——存货积如山，企业何以堪
§§§第一节 存货——手机业之痛
CCD集团发布的2005年业绩快报显示，公司的净利润仅为1.01亿元，与2004相比大幅下降了50%以上。对于业绩大幅下滑，CCD集团的解释是，公司在2005年末计提了1亿元的存货跌价准备。事实上，CCD集团的高库存现象并非个案，存货积压已成为手机行业挥之不去的阴霾。对市场容量过于乐观而盲目生产所酿成的苦酒，还得由各家手机企业自己咽下去。
产能严重过剩
从2005年年初，我国的手机产量就已明显过剩。资料显示，2005年国内手机的实际产量为2.4亿部，而产能超过了3亿部。但2005国内对手机的需求还不到1亿部。供需之间的巨大缺口，直接表现为产品的严重积压。
引起人们关注手机高库存问题的，首先是TN股份。TN股份在2005的半年报中披露，公司存货从年初的9亿元激增至18亿元，已接近公司总资产的50%。同时，公司的经营性现金流量净额，也从2005的6.5亿元降为负1.1亿元。几乎在同一时间，其他数家手机公司（ZNG、TY电子）也爆出了资金链危机。而这与他们过高的库存之间，有相当的关系。
存货大幅贬值
为了扭转颓势，手机企业在2005年下半年展开了大规模的清仓活动。
TN股份2006年报显示，截至2005年12月31日，公司的存货为16.23亿元，比半年前减少了3亿元。但同时公司的净利润却因大规模促销而下降，并且应收账款也随之激增到4.33亿元，为半年报时的2.8倍。
至于ZNG、TY电子等公司，根据其2005年3季报，尽管清仓促销取得了一定成效，在第三季度也同样付出了亏损数千万元的代价。
2005第三季度TY电子亏损7300万元，公司解释是加大了清理库存产品的力度，导致了手机业务毛利总额大幅下降。ZNG的存货也从6月末时的46782.65万元，下降到9月末时的37631.54万元。不过，由于对旧型号进行降价处理，使得公司的毛利率变为负2.31%。
分析发现，尽管ZNG、TY电子等公司确实在努力清货，但上述公司在第三季度的经营性现金流均为负值，同时这些公司的应收账款也出现一定程度的增加。
CCD集团的状况不容乐观。该公司2005年3季报显示，2005年9月30日存货为68.16亿元，比2004年6月30日时的41.14亿元又增加了近27亿元。从2006年年初起，国产手机又展开了新一轮的价格战。短短一个多月的时间内，手机整体价格下降了20%～30%。这也难怪CCD集团在2004年12月31日提取了存货跌价准备后，又根据2005年1～2月份产品的实际销售价格，追加计提2004年末存货跌价准备1亿元。
生产热情降温
面对不利的销售状况，手机企业当初高涨的生产热情迅速降温。2006年1月至3月，我国手机产量与2005同期相比减少了21.7%。与此同时，据相关负责人介绍，2006年一季度的新机型为174款，也比2005同期有所减少。
手机企业显然希望通过加大促销力度以及减少新款手机供应，尽快抛下存货这个大包袱。不过，对于那些存货仍占公司总资产相当比例的企业而言，“割肉”历程显然不会那么快就结束。
§§§第二节 仓库里的那些事儿
存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个老板若要企业保持较高的赢利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。
一、存货
1.存货的概念
存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。
企业置留存货的原因，一方面是为了保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。
2.存货特点
（1）存货属于有形资产，具有物质实体。存货的这一特征，使其与企业的许多其他无实物形态的资产相区别，如无形资产、应收账款、应收票据、短期投资、长期投资等，同时也将现金与银行存款排除在存货的范围之外。
（2）存货属于流动资产，具有较大的流动性，但其流动性又低于现金、应收账款等其他流动资产。存货的这一特征，使其区别于企业其他各种有物质实体存在的资产，如固定资产、在建工程等。企业的低值易耗品由于价值较低、较容易损坏、使用期限短、具有较大的流动性，因此将其列入存货的范围之内。
（3）企业持有存货的目的在于准备在正常经营过程中予以出售，如商品、产成品以及某些半成品等；或者将在生产或提供劳务的过程中耗用，制成产成品后再予以出售，如材料、包装物、低值易耗品等，或者仍然处在生产过程中，如在产成品、半成品等。存货的这一特征，使其与企业储存用于工程建造的各种工程物资相区别。
（4）存货具有时效性和发生潜在损失的可能性。在正常的生产经营过程中，存货将能够转换为货币资产或其他资产。但长期不能销售或耗用的商品、材料等，就有可能变为积压物资或者需降价销售，从而造成企业的损失。
二、存货周转率
在流动资产中，存货所占比重较大，存货的流动性将直接影响企业的流动比率。因此，必须特别重视对存货的分析。存货流动性的分析一般通过存货周转率来进行。
存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。它是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或叫存货的周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。其计算公式如下：
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低，它影响到企业的短期偿债能力，是整个企业管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货占用水平越低，流动性越强，存货转化为现金或应收帐款的速度就越快，这样会增强企业的短期偿债能力及获利能力。因此，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。通过存货周转速度分析，有利于找出存货管理中存在的问题，尽可能降低资金占用水平。
存货周转率反映了企业销售效率和存货使用效率。在正常情况下，如果企业经营顺利，存货周转率越高，说明企业存货周转得越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额也会越少。
§§§第三节 认识一个广义的存货管理
在谈到所谓“存货控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。
一、什么是存货管理
传统的狭义观点认为，存货管理（或存货控制）主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是存货控制的一种表现形式，或者可以定义为实物存货控制。那么，如何从广义的角度去理解存货控制呢？存货控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物存货控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个存货控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物存货控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的存货控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
为什么直到现在还有很多人对存货控制的理解仅仅局限于实物存货控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：
第一、我们的企业不重视存货控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。存货控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。
第二、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销库存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎存货控制就靠他们的软件就可以解决问题。即使像一些软件号称世界ERP领域的领先者，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“存货控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫存货控制的一些企业老板，更搞不清楚什么叫存货控制了。
其实，从广义地角度理解存货控制，应该包括以下几点：
第一、存货控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
第二、存货控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物存货控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到存货控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
第三、存货控制的组织结构与考核。既然存货控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现存货控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应存货控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而存货的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。
