该怎么办？答案是超越自己。如何超越？不要带着过去的标准与结果去学习，那样你只会以你自己的思维模式接受新东西，符合你自己的，你就接受；冲突的，你就反对。你要有一种新的标准与结论，那就是把自己放到国际化背景下，问自己：如果10年后企业规模增长了近1倍，我还能够继续领导这家企业吗？
拥有信仰与原则的企业是不可战胜的
这个世界的逻辑有时候似乎很奇怪，当我们很想赚钱的时候，反而赚不到钱。当我们把心放宽，一心只为顾客着想的时候，财富却突然就降临了。
表面看似矛盾的东西，其实背后的逻辑一点也不矛盾。市场经济从诞生的那一天起，就从根本上改变了价值的源泉：一个商品值多少钱，并不取决它对你有多少用处，而是取决于有多少人要，即稀缺性决定商品价值。所以，毕加索的画可能比几十吨粮食还贵。
作为商人，我们的价值是由谁决定的？当然是顾客。所以，当我们为顾客着想的时候，顾客一定也会替我们着想，这样，财富就从顾客那里流向了我们，这就是经营企业的基本逻辑。
市场经济其实并不完全是一种利益交换的经济，其核心是一种真理或信仰--一种对自由竞争、公平交换、客户价值的信仰。有时候真理或信仰似乎很“虚”，看不见，摸不着，可一旦我们发现那些看得见、摸得着的东西不能够让我们的内心安定的时候，真理或信仰就起作用了。
在经营企业的道路上，企业演变的这一两百年的历史，已经向我们明确地指出了企业持续之路，那就是遵从市场经济规律，弘扬人的尊严与创造力。
这就是现代企业制度的起源。制度的目的，是建立一个法治管理而不是人治管理的体系。法治管理是什么？法治管理就是说，我们不相信哪一个人，我们相信制度，相信大家事前共同制定的规范或约束。制度既然要大家遵守，那制度就必须符合事物发展的内在逻辑。从这个意义上讲，企业制度无非就是市场经济规律的体现，是弘扬人性尊严与创造力的体现。
柏拉图说过：“若神不在，一切皆无。”企业的持续发展战略从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之所以痛苦，是因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够凭借某个人的力量获得企业持续的发展和强大，企业所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。
明确了这一前提，经营企业就是一件简单的事了，为什么全世界的首富不是博士，而是从大学退学的比尔·盖茨，华人首富是没上过多少学的李嘉诚？可见做企业不是一个做学问的比赛，而是遵从规律的、简单的、创造财富的游戏。
懂得了这一点，出路便不难找到，关键在于企业家可不可以放下“老板的架子”，制度提前，自我退后？把客户价值放到信仰的地步，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是企业家的指令工作。
我们有多长时间没有与客户交流了？除了利益的交换，我们还有没有交流内心共同的信仰与信念？我们有多长时间没有与员工沟通了？除了纪律与考核，我们有没有交流过我们为什么要在一起做事，为什么要做这家企业？
第四、4R执行力系统：把游击队转变为正规军
从组织层面看，如果把一个组织看做一部机器，把组织的所有业务流程用1～12月的时间来编排--每个月应该做些什么，每周应当做什么，甚至每天应当做什么，应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是组织的执行管理系统。
而从员工层面来说，如果把每一个人看成是一家独立的公司，从结果交换的角度去看每天、每周、每月的行为，应当做什么，如何做，获得什么效果，如何奖励，这就是个人的自我执行管理系统。
对任何一家公司的管理，无非就是从组织与员工两个层面入手，4R执行力系统就是任何公司把“说的变成做的”，把“做的变成结果”，把“结果变成利润”的一套执行系统。
4R执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，激励
4R系统由四大部分组成，它们分别是【见图1-1】：
·R1结果【Result】--结果定义系统；
·R2责任【Responsibility】--岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”；
·R3检查【Review】--结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”；
·R4激励【Reward】--绩效评价系统，在执行层面也叫“即时奖励系统”。
R1--结果定义系统。在组织层面，主要内容是确定目标，并将计划和任务层层分解。通过将年度计划落实到具体部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。
在员工执行的层面，主要内容是对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。所以，在这一部分，重要的是“要结果，不要任务”。
R2--一对一责任系统。在组织层面，主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数据化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人，而不是靠老板的感觉用人”。
在员工执行层面，主要内容是明确结果针对的责任人，必须是一对一地明确责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定的目标，一定有相应的责任人。所以，在这一部分，重要的是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。
R3--节点检查系统。在组织层面，主要内容是对实际运营过程进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到“靠事实与数据经营，而不是依靠老板的感觉经营”。
在员工执行层面，主要内容是针对执行过程中经常会出现的不可控的现象，按照执行的重要节点，通过信息系统定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，而不是事后进行处罚，处罚不是目的，保证结果实现、不让错误发生才是执行的目的。所以，在这一部分，重要的是“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的”。
R4--即时激励系统。在组织层面，主要内容是通过对员工工作结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，保证员工多劳多得，并通过品牌分矩阵，将所有的员工按品牌分与对企业的认同感，强制分为明星员工【10%～15%】，中坚员工【25%～30%】，中等员工【25%～40%】，及格员工【15%～25%】和不及格员工【5%～10%】。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而做到“依靠结果和文化凝聚人，而不是凭老板的权威与亲情凝聚人”。
在员工执行层面，主要内容是人们在执行中，真正驱动立即行动的重要动力是成就感，而不是薪酬，这样，要促进执行力的提升，奖励就要及时，要多方位，而不仅仅是付给员工金钱报酬那么简单。所以，在这一部分，重要的是“你要什么，就立即奖励什么”，每一个人在内心深处都渴望得到承认，即时激励表明的是“我很重要”。
4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统：结果定义与责任，可以视为员工对管理者的第一个承诺--Yes；而C是过程检查控制--Check；当执行结束的时候，执行者需要再次向管理者报告：Yes！Finished！然后管理者要根据执行情况，对执行者进行即时奖励或处罚--Award！
4R执行力系统为什么如此强大
在这里，你很清楚地发现，4R执行力系统，是一套以结果为核心，以个人层面的自我承诺与责任为管理基点，以组织层面的检查与即时奖励为管控工具的一套个人与组织相结合的执行力管理系统。
为什么有些企业家能够管理几万人，而另一些企业家只能管理几十人？关键在于管理中出现的问题，谁在处理。只要员工出现的问题，他自己不能够处理，上交到公司解决，那么假设上交问题占所有问题的比例为1%，10000个员工每人有一个问题，上交了多少个问题？那就是100个问题，这就是为什么若干企业做不大的原因。
你本事再大，也解决不了那么多问题吧？有人说：“那我设计中层来管。”这么多问题提交上来，你要多少中层？况且中层本身又有自己要处理的问题。
4R的逻辑是从个人入手，通过YCYA系统，把所有的问题解决在执行者层面，责任一定不能够上移。相反，下属可以帮助上级解决问题，有了这样一套系统，就可以做到责任不上移，所有员工各司其职，各负其责。这样，组织的扩张就有了强大的保证。
这就是4R为什么如此强大的原因，对于员工来说，过程检查与结束后的即时奖励构成了一个“鞭子+蛋糕”的追赶系统。在检查中，4R通过第三方的检查来追踪、逼迫和帮助员工实现成长，而员工一旦实现了预期结果，就会立即获得奖励。
对于组织来说，4R是一个管控系统，特别是一个对高层有帮助的管控系统。为什么一开始要做结果承诺，为什么要明晰责任，为什么要检查？4R背后的逻辑其实是一句话：“我不相信！你不要对我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果。”
其实做企业本身，就是一个从“我不相信”开始的系统，为什么要做合同，做担保，做质量保证，背后就是一套“我不相信”的制约系统，只有你提供了足够的事实与证据，你就可以“免检”了。
从这个意义上讲，企业4R执行力系统的核心是一套法治执行系统，而不是一套能人系统。设想一下，任何一件事，只要用R1结果定义、R2一对一责任、R3节点检查、R4即时奖励与惩罚这4个R管起来，我们就可以保证这件事进入执行状态，将获得我们想要的结果。
