议批准后正式执行。
从业务层面上，预算编制应按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。财务预算应在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制，包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时，应将现金预算作为重点，平衡控制资金流转，从根源上控制公司的财务风险。
（5）预算编制应坚持以信息化为基础。
随着环境变化，计划和预算更新加快，经营决策频繁，没有一套严密的信息生成与传递系统，是不可能保证预算编制效率和效果的。因此，企业内部信息畅通，是预算编制质量的基本保证。必须保证信息在企业内部各相关主体之间及时、准确传递，减少各预算主体之间关系的不确定性。同时，要保证企业内部各预算主体的行为与整体目标和谐一致，必须重视企业信息生成和传递系统的建立，形成一套横向、纵向都顺畅、及时的信息沟通渠道和网络。
（6）预算编制应坚持同企业的实际管理水平和发展状况相匹配。
企业要本着循序渐进的思路不断完善和改进预算编制工作，既不能不顾现实基础，急于求成，盲目追求精细和过分准确，也不能过分强调困难，停滞不前。组织预算编制应按照“先易后难、先简后繁”和“由专项到体系”的思路及“编制与控制并重”的原则，注重效果和持续改进。通过“编制、执行、调整、分析、考核、再编制”等预算管理循环过程，逐步改进和提高预算编制和管理水平。
二、预算的执行
1.预算实施
预算实施就是：将经过企业所有者批准的预算计划投入执行，按计划进行日常收支管理工作。预算实施的重点是要求企业行为、个人行为指向需要完成的目标。企业行为是企业中不同个人行为的集合，人与人是有差异的，即使在相同的目标下，人们的行为表现也不可能完全—样，因此企业需要建立相应的企业流程、制度等行为规则来缩小个体的差异，使企业中不同的人行为表现出一致性。
2.预算执行情况跟踪
预算执行情况跟踪即在预算实施过程中对预算执行情况进行的实时检查。为有效地跟踪预算执行情况，企业应建立相应的预算监控和反馈机制，应由专门的机构（预算监控机构和预算反馈组织）或专人，对各项预算进行日常的分析、控制和督促，利用预算完成情况报表对各项预算的执行情况进行监控，按照既定的预算执行过程的报告体系，及时向预算执行单位、企业预算管理委员会以至董事会或经理办公会提供各项预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等监控信息。
3.预算执行分析
预算执行分析即企业管理层根据反馈的预算执行情况，对预算目标与实际执行结果之间的差距进行的分析，以便找出差距，分析差距产生原因。企业应当建立健全预算分析制度，并坚持贯彻执行。一是建立预算分析制度。为全面掌握预算的执行情况，企业应坚持“纵向到底、横向到边”的原则，建立健全预算分析制度。二是开展预算执行分析。预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，研究落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。通过预算执行分析工作，能够发现问题，调整控制措施，提供各级领导经营决策的依据，解决经营发展中存在的问题，促进企业各项经营管理工作。
4.预算调整
预算调整是指在预算监督的基础上，根据企业经营情况的变化对原预算进行的调整，调整过的预算经企业所有者批准后交企业经营者执行。
无论预算计划编制的多么完美，企业实际经营结果都会和计划有差距。当这种差距过大、原预算确实无法达成时，就需要对原预算进行必要的调整。由于预算往往和绩效考核联系在一起，因此预算也是企业各级经营人员之间、企业经营人员与企业所有者之间的一种经营契约。当预算出现偏差时必将导致契约的双方利益受到影响（通常为一方受损），这种影响在一定范围内时双方都可接受；当预算偏差过大，致使一方利益严重受损，就可能导致双方契约关系破裂，影响企业正常经营。当原预算确实不能顺利执行（无论是顺差还是逆差）时，为了平衡契约各方的利益，也需要对原预算进行调整。
