为什么员工害怕失败？
一旦我们从失败机理的层面探索失败原因，我们就很容易找到失败的原因，从而找到成功的钥匙。
并不是所有的失败都是负面的，失败的积极意义比我们想象的要多很多。
没有永远成功的企业，只有永远失败的企业。
我们在总结执行经验时，往往只偏重对成功经验的吸取，但在工业革命以来的200多年，有像GE这样连战连胜的辉煌，然而更多的是企业屡战屡败的悲剧。
倘若只研究成功的一面，而忽视失败的一面，那么，我们最多只看到半个战场。
人不可能不失败，因此人不可能对失败无动于衷。无论怎么成功，也无论怎么激励，我们都摆脱不了失败。既然失败是所有人都无法回避的，那么如何从失败中获得执行力，这正是我们要解决的问题！
我发现一个奇怪的现象：与中层或员工比起来，企业的老板不怎么怕失败。在经营活动中，老板经常遭遇失败，可好像老板没有多大感觉。但中层或员工失败了，却大多很害怕。也就是说，同样一个失败，似乎对员工或中层的打击，远远超过老板。
这个现象似乎不太合乎逻辑。企业垮台了损失最大的是老板、是高层，中层与员工应当说损失不大，照样可以到外面找到工作。但是公司的老板与高层的职业生涯基本就完结了：谁会雇用失败了的公司总裁？
但事实恰恰相反，为什么中层与员工比老板和公司高层更怕失败？看来问题不是出在失败本身，问题在于失败以后，我们如何看待失败带给我们的影响。
在中层或基层员工看来，失败意味着表现欠佳，没有成功，能力不足，或者是有弱点或缺点，毅力不够。但老板和高层恰恰相反，高层认为这是增加了经验，懂得了方法，提高了能力，增加了斗志，磨炼了意志。
同样一个失败，在中层和基层员工眼里，是“能力不足”、“毅力不够”、“表现欠佳”，而在老板或高层眼里，却是“提高了方法”、“磨练了意志”、“增加了经验”。如此大的差异说明什么？说明在经营企业的时候，我们很少去考虑中下层员工对失败为什么有如此不同的反应。
如何使中层经理像高层一样，把失败转化成动力？这是以往我们常常忽略的，或者说我们从来没有认真面对过：为什么做中层或基层员工对待失败会与老板或高层有所不同？
在我看来，之所以老板与高层不怕失败，或者说不容易被失败击倒，是因为老板或中高层对待失败的时候，往往把分析、查明失败原因与追究失败责任分开。因为这种时候，责任不是第一位的，而找出失败的原因从而获得成功才是第一位的。
如果我们是从失败的机理的层面来探索，我们就很容易找到失败的原因，从而找到成功的钥匙。既然这样，失败当然是“增加了经验”、“改进了方法”、“磨练了意志”。
同样，中下层害怕失败的原因，就是往往把分析、查明失败原因与追究失败责任等同起来。当中层或员工面对失败的时候，他们面对的不是如何找到失败的原因，而更多的是自己要为这一失败承担责任。一旦失败的原因是在责任层面进行的时候，我们就很容易把失败等同于我们人性中的弱点。既然这样，从失败中获得的自然就是“能力不足”、“毅力不够”、“表现欠佳”。
研究失败对提升执行力的意义就在于此。
我们不可能不让失败的人承担责任，但承担责任并不能解决问题，因为有很多失败并不是“人力可控的”，这个意思就是说，有时候失败本身可能就是我们了解事物发展规律的唯一途径，那么，这种时候重要的是什么？
这就是从失败中提升执行力的真正价值所在，在这里失败是一种通向成功的重要机制。尽管我们不喜欢失败，不愿意失败，但问题是为什么失败无处不在？
结论是，并不是所有的失败都是负面的，失败的积极意义比我们想象的要多很多。
为勇气和原则而战
失败是否能够转化成为战斗力，最重要的因素就是失败能否转化成一种信念；在这种转化机制建立起来之后，越失败，信念就越坚定。
所有伟大的军队都是有信仰的军队，“不成功则成仁”。同样，所有伟大的企业都是有勇气与原则的企业。
在真理的捍卫者那里，失败算什么？失败只会使信念更坚定，在这里，失败是培育信仰的一种催化剂。
所以，失败是否能够转化成为战斗力？最重要的因素就是失败能否转化成一种信念，在这种转化机制建立起来之后，越失败，信念就越坚强。
有本很著名的书叫《第二十二条军规》，讲的是美国海军22条军规中，有这么一条：“如果开战在即，声称自己精神失常的士兵一律视为正常，因为他们清楚知道自己害怕失败。”
为什么一律视为正常呢？因为所有正常人都害怕战争，你因为战争说自己精神失常，那说明你知道自己的害怕，所以很正常。
但反过来，开战在即，说自己不害怕，说自己精神很正常的士兵，是不是就不正常了？《第二十二条军规》讽刺的就是这种矛盾的军令。
事实上，从失败提升执行力的角度理解，就会发现这条军规并不矛盾。不害怕的士兵也很正常，因为他们为信仰而战，所以，失败或牺牲就是他们报效这种信念的最好工具。
只有在没有信仰的军队中，22条军规才被视为矛盾的军规。
历史与事实证明，所有伟大的军队都是有信仰的军队，“不成功则成仁”。同样，所有伟大的企业都是有勇气与原则的企业。
为什么总有日本和韩国的企业家失败后自杀的现象发生？因为日本和韩国企业做大做强的机制，是建立在集体主义之上的，为民族和国家而做好企业，成为这两个国家优秀企业最大的动力。他们愿意与团队共荣共损。索尼20世纪五六十年代为自己树立的核心价值观，就是“提高日本的国家地位”，它的使命中有这么一句：“让日本制造成为质量优良的代名词”。
同样，韩国三星能够在今天如此傲视群雄，它的精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战。20世纪80年代，一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星，他们高喊着“一定要打败日本人”加入韩国企业。
在这种为国家为民族而做企业的信念下，“不成功便成仁”的荣誉感，促使他们要为荣誉而战。他们用这种方式向世人表明，他们做企业是有信仰的，有信仰的人是不害怕失败的。自杀不是害怕，而是对责任的承担。
用军队去对照企业，我们不难发现，失败是培养信仰成长的空气和水。在军队里面什么样的士兵是打不倒的呢？一定是有信仰的士兵。在企业中，信仰往往体现为勇气和原则，这两样东西都是越失败、越强大。
工作中，从来没跟人红过脸的员工，往往是没有勇气面对风险的员工。老好人、人际关系特别好的人，通常都不是有原则的人。这说明什么？人际关系太好了就不会遭遇失败，不遭遇失败就很难培养出足够的勇气与坚定的原则。
